CASO DABBAWALA

RESUMEN

La operación de los Dabbawalas de Mumbai es ampliamente reconocida a nivel mundial en términos de excelencia logística. El modelo de gestión que han ido perfeccionando, en más de cien años de existencia, se fundamenta en cuatro dimensiones básicas: organización; gestión; procesos y cultura, las cuales presentan un perfecto alineamiento entre si y mutuamente se refuerzan. Configurando y potenciando así un sistema de trabajo que se centra en servir al cliente, en función del cumplimiento de un único objetivo: la entrega a tiempo.

DESARROLLO

“Creemos que el trabajo es digno de adoración, el tiempo es dinero y la unidad es poder”. Manish Tripathi, director honorario de dabbawalas de Mumbai.

En un día cualquiera, un dabba cambia de manos varias veces. Por la mañana un trabajador lo recoge desde el domicilio del cliente y se lo lleva (junto con otros dabbas) a la estación de tren más cercana, donde se clasifica de acuerdo a su destino. A continuación, es transportado en tren hasta la terminal ferroviaria próxima a su destino. Allí se le ordena de nuevo y es asignado a otro trabajador, que lo entrega a la oficina correspondiente justo antes de la hora del almuerzo. Por la tarde, el proceso se ejecuta en sentido inverso. Este proceso se repite contra viento y marea, todos los días hábiles de la semana en forma ininterrumpida y de manera puntual; totalizando más de 200.000 transacciones diarias, con un margen de éxito del 99,9999%.

Tal nivel de resultados se funda en la conjunción de una serie de factores concomitantes que generan un efecto sinérgico:

a) Organización

Para llevar a cabo su trabajo de manera más eficiente, los dabbawalas se han organizado en aproximadamente 200 unidades de alrededor de 25 personas que incluyen a 2 o 3 personas que hacen las veces de respaldos. Estos pequeños grupos tienen completa autonomía local. Tal estructura organizativa horizontal se adapta perfectamente para brindar un servicio de entrega de bajo costo.

La estructura de la asociación es de gran simplicidad. Hay un consejo gobernante, con su presidente, vicepresidente, secretario general, tesorero y 6 directores o consejeros. El resto son dabbawalas o los llamados muka- dams, personal que ejerce de cabeza de los grupos de trabajo.

b) Gestión

A partir del año 1983 los dabbawalas introdujeron un sistema de propietario-socio, con base en un modelo de repartición de utilidades. Grupos compuestos cada uno por unos 25 individuos, manejan sus propias finanzas, clientes y actividades operativas.

Los dabbawalas observan ciertas reglas en forma estricta: no pueden beber alcohol, no pueden comer hasta que se hayan completado todas sus entregas. Los trabajadores son multados o despedidos por errores repetidos o negligencia, una de las primeras lecciones que aprende un dabbawala está referida la importancia de la precisión: "El error es Horror", dice Arvind Talekar, portavoz de la Nutan Mumbai Tiffin Box Suppliers Charity Trust of Mumbai.

También se espera que los clientes cumplan con su parte en mantener la fluidez del proceso. Aquellos que se atrasan en forma reiterada son eliminados como clientes.

Los múqadams fungen como supervisores, ofreciendo asistencia para resolver problemas, arreglar disputas y supervisar la codificación, clasificación, cargas y descargas, cobros y pagos. Igualmente estos supervisores pueden ser elegidos para formar parte de uno de los dos comités que controlan el funcionamiento del sistema dabbawala.

Es así como los dabbawalas esencialmente se gestionan ellos mismos. Esto les ayuda a operar de manera eficiente y mantener los costos bajos y la calidad de servicio alta. Además, cada miembro del grupo es responsable de negociar con sus propios clientes los precios, ello dentro de los parámetros de precios establecidos por el comité directivo.

Para los dabbawalas el cliente se define como el “rey de reyes”, es más que el rey, es el que define calidad.

El cliente al cual dirigen sus esfuerzos son los oficinistas que no van a su casa a comer y pagan mensualmente por los servicios diarios de comida y reparto. Muchos dabbawalas llevan sirviendo en promedio más de 30 años a las mismas personas. Generando así una relación interpersonal de gran confianza que permite el conocimiento a la perfección de las necesidades de sus clientes. Prueba ello es que los dabbawalas aprovechan su horario más relajado de la tarde para interactuar con sus clientes, compartiendo información sobre los próximos cambios, cobrar las cuotas mensuales, y discutir cualquier problema que se pudiese haber generado.

Corolario de lo anterior es que el cliente tiene la seguridad que los dabbawalas cumplirán con su vocación de servicio de entrega a tiempo, aún cuando deban enfrentar las más adversas condiciones climáticas.

Cuando alguien quiere unirse a un grupo dabbawala local, es esta misma agrupación en su conjunto la que evalúa si existe demanda suficiente, que posibilite la incorporación de un nuevo integrante. Los nuevos miembros son entrenados por el grupo para colaborar en todas las funciones. Luego de seis meses de prueba, pueden adquirir una participación en el negocio, desembolsando una suma equivalente a diez veces a su ingreso mensual estimado, lo que los hace socios capitalistas y les da derecho a participar en las utilidades. Ello se traduce en una gran motivación por comprometerse con el éxito de su organización.

"Cada dabbawala es un stakeholder del sistema. Este es uno de los factores más motivadores. Nadie es empleado”. Manish Tripathi, director honorario de dabbawalas de Mumbai.

c) Procesos

El proceso que sigue el modelo dabbawala tiene que cumplir con tres

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