Baco Vitalicio

Artículo I. Aspectos generales

n Nace en el año 1897 en Barcelona como consecuencia de la fusión de dos compañías, por un lado La Previsión (fundada en 1880) y de Banco Vitalicio (fundada en 1881).

n Crecimiento sostenido y constante a partir del año 1910 llegando a convertirse en la primera empresa de España en la década de los 60.

n A partir de 1970 comienza un progresivo deterioro que le lleva a descender hasta la octava posición del ranking de Compañías Aseguradoras, incluso en algún momento rozó las pérdidas.

n Al final de la década de los 70 entra una nueva cúpula directiva que realiza el siguiente diagnóstico:

o Estructura caduca.

o Permanencia de dos sedes centrales en Madrid y Barcelona. o Falta de coordinación.

o Escasa evolución de los productos.

o Muy escasa informatización.

n La estructura provincial se basaba en la figura de los Delegados Provinciales que se vinculaban a la empresa mediante contrato mercantil. Prácticamente habían dejado de crecer, además, era básicamente una estructura comercial por lo que su conocimiento técnico de los productos y su apoyo en funciones administrativas era muy escasa.

n Se inicia un profundo cambio en la estructura con decisiones tan relevantes como la supresión de la central de Madrid, la creación de una red de sucursales propias, implantación de una nueva organización, creación de nuevos perfiles profesionales, etc.

n En 1980 se convierte en Grupo Vitalicio Estrategia laboral

n Situación muy anómala respecto a su Convenio Colectivo. El último Convenio que se ha conseguido negociar y firmar se remonta a diciembre de 1997

n En los últimos años se ha producido una judicialización completa del marco de relaciones laborales; dos laudos en los últimos dos años y un arbitraje cuyo fallo fue recurrido por el Comité.

n A partir de 1982 la empresa se queda sin Convenio. Las relaciones colectivas tienen, en ese momento, una triple procedencia:

o El anterior Convenio de empresa para la parte “normativa”. o El Convenio Interprovincial para la actualización de salarios. o Las Ordenanzas Laborales del Sector.

n Básicamente, nos encontramos ante una regulación de las relaciones colectivas que no ha cambiado en lo sustancial desde 1970 y que hace casi imposible la modernización de la Compañía.

Caso Grupo Vitalicio

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n En 1984 se encarga a unos especialistas la realización de una Auditoría Laboral. Las conclusiones más relevantes son:

o Imposibilidad de prolongar esta anómala situación por más tiempo.

o Dificultad de gestionar los recursos humanos con el Convenio de empresa tácitamente en vigor.

o La nueva estrategia de descentralización de las operaciones y de extensión territorial es incompatible con esta situación.

n La propuesta de trabajo era muy ambiciosa y prácticamente tocaba todos los aspectos básicos de las relaciones laborales: nueva política retributiva, valoración del desempeño, jornada laboral, categorías profesionales, etc.

n La estrategia diseñada para su implantación consiste en la firma de pactos individuales con los trabajadores dado la imposibilidad de alcanzar acuerdos con los Sindicatos (CCOO, UGT y CNT)

n La implantación de esta estrategia debe tener en cuenta dos aspectos muy relevantes que pueden afectar a su implantación:

o Los criterios “paternalistas” que habían imperado en el modelo de relaciones entre la empresa y sus trabajadores desde su origen.

o Distanciamiento y desconfianza paulatina entre los trabajadores y su empresa, consecuencia directa de la ruptura de esa política paternalista imperante.

El Convenio Colectivo de las Sucursales

n Este nuevo Convenio supone un intento serio de adaptar la empresa a las nueva realidad del mundo de los seguros.

n Sus innovaciones y cambios respecto a la situación anterior son realmente relevantes. A destacar:

o Jornada de 1800 horas/año con distribución de horario partido (a cambio todos los sábados

serían festivos).

o Sistema de retribución basado en la valoración de puestos.

o Nuevo modelo de promoción basado en la capacidad y aptitudes.

o Posibilidad de motivar al personal comercial y administrativo por alcanzar objetivos de crecimiento.

o Seguro de vida y plan de pensiones. o...

La gestación del conflicto

n Tras presentarlo a los directivos territoriales, se inicia el acercamiento a tres Delegaciones de nueva creación consideradas “amigas” (Jerez, Huelva y Cuenca). Las negociaciones llegan rápido a buen puerto y el Convenio se firma el 29 de abril con efectos retroactivos a 1 de enero.

n Como es lógico, los Comités de Madrid y Barcelona se enteran de la situación y comienzan a convocar movilizaciones. En estos momentos su trabajo es doble: por un lado “calentar” a una plantilla sobre la

Caso Grupo Vitalicio

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n Las negociaciones para la firma del Convenio de Sucursales continúan y a final de mayo ya han firmado 16 Sucursales lo que representa un 60% del total de su red territorial.

n El conflicto está servido y camina claramente a su radicalización. Por un lado, el Comité se siente estafado y tacha a la empresa de “deslealtad” y haber cometido un “desfalco”. Por otro lado, la empresa ha llegado a una situación de “no retorno” si quiere mantener su competitividad e implantar su nuevo modelo organizativo

REFLEXIONES SOBRE EL CASO

1. El análisis del caso es difícil realizarla sin un somero conocimiento de la situación de las Relaciones Laborales en la España de mediados de los 80. Desde el punto de vista jurídico estaba casi “estrenado” el Estatuto de los Trabajadores, la mayoría de las empresas se regían por las Ordenanzas Laborales del franquismo (incluso anteriores

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