DESAFIOS DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA

DESAFIOS DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA.

La dirección estratégica se encarga de la complejidad derivada de situaciones ambiguas y no rutinarias con implicaciones sobre la totalidad de la organización más que sobre operaciones específicas. Esto es uno de los principales desafíos para los directivos, que están acostumbrados a administrar día a día los recursos bajo su control. Esta puede llegar a construir un serio problema, debido a la formación típica que han podido recibir los directivos durante años para realizar funciones operativas y tomar responsabilidades de este tipo.

El desarrollo de la empresa en su entorno y medio ambiente, a diferencia por ejemplo de la de calidad total que es para la creación de una cultura de mejoramiento continuo endógeno, del benchmarking como un proceso comparativo de evaluación para realizar mejoras organizacionales y la reingeniería que con su metodología de empezar de nuevo, orienta a la organización hacia un cambio radical en la manera de hacer las cosas. La gerencia estratégica tiene como función: «...orientar la empresa hacia oportunidades económicas atractivas para ella (y para la sociedad), es decir, adaptadas a sus recursos y su saber hacer, y que ofrezcan un potencial atrayente de crecimiento y rentabilidad... (para lo cual deberá) precisar la misión de la empresa, definir sus objetivos, elaborar sus estrategias de desarrollo y velar por mantener una estructura racional en su cartera de productosmercados» (Lambin, 1994, pág. 8)".

El reto, pues, del Gerente será conseguir dirigir toda la empresa a la consecución de las ventajas competitivas, utilizando todos los medios tecnológicos, toda la información y una adecuada estrategia que le permita a su empresa mantener su posición en el mercado. Un buen Gerente en nuestros días, como lo afirma Michel E. Porter en su Libro Estrategia Competitiva -técnicas para el análisis de los sectores industriales y la competencia-, deberá conducir su empresa a moldear y ejecutar una estrategia competitiva, en el sentido de "desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para desarrollar esos objetivos", todo construido sobre el análisis de la estructura de un sector industrial y de la competencia, hasta conocer en detalle las cinco fuerzas de la competencia en un ramo industrial (Capacidad de negociación de los clientes, capacidad de negociación de los proveedores, amenaza de productos sustitutos, nuevos ingresos y rivalidad entre los actuales competidores), así como las barreras para entrar al sector y barreras para salir del sector, y poderlas enfentar. Todo lo anterior pasa, por supuesto, por una Planeación Estratégica de largo plazo, enfocada hacia el mercado, con un marco de acción definido, con compromiso de la gente, con énfasis en el diagnóstico y en las estrategias, con control y seguimiento y basada en Valores Empresariales.

Pero un Gerente también tiene el desafío de la integralidad que es a mi modo de ver una versión de lo que llaman los franceses "la Gestión en la Complejidad". Más allá de las modas administrativas, un Gerente debe entender que existen temas inmutables que rigen el comportamiento de las organizaciones, y que son, entre otros, el mercadeo, puesto que sin mercado no hay producto, y sin producto (y/o servicio), no tiene razón de ser una organización; la psicología organizacional, porque una empresa es, ante todo, un grupo humano con cultura y comportamiento propios; las finanzas, puesto que una organización es una entidad económica en pos de rentabilidad para los accionistas o de excedentes para poder sobrevivir, si se trata de una entidad sin ánimo de lucro; la planificación, para que elija su futuro en vez de sufrirlo; y la competitividad, que es el fin de la acción empresarial, sin la cual no se puede sobrevivir.

Amenaza de entrada de nuevos competidores.

El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

La rivalidad entre los competidores para un corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

Poder de negociación de los proveedores.

Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. (Para una explicación del concepto de integración hacia adelante ver

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