Gestion Talento Humano

¿Cómo podría ajustarse la filosofía ‘Just in time’ (JIT) al proceso de optimización de plantillas?

Esta filosofía se basa principalmente en dos expresiones que resumen sus objetivos, "el hábito de ir mejorando" y la "eliminación de prácticas desperdiciadoras". El J.I.T. busca que continuamente busquemos hacer las cosas mejor, hecho que raramente es apreciado en las empresas hoy en día, algunas de las cuales realizan una equívoca comparación entre sus medidas de minimizar costes con la eliminación de prácticas que producen desperdicio, esto es, prácticas que no suponen ningún beneficio para la empresa

Eliminar todas las actividades que no añadan valor al producto reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricación y aumenta el nivel de servicio a los clientes. Indirectamente, por supuesto, también puede aumentar las ventas. Eliminar despilfarros implica mucho más que un solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organización y exige la colaboración de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si queremos que la política sea eficaz no se puede dejar en manos de un "comité para la eliminación de despilfarros", sino que tiene que llegar a cada rincón de las operaciones de la empresa, es decir, sólo será eficaz si los empleados entienden completamente los conceptos y si se lleva a cabo alguna medida para aplicar la estrategia de eliminación de despilfarros.

JUSTO A TIEMPO - JUST IN TIME - (J. I. T.)

¿EN QUÉ CONSISTE?

Es un modelo de Calidad esencialmente diseñado para los procesos de producción. Originalmente fue implantado por la Toyota en Japón y toma los presupuestos de la Calidad y el Kaizen con énfasis en dos factores\: La gestión de tiempos productivos y el control del desperdicio. Enfatiza una filosofía de “calidad en la fuente”, queriendo significar que deben hacerse bien las cosas desde la primera vez con un control adecuado del proceso de alistamiento. En la industria automotriz esto es indispensable, ya que ello permite mantener la satisfacción de las expectativas de los clientes.

¿PARA QUÉ SIRVE?

Tiene como objetivo principal mejorar ostensiblemente los procesos de producción en línea. Permite establecer estándares e indicadores en el manejo del tiempo de producción y reducir los procesos improductivos en tiempo, mano de obra y materia prima.

¿QUIÉNES LO HAN UTILIZADO?

La Toyota se adjudica la creación del modelo. Desde entonces las empresas que intentan mantener procesos de Calidad y Kaizen le agregan un nuevo componente a sus procesos\: El control del desperdicio y la adecuada administración del tiempo.

¿CUÁNDO SE IMPLANTA?

Cuando se intenta mejorar ostensiblemente el proceso de producción de la empresa. Subprocesos claves en la línea de producción son la sincronía, el equilibrio y el control de flujos, en el manejo de la materia prima, los tiempos de alistamiento, la identificación de los cuellos de botella y el control del desperdicio.

¿CÓMO SE IMPLANTA?

Al igual que la Calidad y el Kaizen, se necesita una gran intervención en la dimensión de cultura y aprendizaje. Participan todos los trabajadores de la empresa en la identificación de los problemas de producción, se detectan los cuellos de botella y se diseñan sistemas efectivos de medición.

Es importante integrar a la producción la estrategia de “stock 0" o cero inventarios, por ello es importante utilizar el poder de negociación con los proveedores.

¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?

Mantener el paradigma de la producción en línea (en oposición al modelo sincrónico) y no haber creado una cultura de calidad en la empresa; en estos tiempos los procesos de producción esbelta es la decisión estratégica de producción más importante y para ello se necesita aplicar el Justo a Tiempo. Carecer de sistemas de medición confiables y una inadecuada planeación de la producción y de las operaciones constituyen los tropiezos más significativos.

¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?

La formalización de la producción y de los sistemas de operaciones es el resultado más evidente en la aplicación del modelo. Tiene un impacto fundamental en el control de los costos y en los márgenes de rentabilidad. Permite programar de manera sistemática y coherente las decisiones de modernización de las plantas y de nuevas inversiones en la optimización de la cadena de producción.

El control del desperdicio permite eliminar pasos innecesarios en el proceso de manufactura y aclara los verdaderos componentes de agregación de valor en el producto y el servicio.

Pregunta 10

Busque en Internet, libros, artículos, reflexiones y puntos de vista con respecto al modelo de Beer y colaboradores. Extracte como mínimo 6 de estos puntos de vista. Luego construya un texto de 20 líneas en donde destaque los aciertos y los desaciertos del modelo de Beer y colaboradores. Recuerde que los autores deben quedar correctamente citados y la bibliografía debe quedar correctamente desarrollada al final del texto.

Los aciertos de este modelo son:

Busca la participación de cada uno de los empleados; como pieza fundamental para poder llegar al alcance de los objetivos pertenecientes a la empresa

Busca un equilibrio de las situaciones competitivas entre las políticas que lideran las consecuencias y resultados específicos en materia de gestión del talento humano. (Callender, 2008)

Comprende todas las decisiones y acciones directivas que afectan la relación entre los empleados y la organización. (González, 2004)

Se establecen los roles, funciones y responsabilidades de los empleados en la consecución de metas y objetivos.

El rendimiento de cada trabajador puede ser comparado con unos estándares establecidos y, por ende, evaluado. Pueden tener una visión clara y exacta del rendimiento que se espera de ellos. Conocen con bastante detalle el nivel de calificación requerido para ocupar un puesto y para ser promocionado

Permiten a los trabajadores un feedback preciso, al comparar su actuación real con una actuación esperada.

Los desaciertos de este modelo pueden ser:

Muchas empresas no le dan un buen uso al modelo de Beer y eso origina desaciertos como por ejemplo: Ausencia de método formal de evaluación de competencias; promociones, traslados, cambios de cargo sin evaluaciones formales; ausencia de pruebas Psicotécnicas; carencia de estudios respaldados con hechos y datos; etc

Existe gran dificultad para describir correctamente un puesto de trabajo en estos términos; generalmente requiere de expertos analistas y redactores de descripciones.

Cuando cambian las condiciones generales y/o específicas del puesto de trabajo, habrá que proceder a nuevas descripciones. No son suficientes para llevar a cabo la clasificación y valoración de los puestos de trabajo

Puede complicar las aseveraciones ambiguas que con tanta frecuencia aparecen en muchas descripciones convencionales.

BIBLIOGRAFÍA

CALLENDER, G. (2008). Efficiency and Management. Taylor and Francis.

MESA GONZÁLEZ, R. (2004). Apuntes sobre la Gestión de los Recursos Humanos en la Empresa.

ENLACE WEB:

http://www.eumed.net/ce/2009b/

[Leído: 16 de Agosto de 2013]

Modelo de Beer y colaboradores. Los autores del modelo abarcaron todas las actividades clave de GRH en cuatro áreas con las mismas denominaciones de esas políticas.

En el se explica que la influencia de los empleados (participación, involucramiento) es considerada central, actuando sobre las restantes áreas o políticas de RRHH. (Sistema de trabajo, Flujo de RRHH y sistemas de recompensas).

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