Modelo De Gestión Para El Proceso De Implementación De Investigación Aplicada En Ingenio La Unión, S.A. Guatemala
Enviado por MROLANDO • 2 de Abril de 2013 • 3.074 Palabras (13 Páginas) • 702 Visitas
Modelo de gestión para el proceso de implementación de
Investigación Aplicada en Ingenio La Unión, S.A. Guatemala
Autores: José Luis Alfaro1, Hernán Alvarez2
Resumen
El presente trabajo propone un modelo de gestión inspirado en la evolución del conocimiento desarrollado
internamente por Ingenio La Unión, S.A de Guatemala. Adicionalmente, se describe la estrategia empleada
para la implementación de un proceso de investigación aplicada, la cual tiene una visión distinta a
las utilizadas tradicionalmente que dedican un grupo élite a ese proceso. Se propone una extensión al
modelo de organizaciones basadas en aprendizaje, para representar una gestión exitosa de la investigación
en ambientes industriales. La implementación se desarrolló mediante formación de equipos de alto
rendimiento a nivel profesional e involucrado en la operación del ingenio. Este proceso logró consolidar la
ampliación de molienda de 11,700 a 16,300 toneladas métricas de caña al día, continuidad en la operación
de evaporación, mejora en la eficiencia de calderas y la reducción en las pérdidas de sacarosa.
Palabras clave
Innovación, gestión, investigación, modelo, conocimiento.
Introducción
Ingenio La Unión, S.A. ha trabajado por muchos años en la transformación cultural de la solución de problemas
con base a información y no basado únicamente en la experiencia. Los primeros pasos se dieron
en la búsqueda de la calidad al utilizar como herramienta de gestión la Calidad Total y la formación de
Círculos de Calidad, todo ello en la década de los noventa. Esta herramienta junto a la capacitación intensiva
y educación formal permitieron la creación de equipos de trabajo multidisciplinarios enfocados a
resolver problemas altamente operativos. Sus resultados fueron sobresalientes y llevaron al ingenio a
liderar el benchamarking nacional de eficiencia operativa por más de diez años. La experiencia vivida
marcó una base preparatoria para evolucionar a una gestión del conocimiento que hoy en día está transformando
la industria.
1 Ingeniero Electrónico, MSC y MBA. Ingenio La Unión, S.A. y Presidente del Comité Técnico Industrial
Cengicaña, Guatemala. jlalfaro@launion.com.gt
2 Ingeniero Químico, MSC y Ph.D. Profesor Asociado, Escuela de Procesos y Energía
Facultad de Minas, Universidad Nacional de Colombia, Sede Medellín. hdalvare@unal.edu.co
Dice Peter Senge (1993) en su libro La Quinta Disciplina, dice: “La experiencia directa constituye un potente
medio de aprendizaje y está basada en ensayo y error, regularmente realizamos un acto y vemos
las consecuencias” finalmente se cuestiona: “¿ pero qué pasa cuando la experiencia nos domina y ya no
vemos las consecuencias”, esto se convierte en el gran dilema de las empresas hoy en día, ya que conforme
la experiencia pasa a ser parte de la cultura organizacional, la prueba y error se lleva a cabo en
todos los niveles, a pesar de que sabemos que las consecuencia de nuestras decisiones afectan a todo
el sistema y se extiende por meses o años.
El proceso tuvo sus orígenes en la participación del ingenio dentro de una red temática auspiciada por
CYTED (Programa Iberoamericano Ciencia y Tecnología para el Desarrollo) y que une a muchos científicos
de universidades Iberoamericanas. Esta relación involucró a personas con deseos de introducir la
investigación aplicada a la industria, una mentalidad fresca que llevó a enfrentar cambios de visión y retomar
las bases teóricas del ABC de la ingeniería de procesos.
En agosto de 2008 se planteó a la Dirección del ingenio una propuesta de investigación aplicada dentro
de Gerencia Industrial, la cual involucraba capacitación orientada al modelado, simulación y optimización
de los procesos existentes hasta esa fecha. Sin embargo, el proyecto de ampliación de la fábrica a
16,300 toneladas metricas de caña diaria hizo dar un giro total al enfoque. La curva de aprendizaje vivida
en la primera zafra con la ampliación dejó abierto el camino para muchas oportunidades de mejora. Los
grandes retos fueron conseguir estabilidad y consolidación de ese cambio drástico que representó un
incremento de 40% de capacidad en toda la planta. Para lograrlo, se revisaron los propósitos originales y
se redirigieron a: continuidad de molienda, reducción de pérdidas y eficiencia energética. La estrategia a
seguir fue de “atomizar la investigación”, es decir, hacer llegar información, capacitación y decisión a todo
nivel, y desarrollar el pensamiento crítico de las personas en todas las operaciones. Para ello se involucró
a todo el grupo de profesionales en tres equipos de trabajo, cada uno con un proyecto formal de investigación,
documentado en áreas temáticas relacionadas a las necesidades (Calderas, Evaporación y Cristalización).
Finalmente se tuvo el acompañamiento de un consultor metodológico que formalizó el uso del método
científico y su aplicación
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