El Proyecto De Marketing Social En Bangladesh

Caso 1: Opciones de Expansión de la Marca Bembos

Percy Marquina Feldman

Carla Ossio Ramírez

Lauren Villacorta Valdivia

Opciones de Expansión de la Marca Bembos

Introducción

“La opción más evidente no necesariamente es la mejor”, pensaba en voz alta Carlos Camino, Gerente General de Bembos Burger Grill, mientras entraba a su oficina, luego de haber escuchado el último informe acerca del consumidor peruano presentado por una conocida empresa de investigación local. Los 20 años de experiencia que llevó convertir a la cadena de comida rápida, Bembos, en una de las marcas preferidas entre los jóvenes de los estratos socioeconómicos A/B, lo hacía pensar en que era evidente el potencial de la marca en los niveles de menores ingresos de la población (Ipsos Apoyo, 2007b). Aun así, el nivel de adaptación podría ser complejo, teniendo en cuenta la diversidad de la clase media peruana existente hacia finales de 2008. “Creo que la expansión internacional sigue siendo el camino adecuado”, indicó el Gerente de Operaciones, “entiendo que nuestro plan piloto en Panamá, a pesar de haber resultado exitoso, tuvo que cerrarse porque el franquiciante no fue el idóneo, pero creo que podemos cambiar de enfoque en el modelo”. Ante esa disyuntiva y frente a la posibilidad de enfrentar ambos retos, Camino decidió realizar una reunión de directorio para estudiar los pros y contras de las alternativas de crecimiento que serían la base del Plan de 2009 en adelante.

Contexto: Gastronomía de Exportación

Boom gastronómico.

En la última década, Perú ha consolidado y desarrollado mundialmente su merecida fama gastronómica. Exponentes de la culinaria local, como Gastón Acurio, Rafael Osterling, Bernardo Roca Rey, Rafael Piqueras, Alfredo Aramburú o Don Cucho, han obtenido triunfos en países como Chile, México, España e Italia, entre otros.

Como parte de este boom se encuentran programas de televisión gastronómicos para todas las economías, escuelas de chefs y una amplia propuesta de restaurantes de todo nivel.

Desarrollo.

Fue en 1988 cuando Carlos Camino y un compañero universitario, Mirko Cermak, siguieron los instintos de su vena empresarial y tomaron la decisión de poner un negocio de hamburguesas. El contexto era complicado, Perú atravesaba la crisis inflacionaria del gobierno aprista de Alan García Pérez, las importaciones estaban restringidas y se promovía el consumo de la producción local. Con excepción de Kentucky Fried Chicken y Pizza Hut, las cadenas de comida americana no habían ingresado al país.

Los lugares frecuentes de comida eran restaurantes tradicionales, pizzerías caseras y las famosas cadenas de pollerías, como La Caravana, el Ají Seco y Mediterráneo Chicken. La cultura del fast food estaba en sus inicios y en cuanto a la venta de hamburguesas, la oferta consistía en pocos locales, la mayoría de corte juvenil, como el caso del McTambo, el Pop’s, Luciano’s Burger, el Friendly y el Bon Beef. Este último era el lugar de moda entre los chicos de colegio y universitarios, pues se encontraba en el centro de San Isidro y servía como punto de reunión en las tardes de los fines de semana.

Con una visión innovadora, ambos empresarios enfocaron su estrategia inicial en la diferenciación en calidad de producto y experiencia en el servicio. El segmento elegido fue el de los jóvenes de niveles socioeconómicos A/B de Lima, para lo cual fue necesario crear una hamburguesa elaborada expresamente para el gusto y economía del joven peruano, sin reproducir el modelo de la hamburguesa americana que ambos habían analizado. De esa manera, se ingresó al mercado bajo el concepto de “la mejor hamburguesa al carbón”. El producto era elaborado con ingredientes de altos estándares, contaba con una cantidad de carne mayor a la tradicional, más sabrosa y se acompañaba de papas fritas de calidad superior. Sin embargo, contar con un buen producto no era suficiente, también era importante generar un clima y una atención agradables, de manera que el nuevo local se convirtiera en el nuevo point de los jóvenes limeños.

Luego de investigar profundamente el gusto del consumidor, las alternativas de marca y la zona más adecuada para el primer local, decidieron instalarse en el corazón de Miraflores, distrito que en aquella época conglomeraba los principales centros comerciales. Poco tiempo después, se comprobó la efectividad de la ecuación de valor y Bembos se convirtió en el lugar preferido de consumo de hamburguesas.

A partir de 1990 se produjo un cambio radical en la política gubernamental, abriéndose las puertas al mundo; el país se reinsertó en la economía mundial y empezó a recibir a las grandes marcas extranjeras. Poco a poco, ingresaron al mercado las cadenas de alimentos americanas como Burger King y McDonald’s, lo cual obligó a los directivos de Bembos a realizar un cambio de estrategia y evitar la reducción de su clientela.

Para todos los gustos.

Si bien el peruano no se ha caracterizado por tener un arraigado nacionalismo histórico, sí ha demostrado su nacionalismo en lo que a alimentación se refiere. No es para menos, si se considera tanto la variedad de platos tradicionales que conforman la culinaria peruana, como la diversidad de precios. La costumbre ha sido “acriollar” todas las versiones de comida; por ejemplo, los rolls japoneses en la versión de cebiche, la adaptación de la comida china con sabores criollos, la comida mexicana, las versiones “peruanas” dentro del menú de las cadenas americanas como Burger King y Mc Donald’s.

El pollo se constituyó en el elemento infaltable dentro de la dieta diaria. La imaginación del peruano logró desarrollar un innumerable y variado recetario sobre la base del pollo, el cual siempre está acompañado de harina, ya sea arroz blanco, arroz verde o papas fritas de un amplio grosor. Tanto es así que el “pollo a las brasas” se convirtió en uno de los favoritos en todos los niveles socioeconómicos, preparación que fue reconocida por el Instituto Nacional de Cultura como patrimonio cultural de la nación y denominada como “especialidad culinaria” (Diario Oficial El Peruano, 2004). En el ámbito internacional, es considerado como un plato peruano e ícono cultural. El pollo a las brasas solo era consumido por los sectores de mayor poder adquisitivo, a pesar de su precio: en promedio, S/. 20 un pollo entero con papas fritas. Sin embargo, hacia 1980, se masificaron las cadenas de pollerías, así como su consumo, y se pudo llegar a los sectores populares.

Otro elemento que pasó a ser “compañía” frecuente de la comida en Perú es el ají, que cuenta con diversas variedades y preparaciones; como las salsas de huacatay, mayonesa y huancaína, entre otras.

Sin duda, el nivel de ingresos ha sido un limitante en la alimentación y un factor que ha segmentado los gustos y preferencias culinarias, lo cual se ha evidenciado en la composición de las dietas de los grupos socioeconómicos peruanos. Sin embargo, los hábitos y costumbres culturalmente heredados también han influido. Por ello, la nueva Lima, producto de migrantes, incluye en su alimentación productos y platos de la sierra peruana.

Nutrición y “cultura light”.

La estructura nutricional fomentada por el Gobierno sugería el consumo de lácteos, carnes, verduras y cereales en la misma proporción. En el transcurso de los años, diversas iniciativas han tratado de educar al consumidor acerca de las correctas proporciones y el tipo de alimentos a ingerir. A pesar de ello, la realidad cultural indicó que se mantiene un consumo alto en cantidad de carbohidratos y grasas, y poca proteína.

En cuanto a la cultura light, se pudo apreciar que estaba centrada en Lima y en los niveles altos de la población, en donde existe una asociación simbólica entre el concepto light y temas sociales como el éxito, verse bien, ser positivos y mantenerse joven. En el mercado, podía encontrarse una serie de productos bajos en calorías y bajos en grasas. Cabe señalar que la mujer es la que adoptó, en mayor proporción, este estilo de vida.

Opciones para todos los gustos.

Afortunadamente, la oferta culinaria ha sido y continúa siendo amplia, pues se pueden encontrar restaurantes de comida internacional, japonesa, italiana, argentina, mexicana, gourmet, cebicherías, chifas, comida criolla, comida regional, sándwiches, comida al paso, etcétera. Además, la variedad de precios ha permitido ofrecer una opción para cada sector de la población peruana.

Historia: Expansión de la Marca

Ya habían transcurrido cerca de seis meses desde que se plantearon las primeras ideas de hacia dónde debería crecer la empresa. Sin duda, el crecimiento económico del país y la apertura de nuevos centros comerciales en diversas provincias y distritos de Lima eran un indicador de que aún existía potencial en los segmentos actuales, conocedores y clientes de la cadena. “Tanto en Lima como en provincias tenemos un mercado interesante aún por trabajar. Creo que durante 2009 estaremos listos para abrir seis nuevos locales de los diferentes formatos y llegar de nuevo a un 15% de crecimiento”, manifestaba Camino (ver Apéndice A). “Cualquiera de las opciones que se elijan deberá mantener la calidad del producto, la cual nos ha hecho merecedores de nuestra preferencia, como lo sustentan las ventas. Debemos también respetar los márgenes de ingresos, los cuales hemos podido mantener, a pesar de los constantes cambios en la propuesta de restaurantes en Lima y del ingreso de las marcas de hamburguesas extranjeras de menor precio”.

Siendo esta la premisa, era importante evaluar todas las opciones viables, tales como mejorar la participación en el grupo actual, ingresar a los segmentos C/D de la población peruana, la expansión fuera del país, el ingreso a provincias o tratar de atraer a los adultos de niveles socioeconómicos A/B. Conocedores del positivo desempeño de la marca y de los vínculos creados en los consumidores, empezaron a surgir cuestionamientos acerca de cuánto podría afectar el posicionamiento de marca un cambio en el mix de producto, qué elementos debían mantenerse inalterables y hasta dónde debía llegar la adaptación sin afectar su esencia. Un factor preponderante relacionado con la toma de decisiones a corto plazo era el hecho de que el mercado crecía en mayor proporción al crecimiento de la marca.

Experiencia en la nueva Lima.

Bembos, en 2002, ingresó en los sectores de menor nivel adquisitivo. Este ingreso fue posible por el patio de comidas del Centro Comercial Mega Plaza, ubicado en el distrito de Independencia, en el Cono Norte de Lima, donde predomina el nivel C, cuyos ingresos promedio familiares al mes son de S/. 1,392, equivalentes a US$ 495 (ver Tabla 1). En el patio de comidas también se ubicaban marcas conocidas, como Burger King, KFC, Pardo’s Chicken, ChinaWok, Pizza Hut, además de alternativas con precios ligeramente más bajos, tales como Miami Chicken, El Pollo Ranchero y Otto Grill. Sin duda, la estrategia inicial fue entrar con el mismo menú y los mismos precios, cantidades y calidad de producto.

Tabla 1: Índices de Ingresos y Gastos Promedio Familiares Mensuales por Nivel Socioeconómico (en S/.), Año 2008

Nota. Tomado de Informe de niveles socioeconómicos, por Ipsos Apoyo, 2008. No incluye personas del nivel socioeconómico E ni las personas de más de 60 años.

Conforme pasaba el tiempo, se adaptaron al gusto del consumidor C, el cual exigía mayor variedad de hamburguesas u opciones al plato, gustaba que el arroz verde acompañara su almuerzo y prefería la versión de papa frita con mayor grasa y menor valor (S/. 0.90 el kilo) a la acostumbrada papa frita de Bembos (de S/. 3.00 el kilo). En este caso, la adaptación no fue difícil, pero sí implicó la gestión de una logística distinta para algunos locales de la ciudad. La introducción de los cambios fue rápida, basada en la experiencia y observación. Una reciente investigación reveló que el limeño no acostumbra acompañar el almuerzo con pan, elemento básico en la propuesta de las hamburguesas de Bembos (Arellano, 2008). También mostró que la marca es ampliamente reconocida en los niveles A y B de la población, y que pierde presencia en los sectores C y D (Ipsos Apoyo, 2007b).

Experiencia en el extranjero.

En 2004, un grupo de empresarios de Bombay visitó las oficinas de Bembos con una propuesta: adquirir la franquicia de la marca para abrir un local en India. La primera reacción del directorio de Bembos fue negativa, pues esa iniciativa aún no estaba dentro de sus planes y además se trataba de un mercado totalmente distinto al tradicional. Sin embargo, luego de continuar con las conversaciones y estudiar la propuesta, llegaron a la conclusión de que el proyecto era interesante, pues fungiría como el primer piloto en el extranjero. Era evidente que la adecuación en este caso sería compleja, pues la hamburguesa no podía ser de carne de res, por las costumbres y distintas creencias indias, sino de cordero, lo cual obligó a reelaborar el menú.

Los elementos evaluados para tomar la decisión fueron los siguientes: (a) El estudio de la empresa que adquiriría la franquicia y (b) si tenían antecedentes en este tipo de inversión. En este caso, los franquiciantes no contaban con mayor experiencia en el rubro.

A pesar de haber sido un piloto rentable, se enfrentaron a dificultades propias del desconocimiento de la cultura. El local estaba ubicado en una zona geográfica que sufría de inundaciones en determinadas épocas del año, por lo tanto, el acceso era imposible. Los ejecutivos también descubrieron que las costumbres religiosas de un grupo de habitantes de la zona les tenían prohibido tragar saliva en ciertos momentos del día. La experiencia final fue positiva, no solo en términos de la rentabilidad, sino también porque permitió determinar los elementos básicos de evaluación a futuro para el ingreso a segmentos poco conocidos y las implicaciones de la adaptación. Fue un hecho que este aprendizaje tuvo un costo, el cual pudo haber sido minimizado con el apoyo del socio estratégico, quien no tomó en cuenta factores básicos del entorno.

Como resultado, se observó que la propuesta fue bien recibida en el país, lo cual los llevó a pensar que el ambiente, el local y la experiencia tenían una fuerte influencia en el éxito de la marca.

Hacia 2007, los directivos recibieron una segunda propuesta de inversionistas provenientes de Panamá. Considerando que esta experiencia podría resultar interesante como puerta de entrada a Centroamérica se aceptó la propuesta y se embarcaron en el proyecto.

En este caso, si bien los franquiciantes no contaban con mayor experiencia en el rubro, sí habían manejado empresas similares. Por otro lado, conocían el mercado local y la propuesta de Bembos. Si estaban interesados en la marca, se podía concluir que la consideraban apta para su mercado. En un inicio, todo caminó adecuadamente. Se logró reproducir el modelo y el clima del local, entrenar a los empleados y entusiasmarlos con el nuevo proyecto. El problema surgió, a los pocos meses, cuando el directorio de Bembos se dio cuenta de que no existía comunicación y suficiente información, lo cual implicaba realizar visitas constantes para controlar el desempeño del negocio. Además, la empresa que tomó la franquicia dejó de cumplir con algunos de los estándares de marca.

Fue en ese momento que Carlos Camino entendió que “el know who es más importante que el know how”.

Marketing Mix de Bembos Burger Grill

Producto.

Desde el inicio, la estrategia fue crear la hamburguesa ideal para el gusto del joven peruano, que incluyera la sazón, el sabor, el tamaño, la cantidad de ingredientes y complementos adecuados. Por ello, la carne elegida para las hamburguesas fue la de novillos argentinos, así como la proveniente de Uruguay y Bolivia, en especial el bife ancho. La característica de las hamburguesas es que son cocidas al carbón en parrilla y no en la plancha, lo cual implica que el tiempo de cocción sea ligeramente mayor al de una hamburguesa frita. Sin embargo, eso no constituyó un impedimento; por el contrario, en ese tiempo, el cliente puede seleccionar las salsas con las que acompañará su plato y acomodarse en su mesa.

Todos los productos e insumos utilizados son de calidad. Desde un inicio se determinó que el proceso de evaluación para la selección de las marcas fuera de primera; por lo que se escogió la marca de mayonesa Hellmans como parte de la diversidad de salsas ofrecidas, el pan Bimbo y los embutidos de Otto Kunz.

El objetivo era contar con opciones innovadoras dentro del menú (ver Apéndice B). Sin dejar de lado las tradicionales hamburguesas con queso, se ofrecieron alternativas creativas, las cuales brindaban una mayor rentabilidad por el nivel de especialidad. Es posible encontrar hamburguesas como “La Recutecu”, “A lo pobre”, “Rompe y raja”, “Argentina” y otras con ingredientes de alto valor percibido y que gozan de popularidad entre los clientes.

En 1993, cuando la cadena empezó a crecer con nuevos locales, decidieron instalar una planta de producción con tecnología de primer nivel, mejores estándares de calidad y medidas de seguridad adecuadas. La nueva planta garantizaba una entrega estandarizada del producto en todos los locales y una mejora en la economía de escala; sin embargo, parte de la estrategia se basó en mantener la esencia del sabor artesanal dentro de un proceso industrial.

En ese mismo año, Burger King ingresó al mercado y obligó al primer cambio de estrategia. La propuesta extranjera ofrecía hamburguesas estándares, con una velocidad de entrega mayor, con un precio ligeramente más bajo y con menor contenido de carne. La respuesta de Bembos fue ofrecer nuevas alternativas de tamaño, mantuvo el tamaño original bajo el nombre de “Tradicional” y creó las opciones “Médium” y “Júnior”, en lugar de bajar los precios e iniciar una reducción de márgenes. Tres años después entraría McDonald’s; en ese momento, Bembos contaba ya con 12 locales propios.

La asociación o alianza con empresas de bebidas gaseosas, específicamente con Inca Kola, también fue una innovación y un riesgo que asumió la marca, teniendo en cuenta que en todos los países del mundo la hamburguesa es acompañada de bebidas negras. En este caso, la unión de dos marcas preferidas de origen peruano tuvo éxito, e Inca Kola se convirtió en una de las gaseosas bandera de Bembos.

A lo largo de los años, la empresa ha enfrentado una serie de retos en cuanto a la adaptación, como consecuencia de la diversidad del consumidor. Una muestra de ello fue cuando se observó una disminución del consumo en el horario de almuerzo en determinados distritos, básicamente en aquellos con alta concentración de oficinas. Se determinó que la causa era que las personas consideraban que un sándwich no era suficiente como alternativa de almuerzo, pues no los mantendría sin hambre hasta la hora de la cena. La acción inmediata fue la introducción de la hamburguesa al plato—que no lleva pan y se come con cubiertos—en diversas opciones: con papas fritas, plátano frito o con arroz verde (solo en determinados distritos). La sensación de comer con tenedor y cuchillo cambió la percepción de las personas.

El pollo también formó parte de las filas de Bembos; casi todas las alternativas del menú incluyen una versión con pollo en lugar de hamburguesa. Esa decisión implicó un crecimiento inmediato en las ventas y formó parte del proceso de adaptación necesario para satisfacer las necesidades del adulto joven.

Sin duda, parte de las inclusiones necesarias en el menú fueron las hamburguesas y platos light, acompañados de ensaladas. A principios de 2000, en el Perú había una gran cantidad de propuestas de ese tipo y el consumidor joven, principalmente femenino, empezó a ser más consciente de su alimentación y a preocuparse por incluir una mayor cantidad de frutas y verduras en su dieta. Frente a esta situación, Bembos incluyó diversos tipos de ensaladas al plato acompañadas de pollo o hamburguesa, así como una propuesta de hamburguesa con pan integral y verduras.

Cabe señalar que entre las colecciones representativas de Bembos se podía encontrar las relacionadas con platos peruanos, como “la Huachana” (con salchicha de Huacho), “Lomo Saltado” o “la Tacu Tacu”, que incluye frejoles; las internacionales, con ingredientes como chucrut (col blanca fermentada en salmuera), champiñones, piña o nachos; o la colección temática relacionada con grupos de rock del momento: “Bembos Turbopótamos”, “Bembos 6 Voltios” y “Bembos La Mente”.

El ingreso de la marca Starbucks al Perú potenció la cultura del café, razón por la cual Bembos decidió seguir la ola y creó el Café Bembos, ubicado en el segundo piso de dos de sus locales. Además, se desarrollaron promociones asociadas a Nescafé. La creación de un Café Bembos en el segundo nivel de algunos de sus locales incluyó la implementación de máquinas de café y la elaboración de “combos” asociados a este producto.

La velocidad de cambio e innovación de los productos de Bembos fue constante y gozó de aceptación (ver Apéndice D). La Gerencia General se involucró directamente en cada uno de estos cambios. La introducción de nuevos sabores se realizaba alrededor de cada cuatro meses, con el siguiente proceso: se efectuaba un test entre grupos de consumidores, quienes probaban varias alternativas de combinaciones e indicaban sus preferencias; cuando se contaba con una aceptación unánime, la nueva colección podía ser incluida como alternativa.

En resumen, la marca se fue adaptando a los cambios de hábito generados en los consumidores a lo largo del tiempo (ver Apéndice B).

Precio.

La estrategia elegida ha sido competir con valor en un mercado de precio; pues una guerra de precios restaría los márgenes necesarios para sostener el modelo. Esta estrategia fue consistente a lo largo del tiempo. El menú de Bembos cuenta con más de 30 opciones. Las hamburguesas y alternativas “Chicken”, ofrecidas envueltas en papel manteca y sobre un individual, pueden adquirirse en tres tamaños: “Júnior”, “Médium” y “Tradicional”. La versión “Júnior” tiene el mismo precio que la hamburguesa promedio de Burger King o McDonald’s y el gramaje es ligeramente menor. El precio de las versiones al plato fluctúa entre los S/. 12 y S/. 15, y solo pueden ser comparadas con el precio al plato de otros restaurantes. Los precios no varían entre los locales, pero sí la cantidad entregada.

Comunicación.

Consistentes con su enfoque hacia el joven de edad y de estilo, la comunicación de Bembos se mantuvo actual, fresca e irreverente. Desde el momento en que lanzaron su comunicación masiva, se enfocaron en el concepto de la calidad y el sabor: “Nos demoramos un poquito más para darte la mejor hamburguesa que existe”.

Pocos años después, se lanzó una campaña, la cual consistió en que luego de que un joven degustara una hamburguesa de Bembos, una ejecutiva arreglada (la modelo argentina Laura Borlini) se acercaba y le daba un largo beso, saboreando los labios del joven. Fuera de que causó controversia, el comercial fue elogiado por la buena producción, enfoque y por la agresiva propuesta. El eslogan que respaldaba su estrategia fue: “Como Bembos no hay otra”.

Otra promoción que Bembos lanzó, y que relanza cada cierto tiempo, es “La Tarjeta Bembona”, mediante la cual se acumulan stickers por la compra de hamburguesas y se recibe una hamburguesa gratis luego de reunir cinco stickers. Sin embargo, su mix promocional tradicional ha consistido en la entrega de cupones con precios especiales para determinados platos, hamburguesas o “combos”. El medio de hacerlos llegar han sido las entregas a domicilio, ya sea con el diario de fin de semana o con los estados de cuenta de algunas tarjetas de crédito; aunque también pueden ser impresas de la página web.

Si bien la televisión y la radio se han constituido en los medios de comunicación masivos utilizados, las promociones, en su mayoría, se han realizado vía correo directo, encartes y cupones por el sistema de entrega a domicilio.

Actividad cuyo fin ha sido sembrar la marca en los clientes potenciales, generar awareness y una fuerte asociación emocional es el concurso “Rock in Bembos”, el cual consiste en invitar a todos los colegios de Lima para que participen con bandas de rock integradas por los alumnos. El concurso ofrece regalos para los grupos ganadores, incentivos para los colegios y mucha comunicación.

Distribución.

Hasta septiembre de 2008, los puntos de venta de Bembos han ascendido a 37, tanto en Lima como en provincias (ver Tabla 2). Los formatos son diversos: free standing, cuyo estilo es similar al de un restaurante, usualmente ubicado en esquina o en un lugar de alta visibilidad, de mayor tamaño; in-line, se asemeja al anterior pero su ubicación es en mitad de una calle. Luego existen las versiones para food court y el Bembos Express, ubicados dentro de un centro comercial o tienda y tienen medidas diferentes, en función del establecimiento. El horario de atención es desde las 12 del medio día hasta las 12 de la noche, con excepción de los fines de semana, cuando el horario es más prolongado. En el caso de los food court, el horario se ha adaptado al del centro comercial.

Tabla 2: Ubicación de los Locales de Bembos Según las Zonas de Lima Metropolitana

Nota. Tomado de Estadística poblacional, por Ipsos Apoyo, 2008. Información en página web de Bembos.

Aproximadamente una década antes se abrió el canal web, por medio del cual se puede solicitar el pedido a domicilio y acceder a las promociones vigentes. Al momento de su lanzamiento, las promociones fueron agresivas; incluso, se llegó a ofrecer la segunda hamburguesa por S/.1. El canal goza de popularidad y representa 14% de las ventas (samimp-avg Reaserch, 2007).

El reto del crecimiento del número de locales ha sido la estandarización, ofrecer la misma calidad en cuanto al clima, producto, servicio y experiencia. Toda la distribución, tanto para Lima como para provincias, se ha realizado desde la planta de Surco. Hasta la fecha, resultaba más rentable el envío de las hamburguesas y el pan por carretera que la instalación de una planta en el norte del país.

La característica de los locales de Bembos ha sido su llamativa arquitectura de colores rojo, azul y amarillo, así como una decoración moderna. En ellos, se ha podido contar con áreas de juegos para niños, servicios de reparto a domicilio y, en algunos locales, con el servicio de Drive-Thru (atención directa al auto). Cabe señalar que en todos los locales se ha implementado tecnología moderna, con el fin de proporcionar al cliente un servicio rápido.

Relación de Bembos con el Cliente Interno y Externo

Cliente interno: colaboradores.

Hacia 2008, Bembos contaba con 1,200 colaboradores en el ámbito nacional. La línea de carrera para el personal de los locales ha sido bien definida: un nuevo trabajador tiene la opción de entrar a Salón, donde tendrá que recoger las bandejas y limpiar el restaurante, o a Producción. En el primer caso, el nuevo integrante aspiraría, en un corto plazo, a trabajar en counter, luego en caja, pasando por la Jefatura de Caja, Jefe de Counter y Administrador. Por su parte, quien entra a Producción, empezaría en la cocina, elaborando ensaladas, y recibiría diversas capacitaciones hasta llegar a trabajar en la parrilla y, finalmente, sería Jefe de Cocina.

El nivel de preparación del trabajador de Bembos es intensivo, constante, además de requerir inversión. La actitud del empleado de Bembos es positiva y amigable, como producto de un buen ambiente laboral, una línea de carrera definida y alcanzable, la existencia de bonos atractivos y un plan educativo en importantes universidades. Aun así, el índice de rotación ha sido alto. Cerca de 95% de los Gerentes de Tienda se iniciaron como practicantes y ascendieron rápidamente. Sin embargo, el tipo y grado de preparación del empleado ha sido atractivo para otras empresas de servicios, como los bancos, gimnasios, cines, cafeterías u otros restaurantes de comida rápida, que están todo el tiempo a la caza de nuevos elementos.

En cuanto al personal administrativo, Bembos contaba con un equipo de trabajo liderado por Carlos Camino y con funciones claramente definidas. El equipo gerencial era reducido y gozaba de la confianza de la Gerencia General; parte de este había crecido junto con la empresa. Aun así, las principales decisiones comerciales correspondían a Carlos Camino, quien, hasta el momento, no encontraba un sucesor en el plano del marketing que pudiera aprender de la estrategia seguida a través de los años y contara con la visión para cargar sobre sus hombros el futuro de la marca.

Cliente externo: consumidores.

El grupo objetivo al que estaba orientado Bembos era principalmente limeño, de niveles socioeconómicos medio alto y alto. Al tratarse de estudiantes de colegio o universitarios, su ingreso principal eran las propinas; incluso se trata de un cliente dispuesto a pagar más por disfrutar de la experiencia o por un mejor producto, siempre que identifique un valor agregado relevante (ver Apéndice D). Su relación con Bembos tenía vínculos emocionales y racionales; el producto, sumado a la experiencia general, ofrecía el factor de diferenciación. Los estudiantes se convertían en usuarios frecuentes y fieles, y se consideraba heavy users a los que contaban con cuatro visitas promedio al mes (ver Apéndice D).

Cierre: Nuevos Retos

Era el momento de tomar una decisión y la pregunta era por dónde comenzar. Camino convocó al equipo de trabajo y le sugirió salir de Lima durante dos días para desarrollar un taller donde se presentaran las sugerencias, se evaluaran las opciones y se planteara un plan estratégico que definiera el camino que tomaría la empresa en los próximos años.

Referencias

Arellano IMSA (2005). Estudio del Consumidor Peruano. Lima: Arellano Investigación de Marketing.

Arellano IMSA (2007). Psicografía del Nuevo Consumidor Limeño: Lima Tradicional y los Conos. Comité de Radio. Recuperado el 3 de junio de 2007 de http://www.comitederadio.com.pe/news/03/junio/Resumen%20Nueva%20Lima.pdf

Asociación Peruana Japonesa (2007). Chefs peruanos triunfan en Italia. Recuperado el 24 de mayo de 2007 de http://www.apj.org.pe/temasemanal/24-05-07

Ávila Roldán, Moisés. Astrid y Gastón es el mejor restaurante de Chile. El Comercio. Recuperado el 5 de junio de 2007 de http://www.elcomercio.com.pe/edicionimpresa/Html/2008-06-05/astrid--gaston-mejor-restaurante-chile.html

BCRP (2007). Indicadores macroeconómicos básicos. Lima: Banco Central de Reserva del Perú.

Caretas (2004). Sudando la Blanquirroja. Recuperado el 26 de julio de 2004 de http://www.caretas.com.pe/Main.asp?T=3082&S=&id=12&idE=513&idSTo=0&idA=8486

Cateora, P., & Gram. J. (2006). Marketing internacional. México D.F.: McGraw-Hill.

Contreras, Catherine (2007). Una cocina sin fronteras. El Comercio. Recuperado el 24 de julio de 2007 de http://www.elcomercio.com.pe/EdicionImpresa/Html/2007-07-24/ImEcLuces0758505.html

Chevarría León, Fernando (2007). El revolucionario de la gastronomía. El Comercio.

Delgado, Corina (2008). Un día en Bembos, jóvenes detrás del mostrador. El Comercio. Recuperado el 14 de noviembre de 2008 de http://www.elcomercio.com.pe/edicionimpresa/Html/2008-1114/jovenes-detras-mostrador.html

Diario Oficial El Peruano (2004). Reconocen como especialidad culinaria peruana al pollo a las brasas.

Escalante Rojas, Julio (2007). Las franquicias, modelos para ponerle firma. El Comercio. Recuperado el 16 de septiembre de 2008 de http://www.elcomercio.com.pe/edicionimpresa/Html/200709-16/imecportada0785630.html

ICOM (2007). Investigación cualitativa de Bembos: imagen y posicionamiento de Bembos Burger Grill. Lima: ICOM Investigadores y Consultores de Mercadeo SAC.

Instituto Nacional de Salud (2008). Alimentación y Nutrición. Recuperado en noviembre de 2007 de http://www.ins.gob.pe/gxpsites/hgxpp001.aspx?2,4,13,O,S,0,MNU;E;1;17;MNU

Ipsos Apoyo (2004). Perfil del adolescente y del joven. Lima: Ipsos Apoyo.

Ipsos Apoyo (2005). Perfil del adolescente y del joven. Lima: Ipsos Apoyo.

Ipsos Apoyo (2006). Perfil del adolescente y del joven. Lima: Ipsos Apoyo.

Ipsos Apoyo (2007a). Evolución de los segmentos socioeconómicos. Lima: Ipsos Apoyo.

Ipsos Apoyo (2007b). Perfil del adolescente y del joven. Lima: Ipsos Apoyo.

Ipsos Apoyo (2008a). Estadística poblacional. Lima: Ipsos Apoyo.

Ipsos Apoyo (2008b). Informe de niveles socioeconómicos. Lima: Ipsos Apoyo.

Leiva Gálvez, Milagros. Hay que creer en el Perú. El Comercio. Recuperado el 26 de agosto de 2007 de http://www.elcomercio.com.pe/EdicionImpresa/Html/2007-06-30/ImEcCronicas0747051.html

Mejía Navarrete, Julio (2007). Globalización y cultura. Dimensiones andinas. Recuperado en 2007 de prealas.fsoc.uba.ar/pdf/prealas-2007/seccion-novedades/globalizacion-y-mundo-andino.pdf

Niezen, Cecilia (2007). Un triunfo del sabor. El Comercio.

Peralta Liñán, Norka (2007). Nuestras aspiraciones y verdades. El Comercio. Recuperado el 5 de agosto de 2007 de http://www.elcomercio.com.pe/edicionimpresa/Html/2007-08-05/imecnacional0765459.html

Ralston, Robby (2008). El alto precio de ser premium. El Comercio. Recuperado el 29 de marzo de 2008 de http://www.elcomercio.com.pe/edicionimpresa/Html/2008-03-29/el-alto-precio-premium.html

Robles, Juan Manuel (2006). Rafael Osterling, cocinar bien es cuestión de sesos. Etiqueta Negra núm. 42.

SAMIMP (2007). Tracking de Imagen de Marca. Lima: SAMIMP - AVG RESEARCH.

Semana Económica (2007). Entrevista a Gastón Acurio. Semana Económica.

Universidad del Pacífico (2006). Discurso de Orden de Gastón Acurio en la Ceremonia de Apertura del Año Académico. Recuperado el 26 de marzo de 2006 de http://www.up.edu.pe/agenda//noticiasdatos.php?fecha=2006&mes=04&id=1138&area=2800

Apéndices

Apéndice A: Mercado Total de Hamburguesas en Perú, 2008-Proyectado

Figura A1.

Mercado total de hamburguesas 2008: S/. 55’000,000. Información provista por Bembos Burger Grill.

Tabla A1: Tasa de Crecimiento del Mercado 2007 vs. 2008 y Proyectado 2009

Nota. Información provista por Bembos Burger Grill.

Apéndice B: Variedad del Menú Bembos, 2008

Tabla B1: Variedad del Menú Bembos, 2008

Apéndice C: Información Sobre Población de Lima

Figura C1.

Distribución de hogares por nivel socioeconómico-Lima. Tomado de Estadística poblacional, por Ipsos Apoyo, 2008.

Figura C2.

Número de hogares de Lima según zona urbana o rural. Tomado de Estadística poblacional, por Ipsos Apoyo, 2008.

Figura C3.

Población total de Lima dividida entre hombres y mujeres. Tomado de Estadística poblacional, por Ipsos Apoyo, 2008.

Figura C4.

Número de personas del departamento de Lima según sexo y rango de edad. 1/: No incluye personas del nivel socioeconómico E ni a aquellas de más de 60 años. Tomado de Estadística poblacional, por Ipsos Apoyo, 2008.

Figura C5.

Distribución de la población limeña por zonas geográficas. Tomado de Estadística poblacional, por Ipsos Apoyo, 2008.

Apéndice D: Información Sobre el Cliente de Bembos

Figura D1.

Principales atributos asociados a la marca Bembos. Tomado de estudio SAMIMP, por AVG Research, 2007.

Figura D2.

Porcentaje de usuarios y visitas por tipo de cliente. Tomado de estudio SAMIMP, por AVG Research, 2007.

Figura D3.

Total de entrevistados que asisten a restaurantes de comida rápida o fast food (337).

Glosario

Awareness

de marca. Situación en la que los compradores reconocen y asocian una marca con el producto que representa. Grado de conocimiento que cada segmento de público tiene de una marca, una idea, un producto o un servicio existentes en el mercado.

Brand equity.

Frase que hace referencia al valor de una marca conocida; este valor puede afectar el precio de compra de una compañía.

Dirección del marketing.

El arte y ciencia de seleccionar los mercados meta y lograr conquistar, mantener e incrementar el número de clientes mediante la generación, comunicación y entrega de un mayor valor para el cliente.

Direccionamiento estratégico.

Conjunto de acciones que orientan a la organización hacia el futuro y hacia el entorno a fin de alcanzar su continuidad en el tiempo. Su formulación se realiza en un análisis de la realidad institucional y de la realidad en donde la organización desea incidir. Contempla definición y despliegue de la misión, visión, objetivos, valores y propósitos y la forma como estos se ven reflejados en los planes a largo y mediano plazos y en la implementación día a día.

Diversificación.

Estrategia de crecimiento en la que la compañía trata de aprovechar oportunidades que están fuera de su negocio actual. Normalmente sucede cuando se quiere atacar un mercado nuevo con un producto nuevo.

Drive Thru.

También denominado Drive In, es un tipo de establecimiento de negocios o un servicio brindado en la mayoría de los casos por un restaurante de comida rápida. En un Drive In se puede servir sin necesidad de salir del automóvil y en un Drive Thru se puede comprar la comida para llevar.

Estrategia de penetración.

Consiste en incrementar la participación de la empresa dentro de los mercados en los que opera y con los productos actuales.

Estrategias de crecimiento intensivo.

Consisten en mantener de manera intensiva los mercados actuales de la compañía. Son adecuadas en situaciones de producto/mercado existentes; no han sido explotadas en su totalidad. Las estrategias que la componen son: (a) estrategia de penetración, (b) estrategia de desarrollo de mercado y (c) estrategia de desarrollo de producto.

Evidencia física.

Es una variable integrada al mix de marketing en el caso del marketing de servicios y corresponde a la materialización de los servicios ofrecidos.

Expertise.

Destreza o conocimiento sobre un área en particular.

Fidelización.

Mantenimiento de relaciones a largo plazo con los clientes más rentables de la empresa obteniendo una alta participación en consumo.

FODA.

Técnica de valoración de potencialidades y riesgos organizacionales y personales respecto de la toma de decisiones y al medio que afecta. Significa: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. También se conoce como DOFA.

Franquicia.

Acuerdo de venta en el que una compañía (franquiciador) cede los derechos a una persona o compañía (franquiciatario) para proporcionar los productos o servicios del franquiciador en un mercado específico. Contrato para otorgar una licencia mediante la cual una empresa vende un paquete que contiene una marca registrada, maquinaria, materiales y lineamientos administrativos.

Heavy users.

Sección de población que utiliza un producto de manera masiva y habitual. La compañía suele dirigir sus esfuerzos a este conjunto para no perder a la clientela fiel.

Joint venture.

Empresa cuyos accionistas son dos o más firmas independientes que entran en una sociedad para un fin determinado. Es una de las formas a través de las cuales una empresa global inicia sus actividades en un mercado de un país extranjero. Estrategia utilizada por dos compañías que combinan recursos para explotar una oportunidad de mercadotecnia.

Know how.

Totalidad de los conocimientos, del saber especializado y de la experiencia volcados en el procedimiento y en la realización técnica de la fabricación de un producto, precisando que dicho concepto puede designar no solamente fórmulas y procedimientos secretos, sino también una técnica que guarde conexión con procedimientos de fabricación patentados. También puede designar procedimientos prácticos, particularidades y procedimientos especializados y técnicos obtenidos por un productor a través de la investigación y no adquiridos por la competencia. Conocimientos, capacidad tecnológica o habilidad técnica para hacer algo.

Know who.

Habilidad para reconocer y elegir a la persona o personas idóneas para ocupar cargos relevantes en una empresa.

Lealtad de marca.

Cuando un mismo consumidor repite la compra de una misma marca de una categoría de producto.

Marketing.

Es la actividad, conjunto de prácticas relevantes y procesos para la creación, comunicación y devolución e intercambio de ofertas que tengan un valor para el consumidor, clientes, socios y la sociedad en general.

Marketing de servicios.

El marketing de servicios es una rama del marketing que se especializa en una categoría especial de productos—servicios—, los cuales apuntan a satisfacer ciertas necesidades o deseos del mercado, tales como educación, transporte, protección, jubilación privada, asesoramiento, diversión, créditos, etcétera.

Marketing estratégico.

Filosofía que enfatiza la correcta identificación de las oportunidades de mercado como la base para la planeación de marketing y el crecimiento del negocio. A diferencia del marketing, que enfatiza las necesidades y deseos del consumidor, el marketing estratégico enfatiza a los consumidores y los competidores.

Marketing mix.

Se trata del uso selectivo de las distintas acciones del marketing para la consecución de los objetivos de venta de un producto concreto. Estrategia donde se utilizan las cuatro variables controlables que una compañía regula para obtener ventas efectivas.

Marketing operacional o táctico.

Tiene una visión a corto plazo y se basa en decisiones sobre el producto, precio, promoción o comunicación y la distribución. Mientras el marketing estratégico está orientado a la creación de valor, el marketing táctico está enfocado en la captura de valor.

Matriz BCG.

La matriz creada por el Boston Consulting Group permite gestionar la cartera de productos analizando su ciclo de vida y teniendo como objetivo la creación o sostenimiento de valor a largo plazo. Para mantener una cartera de productos saludable es recomendable la existencia de productos de alto crecimiento, así como productos que si bien ya no se encuentran en la etapa de crecimiento ofrecen rentabilidad o ingreso de efectivo. El concepto de reinvención está muy ligado al ciclo de vida del producto, considerando que debe evitarse contar con productos de poco crecimiento y baja posición relativa en el mercado.

Matriz de Ansoff.

También conocida como matriz producto/mercado o vector de crecimiento, sirve para identificar oportunidades de crecimiento en las unidades de negocio de una organización. En otras palabras, se expresan las posibles combinaciones producto/mercado (o unidades de negocio) en que la empresa puede basar su desarrollo futuro. La matriz describe las distintas opciones estratégicas, posicionándolas según el análisis de los componentes principales del problema estratégico o factores que lo definen.

Matriz GE/McKinsey.

Es un modelo de análisis de cartera de negocios dentro de una corporación a partir del análisis de las unidades estratégicas, y tiene como fin definir los recursos que deben ser asignados a cada unidad. Su diferencia radica en la cantidad de variables a evaluar, ya que BCG mide la tasa de crecimiento versus la posición relativa, mientras que McKinsey determina el atractivo de la industria (no el crecimiento del mismo) como resultado de una serie de factores de influencia tanto externos como internos. Por otro lado, se toma como variable la fortaleza competitiva en lugar de la participación de mercado.

Mezcla de productos o mix de productos.

Es la suma de todos los productos que brinda una compañía. Una compañía ofrece al mercado un conjunto de líneas de productos arrojando resultados, en costes y beneficios, más positivos para la compañía que si los productos se ofertaran por separado o en otra combinación.

Miopía de mercadotecnia.

Compañía que acentúa en su comercialización los atributos de su producto para resolver las necesidades del consumidor.

Mix.

Paquete, conjunto, combinación.

Momentos de verdad.

Todos los puntos de contacto entre el consumidor o usuario o la empresa proveedora de un bien o servicio. De la calidad que se perciba en estos momentos de verdad, el cliente forma su actitud ante la empresa, el servicio o en el caso de e-Business.

Participación de mercado.

Porcentaje que tiene una marca en la cuota de mercado.

Plan estratégico.

Conjunto de acciones clave que debe realizar la organización para dar cumplimiento a los objetivos estratégicos planeados.

Planeamiento estratégico.

Proceso por el cual los administradores de la empresa de forma sistemática y coordinada piensan sobre el futuro de la organización, establecen objetivos, seleccionan alternativas y definen programas de actuación a largo plazo. Es el inicio de un plan de marketing que marca el posicionamiento de la empresa a futuro. Está orientado al análisis, a la creación de valor, a la identificación de oportunidades y a la generación de una ventaja competitiva sostenible.

Posicionamiento.

Imagen mental de un producto que el consumidor tiene. Incluye los sentimientos, la experiencia y toda la información con la que cuenta el individuo.

Satisfactor.

Producto o servicio diseñado para satisfacer una o varias necesidades del cliente.

Segmentación de mercado. Consiste en la división del mercado en grupos más pequeños que comparten ciertas características. Existen cuatro patrones: (a) segmentación geográfica, (b) segmentación demográfica, (c) segmentación psicográfica y (d) segmentación conductual.

Share of wallet.

Define la cantidad proporcional que el cliente invierte en determinados productos o servicios.

Target group.

Público objetivo al que es dirigido uno o varios productos; esfuerzos comunicacionales, estratégicos o una mezcla de marketing.

Targeting.

Identificación de los clientes más atractivos para una empresa, para un producto determinado o combinación de productos. Analiza a profundidad las características de los usuarios de determinada categoría.

Top of mind.

La primera marca que mencionan las personas cuando se pregunta por un nombre en particular en una categoría de productos.

Trackings de marca.

Estudio sistemático de seguimiento de marca que evalúa la recordación de marcas, marcas probadas, marca comprada la última vez, preferencia de marca, razones de preferencia, recordación publicitaria, asociación de conceptos, entre otros indicadores.

.

...