El Directivo Profesional: Esencial En La Institucionalización De La Empresa Familiar

El directivo profesional: esencial en la institucionalización de la Empresa Familiar

En los textos académicos y los no tan científicos, se viene tratando en profundidad el papel de la Empresa Familiar (EF) en la economía, sus ventajas y problemas característicos, y entre estos, el problema mas estudiado es el llamado cambio generacional, normalmente referido al fundador. A mí me gusta llamarlo mas bien el proceso de institucionalización de la EF. Y ello porque el objetivo de este proceso no es cambiar un “rey” por otro, sino convertir el negocio en empresa, con las condiciones de sostenibilidad que ello requiere y con independencia de las personas a su frente. Este es el valor que aporta al patrimonio familiar el proceso de cambio al que me refiero, ya que sin este cambio la EF tiene muy pocas probabilidades de sobrevivir a su fundador.

En mi experiencia, en estos procesos hay unas figuras, cuyo papel se ha demostrado esencial en el éxito del proceso, y que pocas veces se les estudia: son los directivos profesionales. La EF no podría proporcionar valor a sus accionistas sin la aportación de sus directivos. ¿Qué sabemos de ellos? ¿Cómo influyen en el éxito del proceso de cambio? Reflexionaremos un poco sobre esto, sin pretender ser exhaustivo, pero incorporando la experiencia que repetidamente he podido vivir a lo largo de mi carrera.

En un momento u otro y con mayor o menor éxito (entendido como eficacia en la consecución de la institucionalización objetivo y como eficiencia en el proceso), todas las EF deben realizar el cambio hacia la institucionalización. Este cambio, si no se ha hecho antes (bajo la visión y dirección eficaz del fundador), coincidirá con el cambio generacional del fundador y con la muy probable fragmentación de la propiedad.

En este momento será necesario disponer de directivos en la compañía que, a su vez, habrán tenido que hacer su propio cambio, desde “equipo del fundador” hacia “directivo institucionalizador”. El cambio, entendido como asunción por parte del accionista de su papel como tal, no puede realizarse sin tener disponible el “equipo institucionalizador”. Si aceptamos esta afirmación, es responsabilidad principal del consejo de administración, monitorizar la construcción de dicho equipo directivo. El papel de este equipo directivo es fundamental, ya que incluye entre sus resultados ( a menudo no buscado, por desconocimiento) la estabilización de la empresa durante el proceso de cambio de los accionistas. En consecuencia, si de su buen hacer depende en parte el éxito del proceso, vale la pena estudiar como podemos facilitar una relación creativa y constructiva entre los directivos profesionales y los accionistas.

¿Qué debe ofrecer el directivo profesional a la EF?

Como cualquier directivo de cualquier empresa, familiar o no, debe ofrecer una elevada y, a poder ser, contrastada eficacia directiva. Es conveniente que sea contrastada y conocida para que tenga un plus de crédito frente al accionista y a la propia organización. Con toda seguridad, le va ha hacer falta. No hay que olvidar que afronta un proceso de cambio y, como tal, presentará las conocidas resistencias al cambio asociadas a este tipo de procesos. He vivido muchos procesos de selección de directivos en circunstancias parecidas. No recuerdo ninguna de ellas en que los candidatos se interesaran, durante su proceso de selección, por la situación del cambio generacional. Por ello, considero que no es banal recordarles algunos aspectos que van a tener que afrontar, por más evidentes que nos parezcan.

Los candidatos a directivos de alto nivel en una EF, y que se planteen desarrollar su carrera en este tipo de empresa deben saber que su éxito pasa por dar satisfacción a su accionista (por tanto, parece que valdría la pena conocerlo lo más profundamente posible antes de asumir la responsabilidad), y que para un accionista familiar la satisfacción supone:

• Una eficacia en la gestión, durante la que será muy cuestionado. Similar a cualquier otra empresa no EF, pero de la que se diferencia por la frecuente falta de claridad y objetividad en la aplicación de reglas y normas al evaluar la gestión.

• La comprensión, aceptación y defensa de los valores empresariales de la EF, incorporándolos a sus criterios de decisión. Se espera que argumente lo que considere necesario en foros restringidos con los accionistas o sus representantes, pero definitivamente estos imponen un marco del que sólo se puede salir generando conflictos.

• Seguridad y sostenibilidad para la empresa (y crecimiento en su caso), via institucionalización organizativa, planes estratégicos, y para todo ello mantener la suficiente interacción con el accionista.

• Seguridad en su propio proceso de cambio, proporcionada por el directivo cuando se le ha requerido para ello. O, como mínimo, el directivo debe garantizar ser un elemento neutral en el proceso accionarial.

• Mantener siempre una voluntad manifiesta de que sus intereses como directivo se encuentren totalmente alineados con los de los accionistas.

Que nadie se equivoque, no se trata de hacer lo que el accionista quiere en cada momento, sino que se trata de hacer lo que el directivo cree que hay que hacer, pero dentro del marco que el accionista ha dibujado.

Para ser capaz de gestionar con eficacia todos estos aspectos simultáneamente, el perfil del directivo debe incorporar las siguientes características: honradez, transparencia, habilidades interpersonales, autoestima, seguridad en sí mismo, equilibrio emocional, …y en especial un alto grado de capacidad de liderazgo.

La capacidad de liderazgo le será muy necesaria ya que la organización frecuentemente se encuentra huérfana de líder y requiere de un liderazgo claro y fuerte (volveremos sobre ello) para poder afrontar sus nuevos proyectos y aplicarles esfuerzos elevados.

Deberá manifestar habilidades emprendedoras (asunción de riesgo controlado, creatividad, convencimiento,…), ya que el objeto de su liderazgo será un proceso de cambio en la organización.

Y, como no, deberá ser capaz de trabajar en equipo, tanto con los accionistas (para lo que se requiera), como con sus colegas.

El lector ya se habrá dado cuenta de que todo esto es mucho pedir, pero si se ha definido bien el objetivo a resolver y, en consecuencia, el perfil del directivo a seleccionar, es perfectamente factible encontrarlo. Si esta parte del proceso no se planifica adecuadamente se contratará un directivo eficaz, pero en otras circunstancias, ya que en su legítima ambición profesional puede presentar bloqueos al propio proceso de cambio, incluso por lo que se refiere al cambio de rol de los accionistas.

¿Qué deberia ofrecer la EF al directivo?

Tambien la EF debe ser consciente de lo que busca y para qué lo busca. Recuerdo en más de una ocasión, empresarios de segunda generación definiendo el perfil a buscar con un contenido totalmente al revés de lo descrito mas arriba, priorizando la intención de que no produzca problemas ni cambios en el plácido e inconsciente devenir de la relación familia – empresa.

La EF debe tambien construir una oferta de éxito para los directivos a los que va a comprometer en muchas ocasiones y debe hacerlo con plena conciencia de los retos que afronta. Entre las condiciones a ofrecer se encuentran:

• Ser “buenos accionistas” entendido como decíamos hace unas semanas: que manifieste coherencia entre su voluntad, respecto a su relación con la empresa, su capacidad y los conocimientos de que dispone para llevar a cabo esta relación con competencia y diligencia, su confianza en la empresa y su proyecto, demostrada en especial en momentos difíciles, y todo ello al amparo del marco de la empresa como institución.

• Ser consecuentes con los objetivos perseguidos y los planes aprobados. En especial al juzgar medidas tomadas en la ejecución del dia a dia. Ambito que es responsabilidad exclusiva del directivo. Ser respetuosos con el proceso.

• Respeto y apoyo a sus directivos. Dotarles de fortaleza frente a la organización (fortaleza en el liderazgo a la que me refería unos párrafos antes, soportada por el propio accionista). Caso contrario, es mejor cambiar de directivo que socavarlo.

• Aceptar las decisiones duras que se deben tomar en todo proceso de cambio, obviamente de forma justificada, coherente con los planes y defendidas por los directivos.

• Finalmente, ofrecer una remuneración y un status acorde con el valor de mercado y con el valor que para la EF tenga el directivo.

Pero para tener éxito, no solamente ambas partes deben estar predispuestas, disponiendo de los conocimientos necesarios y gestionar el avance del proceso correctamente, sino que además se han de dar algunas circunstancias previas.

¿Cómo facilitar el relevo generacional del “equipo del fundador”?

No solamente hay que seleccionar bien al directivo y rodearlo de apoyos formales, sino que además hay condiciones que facilitan el éxito, por ejemplo:

• Requiere el relevo previo del fundador como directivo. Si conviven el fundador y su equipo directivo con el nuevo “equipo institucionalizador”, con toda seguridad se producirán enfrentamientos entre ambos equipos, con elevada probabilidad de pérdida del equipo entrante.

• Lo facilita un consejo de administración que planifique bien el cambio generacional de los directivos. Mucho mejor si en este consejo se encuentra activo el fundador.

• Lo facilita tambien un proceso de conocimiento y confianza previo, entre familia empresaria y directivos. Ello sugiere procesos de incorporación de directivos a través de niveles medios en la organización, con perspectiva y planificación. Hay que aceptar que es un proceso largo.

• Y claro, requiere de una rigurosa y acertada selección de los directivos. Es frecuente el fracaso reiterado por ausencia de ideas claras con respecto a las espectativas del proceso de cambio.

Todo proceso de cambio es incierto en su desarrollo, por ello requiere además una gestión muy cuidadosa de las partes involucradas.

¿Cómo conducir el proceso desde ambas partes?

He escrito que el directivo, entre otras habilidades, debe ser capaz de trabajar en equipo con los accionistas o sus representantes. En este trabajo ha de quedar patente por parte del directivo:

• La mencionada satisfacción del accionista: transparencia, controles, objetivación de los argumentos, …etc.

Por parte de la EF:

• Un especial esfuerzo en la fidelización de sus directivos: un directivo que sea capaz de cumplir estas condiciones es una bendición para una EF. Se debe diseñar parte de su remuneración enfocando los mismos intereses que los de los accionistas.

Por ambas partes:

• Conflictos de interés: puede haberlos y de hecho los hay, sobre todo porque el directivo sigue una carrera profesional y la familia empresaria defiende su patrimonio y sus valores como tal. Ambas formas de ver el futuro pueden divergir en ocasiones. El directivo debe ser consciente de que en este terreno siempre debe transigir o de lo contrario dimitir.

Y, sin embargo, hay fracasos. Son muy frecuentes y, frente a ellos, no queda más remedio que volver a comenzar, asumiendo la angustia y cansancio que este tipo de fracasos producen entre los accionistas.

Orígen mas frecuente de los fracasos

Resumiendo, las condiciones que en mi experiencia son las que más a menudo emponzoñan la relación directivo profesional – accionista, son

• Falta de experiencia de la familia accionista. Definición errónea de la necesidad, del perfil y de la relación con el directivo. Por ejemplo, “mi padre era un gran comercial, necesitamos uno que le sustituya”.

• Falta de alineación del directivo con los valores y espectativas familiares.

• Ingerencias continuas y divergencias en los intereses de la gestión diaria entre miembros de la familia accionista y el directivo.

• Seguir un proceso diseñado como pretendidamente determinista, con plazos, hitos, pero sin evaluaciones continuas. El proceso debe ser monitorizado de tal forma que se pueda corregir el camino en cualquier momento, si en él nos sentimos inseguros.

Ser un buen directivo, incluso con un magnífico currículum, no garantiza que tal directivo sea bueno en un entorno de empresa familiar, ya que en este tipo de empresas la presencia del accionista se hace patente. Para ser un buen directivo de EF se requiere adicionalmente una sensibilidad y una sagacidad que le permita gestionar adecuadamente el proceso de institucionalización.

El directivo no debe olvidar nunca que no es de la familia y que nunca lo será, por más bien que lo traten y que lo cuiden … y, con el tiempo, si bien estará muy cercano a la familia, seguirá sin pertenecer a ella.

Barcelona, 14 junio 2010

...