ANALISIS ORGANIZACIONAL CORFO

Evaluación de la operación (satisfacción de usuarios)

Los principales resultados de la evaluación de procesos de estos instrumentos de CORFO a través

de la intermediación de los operadores son:

1. Los canales de comunicación de la existencia de los instrumentos de CORFO (difusión) son bastante diversos. Para FAT, FOCAL e incluso PROFO el principal agente de información es el técnico asesor. Para los PDP son otros actores del sistema (principalmente las empresas a las cuales ellos venden sus productos). Los AOI y la CORFO juegan un rol menor en el sistema.

Entonces, una parte importante de la información descansa en los asesores técnicos, lo que puede generar distorsión en la información debido a que son agentes con intereses directos en el sistema.

2. Los resultados de la encuesta a beneficiarios revelan heterogeneidad en la valoración del trabajo del técnico, lo que también influye en la evaluación del AOI. El FAT recibe baja calificación, seguido de cerca por el PROFO. Por otro lado, los asesores en FOCAL y PDP son mejor evaluados y, a bastante distancia, de FAT y PROFO. Esto demuestra que, tanto en FAT como en PROFO, existirían falencias en el trabajo de asesoría técnica y la mala gestión de éste también alcanza a los AOI. Además, un 10% de los empresarios participantes de un FAT evalúan que el compromiso de los asesores con el logro de los resultados de la empresa es inexistente.

3. Finalmente, la evaluación que los entrevistados hacen del rol de CORFO en las diferentes etapas es positiva, sin embargo los entrevistados no califican a CORFO con la nota más alta;lo que representa una crítica al sistema en general más que a su aplicación. Factores como burocracia, falta de financiamiento, inadecuados programas o demora en las decisiones, son nombrados en las entrevistas como elementos claves de esta percepción.

Recomendaciones

Generales

1. Se recomienda que CORFO realice un esfuerzo serio de focalización. Se proponen dos estrategias. La definición de una población objetivo más acotada a la actual, por ejemplo entre 5 mil UF y 50 mil UF. Adicionalmente se propone que CORFO incentive a las diferentes regiones para adicionar focalización territorial a los instrumentos. La idea es

encontrar empresas que presenten problemas en el ámbito de gestión y tengan

restricciones de liquidez. De esta manera los aportes de CORFO al fomento pueden hacer

la diferencia respecto del logro de resultados en las empresas y en su entorno.

2. Los esquemas de pago de los AOI actuales incentivan sólo la colocación de proyectos y

asesorías. Se requiere un sistema de pagos que no sólo se concentre en la ejecución, sino que también, este en línea con los resultados de impacto alcanzados por los proyectos y las asesorías. Por ejemplo, CORFO debería desarrollar un sistema de pagos a los AOI que incentive tanto la colocación como la obtención de resultados por parte de las empresas en los proyectos.

3. Los sistemas de seguimiento y evaluación de responsabilidad de la unidad central deben tener como fin el detectar problemas de implementación pero también la evaluación de impacto de los diferentes instrumentos con la finalidad de corregir o cerrar, según sea el caso, instrumentos que no cumplen con sus objetivos. El seguimiento administrativo por proyectos, como el que se genera a partir de la aplicación del SIFO 2, debe ser complementado con un sistema de seguimiento de resultados de impacto de manera de apoyar las decisiones en el nivel central.

II-

MINUTA EJECUTIVA

“Mejoramiento del Sistema de Intermediación de

CORFO”

FONDO DE MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN

PÚBLICA 2009

Problema Identificado

En el diagnóstico del proceso de intermediación de CORFO se detectaron cuatro

brechas:

1) Las AOI no están cubriendo adecuadamente los segmentos de clientes priorizados por COR FO, en términos de dimensiones geográficas, sectoriales y de tamaño de empresas. El 73% de los AOI no tiene una definición clara de a quién debe

intermediar, advirtiéndose en la práctica que se reciben proyectos de empresas de

sectores no necesariamente priorizados por la estrategia de CORFO.

2) El seguimiento, control y evaluación de los AOI sólo está referido a la gestión

operativa de los instrumentos de fomento (cumplimiento de regulaciones,

procedimientos establecidos, ejecución presupuestaria y seguimiento técnico-

financiero de proyectos), sin considerar indicadores de resultado y estándares de

calidad de servicio.

3) El sistema de pago a los AOI establecido por CORFO, basado en el volumen de

colocaciones, determina que la obtención de resultados no necesariamente sea

priorizada por parte de los AOI. El 83% de los AOI definen metas para su

operación, pero el 76% de estas metas se basan en el número de colocaciones y

sólo un 7% se basan en resultados o impactos de los servicios de fomento.

4) El Sistema de Intermediación no recoge información sobre la atención de los

potenciales clientes que se acercan a CORFO o a los AOI, tipo de consultas que

realizan, servicios que esperan obtener de CORFO, entre otros datos relevantes

para dimensionar la demanda y orientar la colocación de instrumentos.

Propuesta de Solución

a. Objetivo de Gestión.

Incrementar la cobertura de los instrumentos de fomento en los segmentos de

empresarios priorizados por CORFO, y mejorar el desempeño de los AOI

considerando

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