Balance Scorecard

Balanced scorecard y estrategia empresarial

Autor: Ramón Beltrán Costa

17-01-2012

El denominado Tablero de comando o Cuadro de Mando Integral o Cuadro de Registro Balanceado o Balanced Scorecard en la denominación original en inglés que le dieran sus autores: Robert Kaplan y David Norton en 1996 (1), está especialmente indicado para la aplicación de estrategias empresarias al actuar como un sistema de control impersonal desligando a los gerentes de esta tarea que tantas controversias y conflictos han traído.

Pero comencemos por definir la estrategia sabiendo que hay muchas aproximaciones en danza, aunque la mayoría carece de un fundamento científico y, sobre todo conceptual. En este sentido propondremos una que la tiene validada tras más de veinte años de aplicación en nuestro medio y en los mercados de los países más importantes del mundo. Es el que propone Peter Belohlavek (2) quien nos inspirara e ilustrara con claridad en este importante tema, podemos entonces decir que estrategia:

“es el conjunto de acciones para lograr la adaptación al medio- en el segmento de mercado en donde actúa la empresa – de modo tal que permita lograr los objetivos propios y los de la comunidad integrando acciones de máxima que nacen de las oportunidades del mercado, con las de mínima que fundamentalmente dependen de la propia organización” (3)

Si descomponemos esta definición tenemos que es indispensable en toda estrategia:

1. Tener plena conciencia de lo que se hace.

2. Definir el objetivo u objetivos a lograr.

3. Desarrollar un plan de acción que integre acciones de máxima y mínima.

El propósito de la estrategia es lograr que una empresa logre sus objetivos con un mínimo costo tanto en esfuerzo de su gente como en el monetario.

Pero ante todo es importante dejar en claro que desarrollar estrategias es un trabajo en equipo, tema no siempre considerado adecuadamente en nuestro medio, y en América Latina según mi experiencia en varios países y la que me han aportado colegas sobre este aspecto, ya que esto implica un acabado trabajo en las relaciones entre sus miembros.

Cuando esto no se da el equipo produce acciones en forma disfuncional y la empresa pasa a estar en peligro, nos señala con acierto el estudioso Belohlavek.

Por más que la decisión final que proponga el equipo que desarrolla la estrategia, esté en manos del dirigente que tiene el veto sobre la propuesta, el funcionamiento del equipo es el que establece en gran medida la calidad de las decisiones que se proponen.

Cuando un equipo se conforma para dirigir una empresa necesita ser solidario entre sí y buscar subordinar sus intereses personales a los de la Institución. Por eso es importante buscar también satisfacer los intereses personales, los del equipo y los de la Institución ya que, cuanto más disconcéntricos se encuentren, menor será el grado de complementariedad entre sus miembros.

El equipo, entonces, es una institución intermedia que lleva a la Empresa a su destino.

Los equipos de estrategia necesitan trabajar en armonía, y esta implica la aceptación del disenso más absoluto, así como la búsqueda del consenso cuando de la realidad se trata. Si bien la realidad es una sola cada uno tiene su propio Marco de Referencia (4) acerca de ella y tiende, por naturaleza, a aferrase a él. El objetivo del trabajo en equipo es lograr que la realidad, ambigua y escurridiza, se plasme en la base de las decisiones que el equipo necesita tomar sobre ella.

Pero este equipo debe ser un equipo de estrategas que cuente con la capacidad de producir estrategias. No hay estrategia sin estrategas que la conciban.

Además de poseer un amplio manejo conceptual para integrar un equipo de estrategas es necesario contar con una gran capacidad para compartir y saber tender puentes de disculpas reparadoras, especialmente cuando los conflictos internos del grupo exceden la capacidad de funcionamiento operativo. “El equipo que no se conforme con integrantes que hacen de la humildad un culto no será un grupo de “estado mayor” y solo podrá ser un equipo de análisis de la realidad”, nos señala acertadamente Belohlavek una vez más.

Cuando la búsqueda de la realidad y de las acciones alternativas sobre ella se tornan complejas, la capacidad de mirar y observar a través de los ojos de los demás – de manera empàtica- llevará a las soluciones buscadas. Por ello el compartir sin egoísmos es la base del trabajo en equipo para toda estrategia y la que permite lograr un marco de referencia en común sobre la misma.

Observemos un cuadro ilustrativo del proceso de formulación:

El Balance Scorecard- BSC- permite trasladar esta estrategia a términos operativos

Y lo hace logrando que sea comprendida por todos los miembros de la organización realizando un mapa de relaciones causa-efecto estratégico que permite percibir como se logran los objetivos a través de perspectivas que la dirección de la empresa, a través del trabajo en equipo efectuado, considere importantes para garantizar el éxito de su negocio.

Kaplan y Norton, en sus comienzos, utilizaron estas cuatro perspectivas:

1. Perspectiva financiera.

2. “ del cliente.

3. “ del crecimiento y aprendizaje.

4. “ de los procesos internos.

Nuestra experiencia como consultores nos lleva a incluir estas otras dos:

5. Perspectiva proveedores.

6. Perspectivas del comportamiento de las personas y de las acciones hacia la comunidad.

¿En qué fundamentos basamos este agregado?

En el que nos muestra al proveedor como el inicio de la cadena que permitirá satisfacer al cliente, es decir el que presenta los insumos o materia prima. Como ejemplo tenemos a las empresas automotrices que tuvieron que exigir a sus proveedores que certificaran una norma ISO 9001 /versión 2000 para que pudieran figurar en su listado de proveedores, tal como lo habían establecido en sus Casas Matrices.

Con respecto al comportamiento es porque es aquello que portamos con, aquello que com-porto y, cada uno de nosotros, en toda relación, en todo vínculo interhumano y es lo primero que percibe, primero

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