Como Contruir Una Organizacion Basada En La Estrategia ?

Construir una Organización Orientada en la Estrategia

Por qué es tan Difícil Implementar una Estrategia?

El Gurú de la Estrategia Michael Porter, define a la estrategia como las “actividades” en las cuales una organización elige sobresalir. Si la estrategia es, como Porter describe, una “selección y ejecución de actividades críticas”, entonces el contenido de la estrategia no puede limitarse a unas pocas personas del nivel corporativo de la organización. La estrategia debe ser entendida y ejecutada por todos. La organización debe estar focalizada en el logro de la estrategia y los sistemas de dirección y control deben ayudar a crear dicha alineación.

Aquí reside una de las mayores causas de la pobre performance de los actuales sistemas de gestión. La mayoría se basan prácticamente en el desarrollo del presupuesto anual y el plan de operación. Estos modelos de gestión promueven un análisis de corto plazo, con una función totalmente táctica. Si bien la visión financiera y de corto plazo de los actuales sistemas de gestión son totalmente necesarios, no son suficientes. No podemos gestionar una estrategia con un modelo diseñado solo para tácticas.

Si creemos en la necesidad de desarrollar un modelo de gestión estratégico, que permita medir el direccionamiento de la estrategia del negocio de una organización, con un feedback oportuno, la respuesta nos llevara rápidamente a considerar la adopción del Balanced Scorecard.

El Balanced Scorecard: Un Nuevo Modelo para Implementar la Estrategia

Los primeros conceptos del Balanced Scorecard (BSC), descritos en el año 1992 en un artículo de la Harvard Business Review, se basaron en que la estrategia de una organización debe ser traducida a términos operativos para que pueda ser comprendida y aplicada por todos los niveles de la organización.

El BSC usa el lenguaje de los objetivos e indicadores para definir el significado de los grandes temas estratégicos como ser: calidad, satisfacción del cliente, crecimiento, otros. El BSC tiene la capacidad de describir e implementar la estrategia del negocio de la organización, convirtiéndose en el soporte de un modelo de gestión estratégico para toda la empresa.

Empresas que implementaron con éxito el BSC lo hicieron analizando, actualizando y reinventando cada parte de su sistema actual de gestión, transformándolo en un sistema que pueda medir la performance de la estrategia.

Este es un importante paso ya que los sistemas tradicionales de gestión están basados en objetivos e indicadores financieros como es el presupuesto.

Nos referimos a este proceso exitoso de reinvención del sistema tradicional de gestión como un proceso crítico para lograr que una organización focalice sus actividades en la estrategia.

La implementación del BSC implica movilizar todos los recursos de la organización en la ejecución del la estrategia. Esto implica realizar un profundo proceso de cambio organizacional. A través de nuestra continua investigación hemos observado una serie de principios que permite a las organizaciones orientarse en la estrategia, que presentaremos a continuación.

1º Principio - Movilizar al Cambio: El Liderazgo del Equipo Ejecutivo

Un programa de implementación de BSC comienza con el reconocimiento de que el modelo no es un proyecto de métricas sino un proyecto de cambio. La condición mas importante para que el proceso obtenga los resultados esperados es el alto nivel de compromiso por parte del equipo ejecutivo. Si en la organización no existen ejecutivos proactivos y enérgicos que lideren el proyecto, el cambio no tendrá lugar y la oportunidad se perderá.

2º Principio – Dimensionar el Cambio

Antes que el cambio ocurra, la organización debe estar sensibilizada sobre la naturaleza del mismo y lo que el cambio realmente implica para todos.

3º Principio – Definir el Equipo Líder del Proyecto

El liderazgo del equipo ejecutivo es crítico en la implementación del BSC. Líderes que implementaron un buen BSC reconocen que el equipo de desarrollo del proyecto, en vez de integrar un conjunto de especialistas funcionales con estrecha visión del negocio, debe convertirse en un equipo multidisciplinario, integrado y estratégicamente focalizado.

Es cierto que algunos ejecutivos tienen algo de conocimiento sobre el funcionamiento de otras áreas en la organización. Pero esto no es lo común.

Cada una de las empresas que adoptaron el BSC complementaron su tradicional equipo ejecutivo con gerentes expertos en temas estratégicos puntuales. Por ejemplo las estrategias de las compañías Mobil y Chemical Bank, estaban basadas en la segmentación de sus clientes. Ambas empresas agregaron gerentes expertos en marketing en el equipo de líderes. Esta inclusión de gente con nuevas perspectivas, fue critico para quebrar la barreras de trabajo en equipo que existían en los más altos niveles de estas organizaciones.

4º Principio – Compartir La Visión y Estrategia de Negocio

Cada una de las compañías que implementaron con éxito el BSC, creó una visión compartida y consensuada de la estrategia.

Guiados a través del modelo de BSC, el equipo de lideres tienen un intenso trabajo por alcanzar la visión y la estrategia compartida del negocio. Esto ocurre ya que cada elemento de la estrategia es trasladado al formato del Balanced Scorecard, integrando objetivos e indicadores de diferentes áreas funcionales.

Por ejemplo, en Mobil, los indicadores estratégicos como ser: costo del capital (en la perspectiva financiera), satisfacción del cliente (en la perspectiva de Mercado), optimización del rendimiento y gestión de la cadena de proveedores (en la perspectiva de procesos) se convirtieron en indicadores y objetivos estratégicos compartidos por todo el equipo ejecutivo. Históricamente, cada uno de estos objetivos e indicadores eran considerados bajo la responsabilidad de cada directivo funcional por separado.

5º Principio - Trasladar la Estrategia a Términos Operativos

Una Estrategia puede ser comprendida y aplicada si se encuentra correctamente comunicada a través del sistema de gestión.

Un sistema de gestión orientado en la estrategia, necesita que la misma sea consistente y que pueda ser comprendida y comunicada a todos los niveles de la organización. El BSC provee de esta disciplina. El proceso de construcción del BSC ayuda al equipo ejecutivo a entender y articular mejor sus estrategias. El centro del diseño del BSC es el mapa estratégico, que define la “arquitectura” de la estrategia.

El diseño de la estrategia parte desde la perspectiva financiera, definiendo los objetivos de largo plazo esperados por los accionistas. (Por ejemplo ROI, EVA, Cash Flow, etc).

En la perspectiva de mercado, la propuesta de valor define necesidades de clientes que la organización ha elegido satisfacer. Diferentes propuestas de valor para diferentes segmentos resultarán en diferentes estrategias. Analizando las propuestas de valor definidas por las empresas que usan BSC, podemos agruparlas en tres grandes temas: Estrategia de precio, la relación con el cliente e innovación.

El diseño de la perspectiva interna conecta los procesos de la organización con la propuesta de valor dada al segmento de clientes seleccionado. La cadena de valor de una organización puede ser dividida en tres procesos genéricos (Innovación de producto, gestión del cliente, operaciones).

Finalmente, la perspectiva de aprendizaje y crecimiento del BSC define las competencias requeridas, el clima laboral ideal para la acción y las tecnologías que son requeridas para soportar la demanda de los procesos internos y la propuesta de valor.

Una vez que el mapa estratégico ha sido definido, los siguientes pasos en el diseño del BSC es la definición de los indicadores, las metas e iniciativas.

6º Principio - Alinear la Organización con la Estrategia

El BSC es una poderosa herramienta de gestión que describe la estrategia de una unidad de negocio a través de objetivos e indicadores integrados.

Existen organizaciones con diferentes unidades de negocio, las cuales requieren de un gran desafío por parte de sus directivos para crear sinergías entre ellas y agregar mayor valor que el obtenido dirigiendo cada una por separado.

Cada Unidad de negocio debería tener diferentes BSCs para describir y gestionar su propia estrategia. Cada BSC debería ser usado para definir las relaciones y conexiones estratégicas que integran la performance de todas las Unidades de Negocio de un mismo grupo.

El BSC corporativo debe proveer un solo mapa que defina los objetivos y temas estratégicos comunes que serán adoptados por todas las UEN`s. Por ejemplo, una estrategia corporativa puede tener como objetivo el compartir clientes a través de sus distintas unidades.

Los Indicadores de “ventas cruzadas” o “incremento de una cartera de clientes compartida”, puede aparecer en el BSC corporativo y cada UEN`s deberá reflejar estos objetivos en sus propias estrategias. El BSC es el camino para asegurar que estos conectores estratégicos existan y sean efectivos.

7º Principio - Hacer de la Estrategia el Trabajo de Todos

Aproximadamente el 50% de la fuerza laboral en los países industrializados esta constituida por “trabajadores del conocimiento”. El conocimiento representa un activo que recién estamos empezando a usar efectivamente. En este contexto la información estratégica y el sistema actual para la toma de decisión no puede ser limitado a los niveles ejecutivos y gerentes seniors.

Todos los días trabajadores del conocimiento deciden sobre la ejecución de variables operativas que impactan directamente en los objetivos estratégicos. Las organizaciones que implementaron con éxito el BSC toman su tiempo para asegurarse que todos en la empresa entiendan la estrategia, midiendo el nivel de alineación que tienen con ella y si son capaces de ejecutarla.

El modelo de dirección estratégico de los recursos humanos juega un rol esencial en este proceso de transformación:

 Comunicando y educando a los empleaos para crear interés sobre el modelo.

 Permitiendo una completa alineación personal de cada uno con la estrategia.

 Integrando el BSC al programa de compensación e incentivos.

8º Principio - Integrar la Estrategia al Presupuesto

Porque es tan difícil alinear el presupuesto con la estrategia?. La mayoría de las iniciativas estratégicas no tienen un impacto directo en los resultados financieros. Tienen dos o tres efectos que impactan indirectamente en los objetivos financieros. Por ejemplo, el objetivo de un programa de capacitación sobre competencias de los vendedores que afectan a la relación con el cliente, debería lograr una mejor relación con ellos.

Si el programa es efectivo, los resultados de la actividad se conectaran al final con un aumento de ingresos. Sin esta clara relación de causa y efectos, este programa debería ser autorizado solamente de buena fe, algo que los directores de presupuesto no están acostumbrados a realizar.

Una iniciativa como esta no debe ser un simple tema a tratar, debe ser analizada como una inversión estratégica que impacta en el mapa estratégico de manera positiva. Por esta razón, muchas organizaciones deben redefinir sus actuales procesos de planificación y presupuestación al considerar necesario reflejar estas nuevas características estructurales.

9º Principio - Hacer de la Estrategia un Proceso Continuo

La estrategia es una hipótesis acerca del futuro al cual queremos acceder y los posibles caminos para llagar a el. Esta hipótesis debe ser testeada continuamente para verificar la consistencia de la estrategia y que la misma pueda ser reconsiderada y/o cambiada, si las variables internas como externas lo requieren.

Las organizaciones usan el BSC para monitorear la performance empresarial de sus objetivos y metas de corto plazo y su relación con los objetivos financieros de mediano y largo plazo. También controlan los resultados obtenidos de las iniciativas implementadas según lo planeado. Este proceso es similar a la típica reunión mensual de objetivos operativos, solo que ahora además de revisar los indicadores financieros, los gerentes revisan la performance de la estrategia y toman acciones correctivas sobre todos los objetivos e indicadores del BSC.

Estas organizaciones fueron mas allá de usar el BSC como un nuevo sistema de medición, utilizan el BSC para discutir sobre el funcionamiento de la estrategia. Por ejemplo, las reuniones operativas de Mobil centradas en el BSC, fueron muy diferentes de aquellas que estaban focalizadas solamente en medidas financieras. Bob McColl Vicepresidente de Mobil comentó la diferencia: “En el pasado éramos un grupo de controllers discutiendo acerca de los desvíos. Hoy la discusión se basa en cuestiones estratégicas”.

Los eventos que no hemos anticipado al momento de definir la estrategia en el BSC requieren que el modelo sea testeado continuamente en la organización para que mantenga su lógica interna y su validez externa.

Las empresas necesitan mecanismos para asesorar, debatir y corregir el rendimiento de sus estrategias. El BSC provee a estas organizaciones una herramienta para dejar de convertir la estrategia en un evento anual y pasar a ser un proceso continuo.

Focalizarse en la Estrategia

El BSC permite a muchas organizaciones introducir una nueva alternativa de dirección y revisión de sus procesos, basados en la estrategia y no solo en la táctica.

El nuevo proceso de gobierno pone énfasis en el aprendizaje, solución de problemas en equipo y el coaching.

En las reuniones de gestión se investiga ahora sobre el futuro – explorando como implementar una estrategia efectivamente, identificando los cambios que deben realizarse para ello–.

Es un proceso de gestión que da cobertura a las necesidades del sistema actual de negocios. Es una simple forma de organizar el trabajo por medio de una herramienta que permita articular claramente la estrategia del negocio. Sin este mapa, no habrá un modelo de gestión que sea estratégico.

El BSC es el corazón de un modelo de gestión que una organización orientada en la estrategia usara para construir su futuro.

Autor : Robert S. Kaplan y David P. Norton

Fuente : Balanced Scorecard Collaborative Inc.(20/02/2003)

Balanced Scorecard

Traducir la Estrategia en Términos Operacionales.

“El secreto está en crear una disciplina de ejecución”

En la era de la información, la estrategia debe ser ejecutada en todos los niveles de la organización, hay que vivir en torno a la estrategia. La creación sostenible valor es creado proviene de los activos intangibles. El BSC provee de una estructura para describir la estrategia por medio de vincular activos intangibles con tangibles en actividades creadoras de valor. Se miden los activos, pero no necesariamente en términos monetarios.

El Mapa Estratégico:

Si usted fuera un oficial del ejército y está en guerra, debe tener un plan, una estrategia a seguir. Para llevar a cabo sus planes es necesario que tenga un mapa que muestre los poblados cercanos, puentes, caminos, etc., para dibujar la estrategia a seguir y explicarla a sus subordinados. Una empresa necesita lo mismo, tener un documento que explique a todos en su empresa cómo se pretende avanzar y hacer las cosas. Si esto no se hace, es como planificar la entrada en territorio de combate sin un mapa del terreno.

Recordemos que llevar a cabo un proceso de BSC en la empresa significa que hay que describir y medir la estrategia para poder gestionarla. El Mapa Estratégico es una herramienta que revolucionó la metodología y fue creado para describir la estrategia, haciéndola explícita en un documento simple y visual las hipótesis de la empresa. Además, describe el proceso por el cual los activos intangibles se transforman en tangibles.

Es uno de los elementos básicos sobre los que se construye el BSC. La configuración del mismo no es fácil, requiere un buen análisis por parte de la Dirección de los objetivos que se pretenden alcanzar y que, verdaderamente, están en sintonía con la estrategia. Por otro lado, el proceso de configurar la arquitectura del Mapa Estratégico no es idéntico en todas las empresas, mantiene un componente de esfuerzo y creatividad muy importantes y, de hecho, no expresan relación matemática alguna, no es algo determinista sino de causalidad.

Es importante recalcar el punto de que los objetivos se derivan específicamente de la estrategia y se conectan entre sí mediante relaciones de causa efecto. Anterior a la definición de los objetivos estratégicos, es imprescindible determinar las perspectivas de la empresa y sus temas estratégicos.

Los Temas Estratégicos

Cada uno de los temas estratégicos proveen un pilar para la estrategia y contiene sus propias hipótesis estratégicas, sus propias relaciones causa-efecto e, incluso, su propio BSC.

El cruce de las perspectivas con los temas estratégicos nos dan como resultado los objetivos estratégicos, los cuales son más específicos y contribuyen cada uno por sí solo y en conjunto a ejecutar la estrategia.

La interacción entre las perspectivas, lo temas estratégicos, los objetivos estratégicos y las relaciones causa-efecto que los vinculan, hacen del Mapa Estratégico una poderosa herramienta comunicacional.

Por lo tanto, podemos decir que los Temas Estratégicos son las áreas estratégicas relevantes que conforman la estrategia bajo cada perspectiva definida. Reflejan el punto de vista de los ejecutivos de lo que se debe hacer internamente para lograr los resultados estratégicos.

Las Perspectivas

Las perspectivas básicas y que se encuentran en la gran mayoría de las empresas son cuatro y se nombran a continuación:

PERSPECTIVA FINANCIERA: Juega un doble rol, por un lado define la actuación financiera esperada de la estrategia y, por otro, sirve de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas del Cuadro de Mando Balanceado. Generalmente se ubican en la parte superior del Mapa Estratégico ya que corresponde al fin último de la empresa: crear valor a sus accionistas y/o controladores.

Dentro de esta perspectiva, generalmente se usa cono objetivo final algún indicador financiero como el Retorno Sobre la Inversión (RSI), Flujos de Caja Descontados o EVA. Para alcanzar el objetivo financiero hay dos estrategias: Crecimiento y Productividad.

Como Pilar Estratégico, genéricos se

Para la estrategia de crecimiento:

• Construir el negocio (nuevos productos, mercados, clientes)

• Aumentar el valor a los clientes,

Para la estrategia de productividad:

• Mejorar la estructura de costos y aumentar el uso de los activos existentes.

Es importante hacer hincapié en que el BSC no se fija sólo en la reducción de costos, tradicionalmente tan usada por la tentación del corto plazo, sino que también se preocupa de hacer crecer el negocio en el tiempo. El objetivo es crear un “crecimiento productivo”. En este sentido, el BSC es balanceado o equilibrado porque no nos hace que las tentaciones del corto plazo hagan que nos olvidemos del largo plazo, por mostrar resultados inmediatos.

PERPECTIVA DE CLIENTE: Permite que la empresa sintonice sus objetivos y medidores claves sobre clientes con la estrategia de segmentos de clientes y mercados seleccionados. También permite identificar y gestionar la propuesta de valor única que ofrecerá a dichos mercados. Dicha perspectiva responde a la pregunta ¿Cómo tiene que aparecer la empresa frente a sus clientes para lograr crear valor para los accionistas?

El objetivo de esta perspectiva hacer presente una propuesta de valor diferente a los clientes, la cual viene descrita por la estrategia. Dicha proposición es el “corazón” de la estrategia de negocios ya que determina el segmento objetivo al cual la estrategia se dirige y define cómo la empresa se diferenciará.

Hay tres tipos de propuestas de valor:

• Liderazgo en Producto

• Intimidad con el Consumidor

• Excelencia Operacional.

Las compañías exitosas se enfocan y concentran en una de estas tres y se mantienen a un nivel “par” en las otras dos.

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS: Permite que la empresa identifique sus procesos críticos de negocio que le permitirán alcanzar los objetivo establecidos en las perspectivas de Clientes y Financiera.

Como nos dice Porter, las actividades son las unidades básicas de la ventaja competitiva. Hay que asegurarse de alinear las actividades con la propuesta de valor. Treacy & Wiersema nos dicen que para lograr esto, hay que crear una disciplina de valor que estructure las actividades de acuerdo a la promesa que se le hace al cliente elegido. En otras palabras, hay que configurar la cadena de valor según la propuesta de valor elegida.

Por lo tanto, cada empresa debe sobresalir en ciertas actividades para poder brindarle al segmento objetivo lo que se le prometió, sin dejar de lado las actividades en las cuales elige no ser el mejor.

Por ejemplo: un líder en producto necesita tener procesos de innovación –invención, desarrollo de productos, rapidez para salir al mercado- mejores que la competencia, mientras que una firma que tiene intimidad con el cliente tiene que ser excelente en los procesos de gestión de clientes –desarrollo de soluciones, servicio al cliente, administración de las relaciones- y una compañía con excelencia operativa debe ser la mejor en los procesos operativos –administración de la cadena de abastecimiento, eficiencia en las operaciones, administrar eficientemente la capacidad.

En la figura siguiente podemos observar las distintas propuestas de valor. Los recuadros sombreados son los atributos por los cuales se diferencia o en los que tiene que sobresalir la empresa frente a sus competidores. Los recuadros que no están sombreados, corresponden a atributos en los cuales una compañía tiene que mantenerse a la par con la competencia.

PERPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO: Proporciona los objetivos con respecto a la infraestructura que permitirá que se alcance los objetivos de las otras tres perspectivas. Generalmente es la última porque es a partir de ésta que se construye todo en la empresa. Si no se tiene Aprendizaje ni Conocimiento, es muy difícil que una organización logre ser sustentable y exitosa en el tiempo.

Esta perspectiva nos define qué activos intangibles necesitamos para lograr que la Perspectiva de Procesos Internos y la Perspectiva del Cliente se cumplan con los mejores niveles de desempeño.

Hay tres categorías principales o genéricas para esta perspectiva:

- Competencias Estratégicas: conocimientos y habilidades que debe tener la fuerza de trabajo para apoyar la estrategia.

- Tecnologías de Información Estratégicas: sistemas de información, herramientas, bases de datos y red necesarias para apoyar la estrategia de la empresa. Las necesidades varían de compañía en compañía.

- Clima para la Acción: cambios culturales necesarios para motivar, delegar, enriquecer y alinear a la fuerza de trabajo con la estrategia. Es importante que el clima sea para la acción, ya que se puede tener muy buen clima laboral pero el ambiente no los incita al trabajo.

Las estrategias de Aprendizaje y Crecimiento son el verdadero punto de partida de cualquier cambio sustentable de largo plazo. La mayor creación de valor viene cuando la gestión del conocimiento está vinculada a la estrategia y a la propuesta de valor de la compañía.

Estas perspectivas no son siempre las mismas en todas las empresas y su configuración o arquitectura cambia según la firma. Estos dos elementos –perspectivas y arquitectura- dependen de la estrategia de la empresa, de sus controladores, de su misión, del número de empleados que la compañía tenga y de muchos otros factores.

Construcción del Mapa Estratégico

El proceso BSC tiene una lógica “de arriba hacia abajo” ya que, para construirlo, se parte de la perspectiva de la parte superior y se va bajando a medida que se construye. Sin embargo, en la realidad, el proceso ocurre al revés. En otras palabras, el BSC y su Mapa Estratégico se construyen a la inversa de cómo ocurren los procesos en la vida real.

Se parte por los resultados deseados financieros y de clientes, para luego seguir con la elección de la proposición de valor, los procesos del negocio y la infraestructura, que son los inductores del cambio. Las relaciones entre los inductores y los resultados deseados son las hipótesis que definen la estrategia.

Una vez que se tienen las perspectivas, los temas estratégicos, los objetivos estratégicos, hay que hacer las relaciones causa-efecto para cada objetivo, de manera de crear una “red” que una todos los objetivos y muestre cómo cada uno de ellos aporta a conseguir la misión.

Después de esto, se asigna un medidor a cada objetivo, de manera de tener una forma de expresarlo de una manera concreta. En seguida, hay que asignar una meta (o “target”) para el medidor, que no es más que el valor al que tendrá que llegar el medidor después de cierto tiempo. Por último, se establecen iniciativas para conseguir que cada medidor –en el fondo, el objetivo en sí- logre su meta

Cómo se “Amarra” a la Organización y se Operacionaliza la Estrategia.

De esta forma, cuando un trabajador cumple una iniciativa sabe que está golpeando directamente a la estrategia . Sabe que si logra una meta, está contribuyendo a que la empresa cumpla su misión. De esta manera, se operacionaliza la estrategia, se hace tangible y medible y no es algo etéreo para el empleado de nivel medio o medio bajo. El trabajador de primera línea puede decir que si hace bien su trabajo –por insignificante que le pareciera antes- está “haciendo que la empresa cumpla su misión” (está “construyendo una catedral”).

Resumen

La Infraestructura organizativa es un elemento clave para un correcto diseño, de ahí lo necesario que es emplear adecuadamente los medios tecnológicos con los que las organizaciones pueden contar, el mantenimiento de un clima organizativo óptimo, la propuesta de programas formativos para el personal con el objeto de solidificar sus funciones y tareas y, en definitiva, una gestión de RR.HH. adaptada y acorde a las necesidades de la empresa.

Todo ello contribuye a la eficiencia y eficacia, a los procesos de la empresa, entrando de lleno en el concepto de "cadena de valor" –con los procesos de innovación integrados a ésta.

Lo cierto, es que con una buena metodología podemos eliminar actividades y/o procesos que no contribuyan en dicha cadena –y agregar procesos estratégicos cuya necesidad no había sido detectada con anterioridad-, analizando detalladamente el proceso productivo, por ejemplo, con instrumentos de costeo ABC para cuantificar los costos y su contribución al coste total. Al fin y al cabo, se trata de generar valor tanto para el cliente como para el accionista que, en relación con el uso de esta herramienta, son resultado de la propia Estrategia de Negocio.

En este último punto se ve claramente la diferencia entre las tradicionales herramientas de administración de procesos y el BSC. Al llevar a cabo un BSC, este nos puede arrojar como resultado que es necesario implementar un sistema de costeo basado en las actividades como una herramienta que aporta a la estrategia.

Hay empresas que gastan muchos recursos físicos y tiempo para implementar estos sistemas o sistemas de calidad total porque creen que es necesario, sin embargo, dicha necesidad tiene que surgir directamente de la estrategia y eso es justamente lo que nos muestra el BSC. Esto se aplica para todas las perspectivas por igual, por ejemplo, en la Perspectiva de Cliente, la metodología nos puede llevar a implementar un sistema de CRM, siempre que sea un tema estratégico.

Por el lado de los Clientes, parece claro que una buena imagen de empresa, unos precios y una calidad excelentes, un buen servicio post-venta y una relación próxima, etc, hacen que sean resultados que derivan de una excelencia en los procesos y actividades de la empresa, lo cual, desde esta óptica, genera la fidelización.

En último término y en el caso general de las empresas con fines de lucro, afecta de forma significativa al Accionista y/o Controlador de la empresa, cuyo objetivo principal es el aumento de su rentabilidad que se deriva, simplificando mucho el esquema, mediante un crecimiento del negocio o de una reducción de costos importante. Dicho de otro modo, cada perspectiva permite que se cumpla la siguiente.

También podemos relacionar conceptos tan significativos como el Business Intelligence, CRM, ABC-ABM, Intelectual Capital, EFQM, etc... con la metodología de BSC.

En este esquema es importante destacar los "cimientos", la empresa debe tomar acciones importantes en la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento , los recursos con los que la empresa cuenta han de renovarse cada cierto tiempo, han de hacerse sólidos, ya sea a través de la formación, la motivación, etc. Es en esta sección donde se incide para relacionar los modelos de Capital Intelectual y los de BSC.

Si los "pilares del edificio" están bien asentados es del todo probable que en términos de Eficiencia (recursos necesarios) y Eficacia (tiempos óptimos), el proceso productivo funcione perfectamente. Dicho de otra manera, la perspectiva de Procesos Internos se beneficiará consecuentemente de las mejoras y la solidez proporcionada en la perspectiva inferior. Los modelos de ABC y ABM encajan perfectamente con el BSC. Debamos destacar en este caso los Sistemas de Costos como aquellos que nos permiten una correcta asignación de estos a los productos y/o servicios; sin embargo, últimamente se ha insistido en el concepto de driver cost (inductores de costos) -téngase en cuenta que la localización de la actividad y del inductor de la misma, es algo esencial en el Análisis ABC- de manera que la imputación de los costos puede mejorar y de hecho mejora sensiblemente.

Una vez que los procesos son excelentes y se han eliminado todos aquellos costos superfluos e innecesarios, los Clientes son el siguiente eslabón. No cabe duda de que se benefician de todo lo anterior -en muchos aspectos- siendo a corto, medio y largo plazo uno de nuestros objetivos básicos su satisfacción. En esta perspectiva está tomando importancia aquella parte del “Business Intelligence” que se centra en el manejo de las relaciones de marketing -recordamos que las otras dos grandes áreas de interés son la reducción de costos y el análisis de la rentabilidad-, concretamente las técnicas de CRM -Customer Relationship Management-, en donde se aplica una verdadera técnica de análisis de datos "Data Mining" importante para llegar a conocer los gustos, necesidades y preferencias del Cliente.

Finalmente, si todo funciona correctamente, los pasos dados han sido los planificados y adecuados, la empresa obtendrá sus beneficios, se generará un valor que se traducirá en unos mayores beneficios, en unos menores costos, o ambos... de manera que el último beneficiado será el Accionista. La perspectiva Financiera será la que al final salga favorecida.

En esta perspectiva, el EVA -Economic Value Added- es un elemento comentado a menudo, de hecho es un indicador cada vez más habitual dentro del propio Balanced Scorecard. También el Presupuesto se constituye en una herramienta a destacar en esta ocasión, no en vano 4 de cada 5 empresas realizan presupuestos operativos que muy bien deberían quedar enlazados con la Estrategia formulada por la empresa.

Es importante recalcar, por última vez, que este no es un proceso rígido y “envasado” que se tiene que aplicar por igual a todas las empresas. Cada firma tiene su propia estructura, estrategia y entorno competitivo, por lo que los “Mapas Estratégicos” que resulten, y sus respectivos Cuadros de Mando Balanceado, son siempre diferentes y tienen un gran componente intuitivo.

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