BLOOD BANANAS: CHIQUITA IN COLOMBIA

1. ¿Qué piensa usted que fueron las causas de las acciones de Chiquita in Colombia que finalmente la llevaron a su condena?

Chiquita in Colombia era de las empresas más reconocidas en el medio debió de tomar decisiones más certeras y en tiempo para evitar los problemas que tuvo.

La historia de Chiquita data de más de un siglo. Surge como sucesora de “United Fruit Company” fundada en 1899 y que en algún momento de su historia se convirtió en el mayor empleador de América Latina por varios años. En 1990 asume el nombre de “Chiquita Brands International” y es considerada una de las “Tres Grandes” junto con Dole y Del Monte.

En el 2002 “Chiquita” se declaro en bancarrota derivado de varios factores:

a) Un mercado mucha más competido,

b) Cambio en hábitos alimenticios de la gente, y

c) Los escándalos por manejos turbios, actos de corrupción, financiamiento a grupos guerrilleros y multas multimillonarias derivado de lo anterior.

Creemos, sin embargo, que la principal causa que llevaran a “Chiquita” a esta condena fue la ambición de contar con el monopolio del mercado internacional bananero a “cualquier” precio, el cual tuvo que pagar propiciado por las prácticas señaladas en el inciso c).

La compañía debió de considerar tomar acciones diferentes antes las extorciones que sufrió tomando en cuenta la responsabilidad social corporativa.

En el momento que la compañía comenzó a hacer negocios con los grupos criminales estaba destinada al fracaso, obviamente todo esto generado por el entorno social el cual rodeaba a la compañía. Como se explica en el caso, el hacer negocios en lugares donde se tienen problemas con la inseguridad y corrupción es muy complicado.

Con un escenario de poderío económico e inestabilidad socio-económica en Colombia, se propició que la empresa se encontrara en una situación desagradable donde las buenas decisiones hacen la diferencia sin embargo, las malas decisiones como en Chiquita, llevaron a la empresa a caer en actos de corrupción a escalas inimaginables.

“They recognized the need to have a uniform standard of corporate responsibility and the systems in place to consistently be able to demonstrate Chiquitita’s quality and trustworthiness in regards to corporate responsibility”. (Andreas Schotter, 2010)

2. ¿Cree usted que Chiquita o sus gerentes no tenían opción? ¿Sí o no y por qué?

En nuestra opinión “Chiquita” si tenía alternativas. Siempre las tuvo, solo que le ganó la ambición y tomo decisiones disfrazadas de humanitarismo. Las decisiones siempre deben de ir fundamentadas por una responsabilidad corporativa. Pudo haber invertido, en el tiempo lo que gasto en sobornos y financiamiento a la guerrilla en:

a) Eficientar y mejorar sus procesos de: Producción, almacenaje, transportación y comercialización.

b) Procurarle mejores condiciones contractuales y laborales a sus trabajadores.

c) Mejorar las comunidades y sus entornos en los lugares en que tenía presencia.

d) Apoyar a instituciones con fines humanitarios en lugar de guerrilleros / narcotraficantes

e) Buscar apoyo de los gobiernos de los países con mayor poderío económico a fin de acabar con las amenazas de dichos grupos guerrilleros.

f) Una posible reubicación geográfica.

g) Estudio en el impacto de las decisiones a largo y corto tiempo que se estaban tomando.

“Chiquita” siempre tuvo opciones. Tal como lo comenta el texto del caso, “Chiquita” pudo en el peor de los casos optar por no contar con operaciones en el mercado colombiano a fin de no propiciar una participación en la ilegalidad generando así un crecimiento de la delincuencia organizada al financiar parte de sus acciones.

Quizá es cierto que Chiquita se pudo ver amenazada por otros grupos ajenos, sin embargo, la ambición de hacer tener un monopolio predominando, fue lo que hizo que su ambición generara prácticas incongruentes. La ambición por no perder la cuantiosa utilidad que el mercado aportaba a sus arcas evitó que los ejecutivos de Chiquita se enfocaran en primera instancia en cumplir con los valores éticos que tendrían que haber perseguido en cada una de sus decisiones.

Siempre que se tienen que tomar las decisiones a niveles directivos se debe de realizar un análisis exhaustivo de consecuencias y valorar las opciones. Siempre considerando el bienestar de la marca y capital humano, aunque estas decisiones, sean costosas relativamente en ese momento. El daño causado a la marca la mayoría de las veces resulta en pérdida de participación en el mercado.

3. ¿A qué otras compañías o industrias cree usted que debería preocuparles la experiencia de Chiquita?

A todas. Lo que le ocurrió a Chiquita no es exclusivo de esta empresa, ni de un ramo, mucho menos de un mercado. Se trata de una situación a la que están expuestas todas las empresas tengan una ambición desmedida y que no midan las consecuencia de realizar actos que dañen a sus empleados, a la comunidad o a la ecología ya que tarde o temprano deberán pagar factura por ello, y más en un mundo tan globalizado y competido como el actual.

Es imprescindible que toda empresa en el mercado tenga un gran respeto hacia las sociedades en las que interactúa y no solo una gran ambición enfocada únicamente hacia el crecimiento económico: debe también recordarse que su operación debe dejar una huella pulcra en la sociedad. No basta con ser únicamente una fuente de empleo para las comunidades en las que opera sino también debe trascender al marcar una pauta sobre como operar éticamente demostrando que simultáneamente puede lograr ser un motor de crecimiento en todos los aspectos: económico, social, ecológico, etc.

Este tipo de acciones a lo largo de la historia han generado que existan regulaciones en contra de operaciones similares a las de Chiquita como la FCPA (Foreign Corrupt Practices Act por sus siglas en inglés) encargada de evitar cualquier pago de soborno a oficiales de gobiernos y figuras públicas como el que eventualmente hiciera Chiquita al presidente de Honduras para reducir los impuestos a sus productos. Estas regulaciones están encaminadas a marcar la pauta para evitar que cualquier empresa que tenga alguna participación en el mercado norteamericano pueda efectuar cualquier acto de corrupción en mercados extranjeros utilizando su poderío económico para obtener ventajas “competitivas”.

No solamente es cuestión de compañías, sino que el gobierno también debería estar involucrado en este tipo de situaciones para ayudar a ofrecer soluciones a este tipo de inconvenientes.

El público en general también deberá preocupar este tipo de situaciones, pues como es bien sabido, el que no conoce su historia está condenado a repetirla, de tal manera que un trabajo de todos los sectores de la sociedad son los que ayudarían a erradicar prácticas deshonestas.

4. ¿Qué podría hacer ahora el CEO Fernando Aguirre para restaurar la reputación de Chiquita para asegurar competitividad en el futuro?

Si bien, un primer paso importante fue el de reconocer un grande error al efectuar pagos por “protección”, no se emprendió inmediatamente acción alguna para resarcir los daños. Chiquita tuvo el gran acierto de admitir que operaba ilegalmente pero también tuvo el gran inconveniente de no emprender un plan de acciones correctivas e inclusive de justificar su proceder bajo la premisa de que únicamente actuar como un “padre protector” con sus empleados.

“He is still faced with the challenge to position the company on a more positive trajectory and escape the negative legacy and administrative heritage the continuous to saddle the company. What specifically should we do? Taken the higher moral ground, make the expedient choice.” (Andreas Schotter, 2010)

El CEO Fernando Aguirre puede restaurar la reputación de “Chiquita” realizando varias acciones, sin embargo, la una de las más importantes y que sin duda le puede dar mayores “dividendos” sociales y una gran oportunidad de sostenibilidad es comprometerse como Empresa Socialmente Responsable (estrategia de responsabilidad social) con los trabajadores, con la sociedad y con la ecología. La población de Colombia es uno de los actores que mayor pérdida tuvieron (incluso muertes), por lo tanto se debe de empezar el plan de acción desde la casa, para posteriormente pasar a amplitudes regionales, nacionales e internacionales.

En este sentido, un tema relevante es el trabajar, como ESR, en el marco de legalidad lo cual sin duda puede catapultar a “Chiquita” a niveles insospechados debido a la preferencia del consumidor que los identifique y reconozca como ESR debido a que para que Chiquita se recupere ya no depende tanto de la función de la oferta, ni tampoco del precio actual/futuro esperado del producto (o precio de los productos relacionados) o del ingreso del consumidor o del número de consumidores, sino que los gustos y preferencias del consumidor también juegan un papel en conjunto que podrían hacer la diferencia para tener una mayor cantidad de demanda, por lo que ser una ESR no sólo es una tendencia sino que el consumidor es cada vez más consiente de querer ayudar al mundo en el que vivimos.

Entre otras tareas sugerimos llevar acciones esenciales tales como:

• Promover el diálogo entre los actores de producción y comercialización de bananas.

• Mejorar las condiciones de salud laboral y medio ambiente.

• Mejorar las condiciones de vida en las familias dependientes directo o indirectos de la empresa.

• Realizar de forma internacional debates sociales, económicos, ecológicos, políticos con entidades que actúen directamente con la comercialización.

• Mantener las líneas de comunicación sanas y directas con entidades de gobierno en todos los niveles.

• Realizar acuerdos de marco regional con sindicatos de trabajadores bananeros.

• Participar en foros mundiales del giro bananero y otros tipos de fruta.

• Participar en campañas ecológicas y lograr certificaciones.

• Desarrollar mejores maneras de relacionarse con todos sus stakeholder.

• Monitoreo externo de cada una de las acciones tomadas para dar seguimiento, enfocándonos en el rescate de la apreciación de la marca con su entorno.

Referencias:

• BLOOD BANANAS: CHIQUITA IN COLOMBIA TB0245 Thunderbird School of Global Management. Andreas Schotter, Mary Teagarden.

• Worldcompliance. (2011). Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero. Recuperado el 04 de Mayo de 2013, de http://www.worldcompliance.com/es/resources/due-diligence-legislation/fcpa-legislation/fcpa-definition.aspx

• Charles Maurice, Christopher Thomas . (2012). Managerial Economics . USA: McGraw Hill.

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