Cultura Empresarial

CULTURA EMPRESARIAL, CREENCIAS Y VALORES

Seguramente todos podemos ser más efectivos y sentirnos más satisfechos en el trabajo, y que en buena medida ello depende también de las relaciones jerárquicas, como de los hábitos, normas, creencias y valores vigentes en las empresas, es decir, de lo que llamamos cultura funcional u organizacional; pero los cambios culturales desplegados en los últimos 15 ó 20 años no han sido siempre efectivos. Suponiendo que en verdad se pretendiera, los modelos mentales de las personas no se modifican con facilidad, y de casi nada servía colgar pósters por los pasillos para recordar los valores corporativos proclamados, o el estilo de dirección declarado, si no se hacía algo más que sí resultara efectivo.

Este articulo va dirigido a los actuales líderes o cabezas de empresas, miembros organizacionales e interesados en el tema corporativo para que observen y tomen un nuevo giro acerca de la productividad y competitividad en las empresas; una reforma cultural que vea al trabajador experto, que aprende continuamente, como un profesional portador de capital humano, y no tanto como un recurso, un seguidor, un empleado, un subordinado o un colaborador.

Podrá leerse con escepticismo o indiferencia, pero tal vez habríamos de revisar, sí, las creencias y los valores vigentes en las empresas, para contribuir a desatorar, desbloquear, desatascar la productividad, lo que parece constituir un objetivo cardinal.

Cada organización es única y todo es más complejo, pero quizá, allá donde no se haya dado ya de modo decidido, habría que dar, sí, un salto cuántico, rompedor, en las creencias y valores vigentes, es decir, en lo más profundo e intangible de las culturas organizacionales.

Existe una teoría llamada “teoría X” consiste en que los trabajadores están tendentes a eludir el trabajo y necesitan de continuo control, reduciendo al trabajador cualificado, al aprendedor permanente, a la sola obediencia al jefe y en vez de pedirle resultados y protagonismo, se le obliga a preparar respuestas y explicaciones para cuando sea preguntado, podemos estar desaprovechando gran parte del potencial disponible.

Sí, el trabajador del saber, visto como un recurso humano o como seguidor de su jefe o líder, puede limitarse a seguir instrucciones y sólo eso, inhibiendo quizá buena parte de su potencial. Se toma la obediencia por encima de la inteligencia, la complicidad por encima de la profesionalidad y la apariencia por encima de la experiencia.

En la economía del conocimiento, y tal como proponen las empresas más inteligentes e innovadoras, la obediencia no debería suponer renuncia a la inteligencia y a la creatividad, como tampoco el compromiso debería identificarse con la complicidad, cuando ésta suponga deslealtad a la profesión ejercida, dejación de escrúpulos, o renuncia a principios éticos universales.

No se trata tanto de alinear el esfuerzo con la voluntad del jefe o líder, como de hacerlo para alcanzar objetivos bien definidos y compartidos. Sin definir las metas no cabe hablar de liderazgo, porque nadie debe conducir sin saber a dónde va, o sin decírselo a quienes han de contribuir a llegar. De modo que tal vez no se trata tanto de incluir seminarios de liderazgo para directivos, como de compartir metas reales, empresarial y profesionalmente atractivas, y preparar a los trabajadores para alcanzarlas.

Los trabajadores del saber no se sienten seguidores de sus jefes, sino profesionales en sus áreas técnicas; que si alguien intenta manipularles, lo detectan y toman distancia; que hay también muchos directivos que aunque asistan a seminarios de liderazgo, saben bien que la condición de líder la dan los seguidores.

Se ve al directivo como camino de resultados colectivos, o como facilitador de que los caminos colectivos consigan sus resultados; pero lo segundo parece encajar mejor en la economía del conocimiento. He leído a prestigiosos expertos decir que “el jefe o líder es aquel que consigue que

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