Analisi Foda

ESTRATEGIAS SEGÚN EL DIAMANTE PORTERIANO.

• La empresa Santo Domingo de Guzman forma parte de un mercado de competencia monopolística. Esto se debe, a que el mercado lo conforman una gran cantidad de empresas con ciertas ventajas o no sobre las otras empresas. La mayoría tiene productos que tienen a ser homogéneos; sin embargo, pueden ser diferenciados por la marca y el producto. Este es el caso de Santo Domingo de Guzman, si bien esta en un mercado de competencia monopolística, tiene una ventaja por la franquicia PECSA que por la integración vertical de su producción, almacenaje y distribución le permite reducir costos (economía de escala) y mantener precios competitivos. En este sentido, la capacidad competitiva de la empresa Santo Domingo de Guzman dentro del sector distribuidor de hidrocarburos, a traido como resultado obtener los productos o servicios a menor precio que la competencia y ser el líder en costes. Las fuentes de ventaja pueden incluir acceso preferencial a nuestros productos, que constantemente son fiscalizados, objetos de supervisión y control de calidad de combustibles por los organismos pertinentes como OSINERGMIN, con tecnología superior, que garantiza pruebas optimas y de calidad , obteniendo como resultados los niveles y standares adecuados, que garantizan su competitividad y productividad en el mercado.

Como consecuencia el producto o servicio es percibido por los clientes como exclusivo, como único sectorialmente, siendo el líder en diferenciación, por los varios atributos de calidad que son ampliamente valorados por los clientes, lo que justifica sus precios.

RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES: Afirmando que este es un mercado de competencia monopólica, también podemos afirmar que éste se encuentra segmentado por sectores socioeconómicos. Es más frecuente que las ventas de Santo Domingo de Guzman SRL se realicen en los sectores A, B y C, y Empresariales, por lo que la demanda de los sectores D y E puede ser cubierta por las estaciones de servicio próximas o pequeñas.

PODER DE NEGOCIACIÓN CON PROVEEDORES

Como hemos mencionado con anterioridad, los productos que necesita Santo Domingo de Guzman SRL Fernando son materias primas para la elaboración de alimentos balanceados, y elementos para envasar sus productos. Como hemos visto, se tratan de productos muy específicos, asimismo, para abastecerse de éstos, la empresa cuenta con un sistema riguroso de evaluación de evaluación de proveedores. “A través de la solicitud de evaluación las empresas serán seleccionadas con la finalidad de formar parte del Registro de Proveedores de los productos que se presentan en el cuadro inferior”.A partir de esto, podemos afirmar que la empresa tiene un poder de negociación muy fuerte con sus proveedores. Esto se da básicamente por la cantidad de productos que compra San Fernando. Lo cual lo vuelve un comprador muy exquisito, y que no tiene problemas para cambiar de proveedor. Por esto, la empresa puede restringir mucho a sus proveedores. Por ejemplo, la empresa cuenta con un sistema de MEDICION DEDESEMPEÑO DEL PROVEEDOR.

3. Desarrolle la estrategia de gestión de la arquitectura empresarial que soporte el Sistema de Información Gerencial definido en función a la pregunta anterior.

“ Arquitectura Empresarial es el proceso de trasladar una visión y estrategia de negocio en un cambio efectivo, comunicando las capacidades actuales y repensando los principios y los modelos que describen el estado futuro de la empresa y facilitan su evolución.”

La arquitectura empresarial de la Estación de Servicio Santo Domingo de Guzman SRL, tiene como principal objetivo garantizar la correcta alineación de la tecnología y los procesos de negocio en la organización, con el propósito de alcanzar el cumplimiento de sus objetivos estratégicos. Es el esquema mediante el cual se representan todos los componentes, procesos y políticas que maneja una organización a través de modelos que permiten alinear las reglas y objetivos del negocio con la tecnología, sistemas de información e infraestructura.

Una buena implementación de Arquitectura Empresarial debe ser el apoyo en la toma de decisiones estratégicas y efectivas que mejoran la calidad y eficacia organizacional y ayuden a responder de manera rápida y efectiva a los cambios, retos, oportunidades y desafíos de la organización.

Es común que los altos ejecutivos perciban en muchas ocasiones, el área de tecnología, como un conjunto de costos fijos, necesarios para soportar los procesos operativos que generan productos o servicios para sus clientes. Este conjunto de costos puede incluir: licencias de software, mantenimiento y compra de equipos, mantenimiento y compra de servidores, mantenimiento y soporte a los sistemas de información existentes, servicios telefónicos, conectividad a Internet, dominios y hosting de servidores, entre otros.

El reto de los arquitectos empresariales dentro de las organizaciones, es cambiar esta percepción, permitiendo que la organización pueda diferenciarse de su competencia, al tomar decisiones de forma ágil, optimizando sus procesos operativos, reduciendo sus costos internos, teniendo una mayor segmentación de sus clientes, o muchos otros beneficios que resultan de la correcta alineación de la tecnología y los procesos de negocio.

En resumen, la arquitectura empresarial permitiría a la alta gerencia establecer fácilmente el retorno de la inversión realizada en tecnología.

Planeación Estratégica

Los proyectos de arquitectura empresarial requieren de un proceso de planeación estratégica donde se define el conjunto de proyectos y subproyectos que tendrán como propósito transformar la organización desde su estado actual, hasta su estado deseado u objetivo. Todo lo anterior bajo el contexto de los lineamientos de la Misión, Visión y Estrategia Organizacional.

Teniendo en cuenta el impacto que tienen este tipo de transformaciones, se hace necesario contar con el patrocinio de la alta gerencia, al momento de diseñar y ejecutar cada uno de los proyectos e iniciativas.

El modelo de planeación de la arquitectura empresarial de la Empresa Santo Domingo de Guzmán en una organización, tiene los siguientes niveles:

1. Inicio: en esta etapa se define la metodología que se va a utilizar, los recursos que estarán involucrados durante el desarrollo del proyecto de arquitectura empresarial, que herramientas serán utilizadas, y se hace un claro énfasis en lograr el patrocinio de la alta gerencia.

2. Situación actual: se realiza un inventario de los procesos de negocio de la organización, los sistemas de información y la infraestructura tecnológica disponibles, y se realiza un análisis del nivel de alineación entre éstos.

3. Situación objetivo: se define la situación donde la organización quiere estar, al final del proyecto de arquitectura empresarial, en términos de:

a información, necesarios para manejar y proveer los datos definidos, y para soportar el negocio.

c. Arquitectura de tecnologías: se definen las plataformas tecnológicas necesarias para soportar los sistemas de información descritos en el punto anterior, y para soportar el negocio.

4. Plan de trabajo: se realiza un análisis costo / beneficio de cada uno de los proyectos necesarios para llegar a la situación objetivo; se clasifican estos proyectos de acuerdo a su prioridad, y se define un plan general de ejecución con sus respectivos plazos, recursos asignados y principales entregables.

Marco Metodológico

Existen varios frameworks para llevar a cabo el proceso de diseño, planeación, implementación y gobierno de la arquitectura empresarial de una organización.

1 El método descrito por TOGAF recomienda modelar la arquitectura empresarial empleando cuatro dominios:

2. Arquitectura del negocio: define la estructura funcional de una organización, en términos de sus objetivos estratégicos, capacidades y procesos de negocio, estructura y el manejo del conocimiento organizacional.

3. Arquitectura de los datos: define la estrategia para organización, integración y consolidación de datos, permitiendo la generación de informes, indicadores y tableros de control. (Inteligencia de negocio).

4. Arquitectura de los sistemas de información: define la estrategia para organización e integración de los sistemas de información, garantizando su correcta alineación con los procesos de negocio.

5. Arquitectura de tecnología: hace referencia a todos los componentes y elementos tecnológicos que soportan los sistemas de información y los medios de comunicación. Estas tecnologías deben garantizar la continuidad del negocio.

Estos cuatro dominios y arquitecturas deben garantizar que la organización pueda cumplir con sus objetivos estratégicos, apoyados en los datos e información necesaria para toma de decisiones, la cual es provista y administrada por los diferentes sistemas de información, los cuales requieren de una infraestructura tecnológica para funcionar correctamente

4. Desarrolle la estrategia de gestión del producto en función de la herramienta

definida en pregunta

La administración del producto es una de las funciones más importantes de la actividad empresarial, implica la definición de las características y beneficios de los productos o servicios competitivos mediante procesos de desarrollo, fabricación, y diseño de productos, marketing, ventas y servicio post venta adecuado al cliente final.

El administrador del producto es equivalente al gerente de cuentas en una empresa de servicios, los roles de la administración del producto, en ambos casos son similares, con la única diferencia que existe en cuanto al producto, (que es físico) en relación al servicio (que es intangible).

Beneficios

Los beneficios que las empresas obtienen de la gestión eficaz de sus productos son varios;

Permite precisar con claridad, los objetivos del producto en términos de volumen o participación de mercado, que sirven de base para la toma de decisiones sobre estrategias y operaciones a ejecutarse, ya sea a nivel de la empresa, de una línea de producto o un producto especifico

Permite identificar las fortalezas y debilidades competitivas, oportunidades y riesgos en los mercados con respecto al producto o línea

Ayuda a diseñar la estrategia del producto o línea que incluye aspectos de segmentación, posicionamiento, crecimiento, desarrollo tanto para los productos existentes como para los nuevos.

Ayuda a contralar y monitorear las actividades de marketing del producto

Las empresas necesitan tener sistemas organizativos adecuados para gestionar adecuadamente sus productos, los mismos deben responder a como se hallen estructurados sus mercados, la especialización del producto y la importancia de sus clientes, A mayor especialización del producto se imponen modelos de organización con gerencias de producto focalizados en atender mercados específicos.

La gestión del producto es un proceso constante y continuo, sólo de esta manera, se puede ir detectando diferencias entre los resultados obtenidos y los deseados, a partir de ello, se establecen las correcciones u modificaciones con respecto a las estrategias, operaciones o la forma de complementación del producto.

ol del gerente de producto

El rol del gerente de producto básicamente consiste en desarrollar los productos mercados y segmentos de consumidores para optimizar la venta de la línea de productos, y reforzar el posicionamiento comercial en cada categoría de producto, su misión está enfocado en el mantenimiento a largo plazo del producto, para ello deberá:

o Desarrollar un soporte de planificación, coordinación y comunicación adecuado Para la gestión del producto

o Desarrollar los productos en los aspectos de evolución de ventas, participación y penetración de mercado, y rentabilidad de los mismos.

o Realizar campañas publicitarias y promocionales relacionadas con los posicionamientos respectivos de cada uno de los productos

En conclusión la gestión de productos se concentra básicamente en tres cosas:

o ¿Cómo mejorar la productividad y rentabilidad de cada línea de productos?

o ¿Cómo sincronizar las actividades de marketing integral de la empresa con los objetivos de cada línea de producto?

o ¿Cómo dirigir e impulsar la innovación y desarrollo de productos de la empresa teniendo en cuenta las nuevas demandas de los consumidores?

8. Desarrolle la estrategia de gestión del proyecto en función de la herramienta

La intensificación de la actividad vinculada a la gestión de proyectos que en los últimos tiempos está teniendo lugar puede parecer paradójica en el actual escenario, impuesto por una crisis que está golpeando con dureza y no parece tener fin. Nada más lejos de la realidad. Este aumento de actividad es lógico siempre y cuando se entienda que un proyecto es un medio para materializar el cambio. Bajo este prisma resulta sencillo comprender que aquellas organizaciones capaces de gestionar mejor sus proyectos contarán con una importante ventaja respecto a sus competidores, pero también es necesario entender que hay aspectos que pueden condicionar este extremo.

Ignorar que la incertidumbre es inherente a los proyectos es un error que limita extraordinariamente el potencial de una organización. Resulta imprescindible que la operativa tome en consideración la existencia de la incertidumbre, y que sea capaz de gestionarla. Un claro ejemplo de ello es el cambio experimentado en sectores cuyas exigencias de mercado han motivado el paso de un contexto de producción seriada a otro en que el objetivo es la elaboración de un producto de alto nivel de personalización: aquellas empresas que no han sido capaces de reconocer las implicaciones del nuevo escenario se enfrentan cada día a situaciones en que los resultados obtenidos distan mucho de lo previsto en sus planes, sin tener siquiera nociones de la dirección de una eventual solución.

El supuesto de que la capacidad es infinita es otro gran obstáculo para el éxito. Obviamente, el problema en sí no es el no ser consciente de este hecho, sino la incapacidad de instaurar una operativa capaz de dar respuesta a las exigencias que la gestión de este tipo de entornos requiere. Gestionar las prioridades a nivel de proyectos, recursos y tareas, y hacerlo de manera alineada con la estrategia de la organización es una de las claves para obtener resultados, algo únicamente alcanzable a través de una operativa que cuente con una perspectiva global y donde objetivos, indicadores y acciones estén alineados.

En síntesis, la comprensión de las características inherentes a los entornos de proyectos es una condición necesaria para la identificación y desarrollo de una metodología adecuada al contexto en el que la organización trabaja. Su implantación efectiva y el posterior uso riguroso de la misma constituyen el único modo para gestionar con garantías dicho entorno, la vía para obtener una ventaja competitiva y mantenerla a lo largo del tiempo.

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