Caso Benihana

CASO BENIHANA

1. EL PROCESO

Cantidad: se caracteriza por tener un costo menor en desperdicios, producto de que su menú está compuesto de cuatro platos distintos: lomo de vacuno, filet mignon, pollo y camarones. El cliente podía escoger como plato principal cualquiera de ellos y como acompañamiento: brotes de soja, calabacín, champiñones frescos, cebolla y arroz. Estas restricciones permiten contar con un costo de almacenamiento menor.

Costos: Los costos de ventas son menores al promedio del mercado, teniendo una variación entre el 35 y 45%; sin embargo cuentan con costos de funcionamiento elevados producto de las características de su personal, la política paternalista de la empresa y la estrategia de marketing, en conclusión la búsqueda de maximización del valor agregado. De un margen bruto que varía entre 55 y 65% acaba con una ganancia neta que varía entre un 0.5 y 9%.

Calidad: se preocupa por la calidad total durante todo su proceso, esto es lo que caracteriza el valor agregado de la empresa. La calidad final del servicio del restaurante es producto del diseño, insumos, materiales indirectos y servicios postventa.

Tiempo Flujo del Proceso: El tiempo del flujo del proceso desde que un cliente ingresa al comedor y termina de cenar es máximo de 60 minutos en tiempos de mucha afluencia y de 90minutos cuando no hay mucha afluencia.

Flexibilidad: Consideramos que cuenta con una flexibilidad baja puesto que sólo puede ofrecer platos en base a las cuatro alternativas principales y todas preparadas sobre la plancha. De requerir un plato con los mismos insumos pero que necesiten otra tecnología no se podría atender (al horno, guiso, etc).

2. PROBLEMA CENTRAL

Como bien lo indica la lectura el problema central es saber qué estrategia debe usar “Benihana of Tokio” para desarrollarse y expandirse rápidamente.

3. HECHOS RELEVANTES AL PROBLEMA CENTRAL

Para poder expandirse Benihana empezó desde 1969 hasta 1970 en otorgar licencias, pero decidieron abandonarlo por diversos motivos ya que la mayoría de los licenciatarios eran hombres de negocio y en el fondo no conocían el negocio de restaurantes.

Para escoger una nueva locación Benihana tenía un criterio básico, los directivos querían estar seguros de que hubiera mucha gente en las cercanías o que pasaban por delante al ir a almorzar o a cenar.

El reclutar chef´s era una gran dificultad para Benihana. El chef era la clave del éxito de los restaurantes Benihana of Tokyo, por este motivo eran preparados muy concienzudamente, todos eran nativos japoneses y luego de pasar un periodo de aprendizaje de 3 años obtenían su título.

Benihana, tenía una actitud paternalista que mantenía con sus empleados, la retribución económica era buena, pero una parte importante de la retribución o compensación era intangible. Por lo tanto la rotación de personal era baja, a pesar que al mayoría de empelados regresaban a Japón.

Rocky Aoki consideraba que uno de los motivos del éxito de Benihana había sido la notable inversión en publicidad creativa y en relaciones públicas. La compañía invertía entre 8 y un 10% de su cifra de ventas.

Tenían un límite de apertura de nuevos locales a 5 por año, esto debido a que solo se disponía de dos equipos de carpinteros japoneses.

Para poder aperturar un nuevo local se requería de una inversión en infraestructura de US$ 300,000 además de contar con aproximadamente 30 personas nativas de Japón, distribuidos de la siguiente manera; 6 a 8 chef´s altamente entrenados, 6 a 8 camareras, 4 a 5 jefes de comedor y directores, 2 a 3 personas para el bar y el resto eran conductores y lavaplatos.

4. DIAGRAMA ACTIVIDADES:

5. CARACTERISTICAS DEL SERVICIO

El nivel de servicio es básico para Benihana, esto se puede observar desde la ubicación de sus locales: Lugares cercanos a donde la gente frecuenta ir a comer o cenar; zonas amplias de recepción, espera y bar donde se puede tomar un trago; una atención rápida y con característica de show; ambientación con artículos traídos directamente de Japón, insumos de suma calidad, etc.

El grado de contacto con el cliente es muy importante, en este caso es intenso, el comensal ve directamente como el chef prepara su comida y puede objetar o intervenir en cualquier momento, con una consulta u observación.

Se puede deducir del caso que las prioridades operacionales son: calidad y el trato al cliente.

6. ESTRATEGIA DE SERVICIO

• Trato al Cliente: Como todo restaurante, la atención al cliente es primordial para que éste se vaya satisfecho; como menciona Rocky en el texto “….mi filosofía de restaurantes es hacer que la gente se sienta feliz….”, esto refleja con claridad el valor que se le asigna a la atención del cliente.

• Rapidez y coveniencia en el servicio de entrega: La rotación de los clientes en Benihana es alto, lo cual representa una de las mayores ingresos. Esta alta rotación se debe principalmente a la rapidez en la preparación de las comidas.

• Precio: Como menciona el caso el precio es bastante cómodo un almuerzo promedio considerando una bebida está aproximadamente 6 dólares en el almuerzo y 10 dólares en la cena.

• Variedad: La variedad no es muy grande, sólo se cuenta con cuatro platos principales y cinco tipos de acompañamientos.

• Calidad de los productos tangibles: La calidad es excelente, existe una gran preocupación por los controles de calidad. Además como el comensal ve los insumos del plato a preparar puede darse cuenta inmediatamente de la calidad de los mismos.

• Habilidades únicas: Benihana se caracteriza por las habilidades únicas de sus chefs, los cuales cuentan con capacitación en Japón y Estados Unidos. Son habilidades que le dan al restaurant una ventaja competitiva y una característica diferencial.

7. PRODUCTIVIDAD

Factores de la productividad de la empresa:

Dentro

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