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CASO FEDEX Direccion Estrategica


Enviado por   •  1 de Diciembre de 2013  •  3.102 Palabras (13 Páginas)  •  1.505 Visitas

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CASO FEDEX

Durante años las aerolíneas han utilizado el concepto del eje central (hub) para el tráfico de pasajeros, trayéndolos a un centro metropolitano importante y llevándolos nuevamente a sus destinos. El fundador de Federal Express, Frederick Smith pensó en duplicar dicho concepto del eje central para entregar algo, cualquier paquete de un día a otro. La idea viene de sus años de estudiante en Yale donde a mediados de los 60´s la describió en una tesis universitaria, argumentando que la entrega de un día a otro no sólo era técnicamente factible sino además eminentemente deseable. Sin embargo, su profesor le dio una nota de – C (apenas Aprobado) señalando que el concepto no tenía sentido y no podía funcionar. Obtuvo la misma reacción cuando trató de comenzar un negocio basado en ese concepto. La sabiduría convencional rechazaba por inapropiada la idea de enviar un paquete de San Francisco a Los Ángeles, que sea llevado durante la noche a Memphis, Tennesse y luego remitirlo por cargo aéreo inmediatamente a los Ángeles.

Luego de 2 años en Vietnam, volvió a casa y decidió llevar a cabo su idea personalmente. Afortunadamente, contaba con 4 millones de dólares que recibió de la herencia de su padre. Gracias a los puntos ganados por un artículo publicado en una revista económica que delineaba una empresa que combinaba aviones privados y una flota de camionetas (furgones) de entrega pudo reunir 72 millones de inversionistas para hacer realidad su sueño.

La empresa comenzó en 1973 con 8 aviones y el escepticismo general de las empresas como UPS (fundada en 1907) y de los expertos académicos, en sus primeros 24 meses de operaciones estaba acumulando 24 millones de pérdidas. Smith, perseveró y logró implantar el uso innovador de un nuevo sistema de distribución (hub-and-spoke) y el mercado vindicó su visión de servicio. Hacia 1976, Fedex estaba aún en líneas rojas, sin embargo fue la 1ra. empresa en la historia económica de los Estados Unidos que logró ventas anuales por un valor de $us. 1.000 millones antes de terminar su primera década de existencia (meta superada más tarde por Compaq Computer, entre otras). Aún hoy se mantiene como el estándar con que se juzga a los competidores. Como dijo, James Barksdale, el funcionario jefe de operaciones hace algunos años: “La gente está tan desacostumbrada a un buen servicio, que cuando lo ven apenas pueden creerlo”.

Así, en los puestos de “Buscando calidad” de la revista “Distribución” de 1987, Fedex tenía puntajes sobresalientes, y que superaban de lejos a otras empresas del sector. Cuando la publicación “Informes al consumidor” comparó los servicios de entrega por aire y por tierra en 1986, llamó a sus clientes a que recojan un paquete en un día determinado. “Federal Express – señaló- hizo una demostración perfecta: nunca llegó tarde. Los otros couriers fallaron en su plazo en una de cada 3 entregas. “Lo que es más –informó la revista - la compañía hizo de lo más bien tanto al recoger un paquete como al entregarlo: “Fedex era más rápida (en recoger los paquetes) con un par de horas promedio y nunca falló en aparecer”. Los otros 3 servicios de correos probados hicieron que por lo menos 1 de los clientes de la revista “espere todo el día en vano”.

Una clave del éxito de Fedex fue la decisión de Smith de instalar las oficinas de la empresa en el aeropuerto internacional de Memphis. ¿Por qué Memphis? Sobre todo porque está localizada centralmente dentro de un radio de 600 millas de dos tercios de la población del país. También, el aeropuerto estaba vacío de medianoche a la mañana, lo que quiere decir que los aviones de salida y llegada no serían demorados o atrasados por el tráfico. Pero más importante, Memphis era ideal para garantizar la confiabilidad de un negocio que dependía de aviones, se debía asegurar que éstos tuvieran un lugar del que salir y al que llegar, sin que el aeropuerto estuviera regularmente bloqueado por la niebla o el mal tiempo; Memphis tiene aproximadamente 10 horas de niebla al año.

1.5 millones de paquetes diarios llegaban y partían a Memphis entre las 23:00 y las 3:00 los paquetes son clasificados, y a las 4:00 los aviones han sido cargados y comienzan a ser enviados a las diferentes ciudades del país. Los procesos de descarga, distribución y recarga, se efectúan en un complejo automatizado de 1 millón de pies cuadrados, (alrededor de 18 canchas de fútbol de espacio bajo sus techos y más de 60 millones de cinturones de carga). Fedex se convirtió en una fuerza dominante en el negocio de entrega de pedidos. En total, 420 aviones, 30.000 furgonetas y 96.000 personas trabajaban de manera sincronizada para repartir más de 1.5 millones de paquetes diarios. Posteriormente, se abrieron sucursales más pequeñas que funcionaban en otras ciudades. Eso significa que alrededor de un 30% del volumen de Fedex prescindía de Memphis completamente, Bruselas en Bélgica, era el corazón de sus crecientes operaciones en Europa.

El progreso y el éxito de Fedex fueron el resultado de su visión. La filosofía social de la compañía puede expresarse en 3 palabras: gente, servicio y calidad. Había sólo 5 niveles en la escala jerárquica entre el despacho de Smith y su línea de base de empleados altamente motivados. Esta estructura ayudaba y reflejaba al mismo tiempo la necesidad que su CEO sentía de comunicarse de forma rápida, regular y eficaz, con todos sus empleados. Con un servicio que abarcaba el mundo entero, Fedex contaba con su propia red de televisión para uso interno, la FXTV.

Su tecnología y estructura permitían a Fedex hacer un uso completo de su personal comprometido. Los empleados, como clientes internos aprendían rápidamente las respuestas a preguntas básicas: ¿Qué espera usted de mí? ¿A quien me dirijo para este problema? ¿Qué gano yo con ello? Los empleados podían poner en tela de juicio cualquier política y esperar una respuesta por escrito en menos de 10 días.

Fedex ponía su confianza en lograr un 100% de satisfacción del cliente, reforzada consistentemente, inspirando todas sus decisiones. Sabía que si fallaba, nunca podría recuperar al cliente. Midiendo la calidad y los fallos en el servicio, fomentaba la mejora continua. Esto hacía que la calidad de Federal Express sea la clave en el servicio, en el éxito y en la supervivencia. La comunicación, la capacitación y los objetivos de servicio otorgaban al personal el poder y la capacidad de asumir riesgos e innovar sobre la marcha. En 1986 cambió su misión empresarial para reflejar la importancia de la tecnología de la información para alcanzar la calidad.

Su nueva misión decía

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