Caso Innovación En 3M Corporation

Caso Innovación en 3M Corporation (A)

1. ¿Cómo ha evolucionado el proceso de innovación en 3M desde la fundación de la empresa?

En los primeros años de la corporación, cuando la compañía tenía la supervivencia asegurada, se desarrolló en 3M la leyenda del inventor subversivo y el aforismo de la empresa: “Es mejor pedir perdón que pedir permiso".

Allá por la segunda década del siglo pasado existía una actitud permisiva de la dirección hacia los desarrolladores de productos para que “se salieran con la suya”.

Posteriormente, y a pesar de su gigantesco volumen, 3M seguía siendo tan innovadora y tenía tanto potencial de crecimiento como si fuera una pequeña empresa.

Los inventores de 3M en aquel entonces no participaban directamente en las regalías de los productos. No obstante, 3M buscó estimular la innovación a través de variados medios, incluyendo premios y la financiación de proyectos innovadores. También permitía que todo el personal dedicara el 15% de su tiempo a explorar ideas.

El modelo de expansión de 3M implicaba fragmentar unidades descentralizadas, basadas en nuevas áreas de productos clave.

En los años noventa 3M operaba con cuatro objetivos: producir el 30% de las ventas con productos que no existieran cuatro años antes, aumentar a más del 10% el crecimiento anual de los beneficios por acciones, incrementar al 27% la rentabilidad del capital invertido y lograr un 20-25% de retorno del capital.

Los productos nuevos generaban dos de cada tres dólares de ventas.

3M aplicaba un fuerte énfasis en investigación y desarrollo (I+D). En 1997 empleaba a 4.500 científicos y técnicos en estados Unidos y otros 2.000 en los demás países. En promedio, la compañía gastaba en I+D 6,5-7 centavos por cada dólar de ventas .

Durante la década de los noventa los equipos de producto de 3M incluían unidades pequeñas sin estructura fija dedicadas a I+D.

Así las cosas, el equipo no tenía riesgo si una idea fallaba. Al contrario, incluso podían llegar a celebrarlo, porque los miembros de los equipos disueltos podían seguir en otros proyectos.

En esa época la información de marketing tradicionalmente provenía de los clientes y representantes de ventas. Había, sin embargo, pocos investigadores de mercado (1 por cada 900 ingenieros).

Por ejemplo, la unidad de negocio correspondiente a Atención Médica utilizaba varias herramientas para identificar las necesidades y las tendencias del mercado :

• Información de los representantes de ventas.

• Grupos focalizados.

• Evaluaciones de los clientes de los productos ya comercializados.

• Visitas “in situ” por parte de científicos y técnicos.

• Información sobre los factores de riesgo de las enfermedades.

Pero este método de trabajo acarreaba algunos inconvenientes, como por ejemplo que la información obtenida no necesariamente era patentada y que los clientes, en cierta forma, se mostraban ciegos ante sus propias necesidades.

Pero lo peor era que miles de conceptos e invenciones de productos 3M esperaban mercados mientras languidecían en los laboratorios de I+D.

Vemos pues que a lo largo de su historia el proceso de innovación de 3M se ha basado en dos factores esenciales:

• Aprovechar la oportunidad que presentaban los fracasos (“desastres”) en la invención de nuevos productos (“soluciones”).

• Comprender las necesidades de producto por medio del contacto directo con los clientes finales.

Ello supuso una fuerte inversión en I+D, además de fomentar el interés individual de sus empleados por lograr descubrimientos que llevaran a la innovación.

¿Por qué piensa usted que 3M, conocida como innovación por excelencia, necesita recuperar su cercanía histórica con el consumidor?

El proceso de desarrollo de nuevos productos ha definido tres conceptos básicos (desarrollo de tecnologías claves, mix de nuevos productos y nuevos giros a productos ya existentes), pero lo ha hecho bajo un enfoque gradualista, es decir, utilizando el planeamiento estratégico.

Esto no deja espacio para la innovación, que es algo que no puede planificarse con anticipación. Por este motivo, 3M está perdiendo la capacidad de adaptarse al ritmo actual de los cambios en el mercado.

La compañía efectivamente debe volver a sus raíces de trabajo estableciendo vínculos más estrechos con los clientes para identificar y entender las necesidades de mercado y al mismo tiempo implementar nuevas formas de identificación que remplacen a las tradicionalmente utilizadas.

2. ¿En qué difiere el proceso de investigación de “Lead User” de otros métodos tradicionales de investigación de mercado?

Los métodos tradicionales de 3M para entender las necesidades del mercado y de los clientes han demostrado no ser ya suficientes. Las investigaciones de mercado proporcionaban abundancia de datos, pero contenían poca información útil para crear el concepto de un producto revolucionario.

La experiencia de 3M con la investigación de mercado tradicional había sido decepcionante, toda vez que no condujo al tipo de innovaciones que la alta dirección quería para el mercado.

Es por esto que la compañía se planteó la implementación de una nueva metodología llamada “Investigación del Usuario Líder” desarrollada por el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) y cuya premisa fundamental es que ciertos clientes (“Usuarios Líderes”) experimentan necesidades (“Necesidades de Avanzada”) dentro del segmento de mercado en el que operan antes que otros consumidores, y que algunos de ellos incluso buscan innovar por su propia cuenta.

Este método recopila información cualitativa de los clientes líderes para crear conceptos de productos innovadores, a diferencia de los métodos tradicionales de investigación de mercado que se basan en datos cuantificables.

El nuevo proceso de investigación explota la experiencia y el conocimiento de los usuarios líder para definir nuevas fuentes de innovación e identificar necesidades, tendencias y tipos de mercado para desarrollar nuevos productos de interés. Al mismo tiempo, permite identificar

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