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Estrategias Empresariales


Enviado por   •  1 de Octubre de 2013  •  4.370 Palabras (18 Páginas)  •  303 Visitas

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Estrategia

La estrategia podría señalarse como un plan de acción que decide emprender una empresa en pro de obtener y alcanzar las metas anheladas. La estrategia se establece luego de aplicarle un cuidadoso y certero examen a la empresa, la competencia, los clientes y el ambiente en el que se desenvuelve la organización, y en base a los resultados obtenidos en esta evaluación la alta gerencia decide aplicar medidas destinadas a mejorar las condiciones actuales de la empresa.

Thompson (2001) Plantea lo siguiente acerca de la estrategia:

La creación de la estrategia concierne al cómo: cómo lograr los objetivos del desempeño, como superar la competencia de los rivales, como lograr una ventana competencia de los rivales, como reforzar la posición de negocios a largo plazo de la empresa, cómo lograr la visión estratégica de la administración sea una realidad para la compañía… La Estrategia general de una organización surge del patrón de acciones ya iniciadas y de los planes que tiene los administradores para nuevas medidas. (p.45).

El mismo autor señala que “la estrategia de una organización consiste en los movimientos y enfoques que diseña la gerencia para conseguir que la organización tenga excelente resultados. En efecto, la estrategia es el plan de actuación que tiene la dirección para el negocio”. (p.29).

La creación de una estrategia efectiva se inicia común concepto de lo que la organización debe o no debe hacer proporciona una visión de hacia donde necesita dirigirse la organización. Es el patrón de acciones y de enfoques de negocios que emplean los administradores para complacer a los cliente, crear una posición de mercado atractiva y lograr los objetivos organizacionales.

Las estrategias son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo. Alguna estrategias empresariales serían la expansión geográfica, la diversificación, la adquisición, el desarrollo de productos, la penetración en el mercado, el encogimiento, la desinversión, la liquidación y las empresas riesgo compartido. Koontz, H. (1999) planea que:

Las estrategias son programas generales de acción que llevan consigo compromisos de énfasis y recursos para poner en practica una misión básica. Son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado de tal manera, con el propósito de darle a la organización una dirección unificada. (p.18).

López (2001), señala en un reportaje gerencial referido a estrategias en una empresa Colombiana que:

Las estrategias son disposiciones generalizadas, de las acciones a tomar para cumplir los objetivos generales, si no hay objetivos claros y bien definidos seguramente no existirá una estrategia apropiada para alcanzarlos, además, las estrategias que se planteen deben contemplar la utilización de unos recursos necesarios para desarrollar las actividades que desembocarán los resultados y deben tener en cuenta cómo se conseguirán dichos recursos y cómo serán aplicados para aumentar las probabilidades de éxito. (p.s/n).

Planificación Estratégica

De acuerdo con Kotler (1999):

La Planificación estrategias es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relación viable entre los objetivos y recursos de la organización y las cambiantes oportunidades del mercado del mercado. El objetivo de la planificación estratégica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorias. (p.38).

Para Steiner (2000):

La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros.” (p.20).

La planificación estratégica como bien lo señalan los autores citados en los párrafos anteriores es una herramienta que le permite a la empresa organizar y concretar los objetivos propuestos, gracias a la adecuada sección de estrategias y la forma de decisiones acertadas, a través de la evaluación de todas las arreadse la empresa, el análisis de las necesidades de los clientes, la minuciosa indagación de los aspectos internos negativos y positivos que presenta la organización y el análisis de las oportunidades y debilidades con las que esta pueda enfrentarse.

El Plan estratégico es una exposición que delinea la misión de una organización y su futura dirección, los objetivos de desempeño a corto y largo plazo y la estrategia.

Administración Estratégica

David, (1999) de define a la administración estratégica como:

El arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. Ello implica integrar la administración, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los sistemas computarizados de información para obtener el éxito de la organización. (p.8).

De acuerdo con certo, y Perter (1999) “la Administración estratégica es un proceso continuado, reiterativo y transfuncional dirigido a mantener a una organización en un conjunto acoplado de manera apropiada con el ambiente que se desenvuelve.” (p.9)

La administración estratégica implica tener conciencia del cambio que se presenta en el entorno día a día, quiere decir no solamente enunciar intenciones sino plantear objetivos medibles y alcanzables, proponiendo acciones especificas y conociendo las necesidades de recursos (humanos, físicos, financieros y tecnológicos) para llevar esas acciones a cabo, significa además solidez en el trabajo, ya que toda la organización se moverá en busca de objetivos comunes aplicando una estrategias también comunes.

Importancia de la Administración Estratégica

La administración estratégica es de gran importancia para cualquier organización, por las siguientes razones:

• Proporciona un marco teórico para la acción que se halla en la mentalidad de la organización y sus empleados, lo cual permite que los gerentes y otros individuos en la compañía evalúen en forma similar las situaciones estratégicas, analicen las alternativas con un lenguaje común y decidan sobre las acciones.

• Ayuda a que la organización desarrolle, organice y tenga una mejor visión del entorno en cual opera, ola industria donde funciona, de sus clientes actuales y potenciales, y de sus propias capacidades y limitaciones.

• Proporciona una oportunidad, o por lo menos, una base anual para ajustarse en forma constante a los sucesos y acciones actuales de sus competidores.

Niveles de Estrategia

Existen varios niveles de estrategias ya que la formulación de estas no solo recae en los ejecutivos de alto nivel sino en todos los niveles de la organización. Generalmente se distinguen tres niveles de estrategias: el nivel corporativo, el nivel de unidad de negocios y el nivel funcional.

Estrategias Corporativas

Las estrategias corporativas son tomadas por la alta dirección y van encaminadas a todas las divisiones y funciones de la empresa, al mismo tiempo ubican al área de mayor alcance y potencial competitivo con el fin de lograr un mayor posicionamiento en el modelo.

Stoner y Freeman (1999) “la estrategia de nivel corporativo la formula la alta administración con el fin de supervisar los intereses y las operaciones de organizaciones que cuentan con mas de una línea de negocios.” (p.208).

Mintzberg y Quinn (1998) establecen lo siguiente con respecto al nivel corporativo: “en este nivel, los gerentes de las empresas deben plantearse la interrogante: ¿En qué actividades deberíamos competir?” (p.54).

Las estrategias corporativas se toman en los niveles mas altos de una organización y sus implicaciones afectan a todas las divisiones y áreas funcionales de la misma. Generalmente las decisiones que se toman tienen que ver con las actividades en las cuales debería competir la empresa.

Las estrategias corporativas concierne a la forma en la cual una compañía diversificada pretende establecer posiciones de negocios en diferentes industrias, y las acciones y los enfoques empleados para mejorar el desempeño del grupo de negocios hacia los cuales se ha diversificado.

Estrategias de Unidades de Negocios

Thompson y Strickland (2001) define las estrategias de unidad de negocios de la siguiente manera “el termino estrategia de negocio (o Estrategias a nivel de empresa) se refiere al plan de actuación directiva para un solo negocio. Esta se refleja en el patrón de enfoques y movimientos que idea la dirección para alcanzar un resultado satisfactorio en una línea especifica de negocio.”(p.41).

La estrategia de negocios concierne a las acciones y los enfoques credos por la administración con el fin de producir un desempeño exitoso en una linea de negocios especifica, su aspecto fundamental radica en cómo debe desarrollar una posición competitiva mas poderosa.

En una empresa con un solo negocio las estrategias corporativas y las estrategias de unidades de negocios son las mismas. En empresas con varias líneas de productos distintos se formulan estrategias para cada una de esas unidades con el objetivo de construir y fortalecer la posición competitiva de la empresa en esa línea de productos. Este tipo de estrategia destina sus esfuerzos a alcanzar el éxito en una unidad de negocios en particular.

Estrategias Funcionales

Son las estrategias formuladas para cada área funcional de la empresa. Estas estrategias representan un apoyo para las estrategias de niveles más altos.

Las estrategias funcionales añaden detalles a la estrategia de negocio y determinan como se dirigirán las actividades funcionales. De acuerdo con Thompson y Strickland (2001) “la estrategia funcional concierne al plan de acción administrativo para manejar una actividad funcional o un proceso importantes dentro de un negocio, como investigación y desarrollo, producción, markenting, servicio al cliente, distribución, finanzas, recurso humanos, entre otros.” (p.43).

Algunas de las actividades funcionales que requieren estrategias son: Investigación y desarrollo, producción, finanzas, mercadeo y recursos humanos. Es importante que cada una de estas áreas se coordinen entre si para evitar conflictos y contribuir conjuntamente al logro de los objetivos de la organización.

Tipos de Estrategia

Estrategias de Integración

De acuerdo con David (1999) La integración hacia delante, la integración hacia atrás y la integración horizontal se conocen, en conjunto, con el nombre de estrategias para la integración vertical. Las estrategias para la integración vertical permiten que la empresa controle a los distribuidores, a los proveedores y a la competencia. (p.54).

Integración hacia delante: implica aumentar el control sobre los distribuidores o detallistas. Una forma eficaz de integrarse hace delante es mediante la otorgación de franquicias.

Integración hacia atrás: es una estrategia para aumentar u obtener el dominio sobre los proveedores de la empresa. Es conveniente cuando los proveedores actuales no son confiables, son costosos o simplemente no son confiables, son costosos o simplemente no satisfacen las expectativas de la empresa.

Integración horizontal: se refiere a tratar de obtener el dominio o una cantidad de acciones mayoritaria de los competidores de la empresa.

Estrategias Intensivas

La penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, se conocen con el nombre de estrategias intensivas, porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posición competitiva de la empresa con los productos existente. (ob.cit).

Penetración en el mercado: pretende aumentar la participación de mercado con los productos y servicios existentes y en los mercados actuales mediante un mayor esfuerzo de comercialización.

Desarrollo de mercado: introducir los productos y servicios actuales en otros mercados.

Desarrollo del producto: Pretende incrementar las ventas mediante modificaciones o mejoras en los productos y servicios o agradando nuevos productos o servicios.

Estrategias de Diversificación

Según David (1999), hay tres tipos generales de estrategias de diversificación: concéntrica, horizontal y conglomerada.

Diversificación concéntrica: se trata de agregar productos o servicios nuevos pero relacionados con los actuales.

Diversificación horizontal: pretende agregar productos o servicios nuevos no relacionados con los actuales pero dirigido a los clientes presentes.

Diversificación en conglomerado: busca agregar productos o servicios nuevos para clientes distintos a los actuales.

Estrategias Defensivas

Además de las estrategias integradoras, intensivas y diversificadotes, las organizaciones pueden recurrir a la empresa de riesgo compartido, el encogimiento, la desinversión o liquidación.

La empresa de riesgo compartido: es mejor conocido como Joint venture y ocurre cuando dos o mas empresa forman una sociedad o alianza con el objeto de aprovechar alguna oportunidad.

Encogimiento: Implica reagruparse mediante la reducción de costos y activos para revertir una disminución de ventas y utilidades.

Desinversión: pretende vender parte o una división de la empresa.

Liquidación: la venta de todos los activos de una empresa.

Modulo de la Planificación Estratégica

El proceso de planificación estratégica puede dividirse en cinco componentes diferentes; la selección de la misión y principales metas corporativas; el análisis competitivo externo de la organización para identificar las oportunidades y amenazas; el análisis del ambiente operativo interno de la organización, para identificar las fortalezas y debilidades de la organización; la selección de estrategias fundamentales en las fortalezas de la organización y que corrijan sus debilidades con el fin de tomar ventajas de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas y implementación de la estrategia.

Misión y metas principales: (de la organización) proveen el contexto dentro del cual se formulan las estrategias intentadas y los criterios frente a los cuales se evalúan las estrategias emergentes. La fisión expone el por que de la existencia de la organización y el que de hacer. Las metas principales especifican lo que la organización espera cumplir de mediano a largo plazo.

Análisis externo: consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratégicas en el ambiente operativo de la organización. En esta etapa se deben examinar tres ambiente interrelacionados. El Inmediato, o de la industria, (donde opera la organización), el ambiente nacional y el macro-ambiente mas amplio.

Análisis interno: posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organización. Este análisis comprende la identificación de la cantidad calidad de recursos disponibles para la organización.

Selección estratégica: involucra la generación de una serie de alternativas estratégicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de la compañía junto con sus oportunidades y amenazas externas (Análisis FODA). El propósito de las alternativas estratégicas, generadas por el análisis DOFA, debe fundamentarse en las fortalezas de una compañía con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades.

Etapas de la Planificación Estratégica

David (1999) señala que “las etapas de la planificación estratégica son tres: formulación de la estrategia, implementación de la estrategia y evaluación de la estrategia.”(p.5).

La Formulación de la Estrategia

Consiste en determinar la misión y visión de la compañía, a su vez tiene el trabajo de analizar el ambiente interno y externo de la organización para fijar los objetivos a largo plazo y poder de esta manera generar estrategias alternativas para adoptar las estrategias específicas que se alcanzaran.

Algunos aspectos de la formulación consisten en decidir en que nuevos negocios participara la organización cuales se abandonaran, como asignar recursos, si es conveniente extender las operaciones o diversificarse, si es aconsejable ingresar a los mercados internacionales y si es recomendable funcionarse o constituir una empresa de riesgo compartido.

La correcta elaboración de esta etapa es de gran importancia, ya que las decisiones estratégicas a ejecutar en la implementación pueden influir significativamente en la organización.

Sobre el marco general para formular estrategias se presentan tres etapas: etapa de los insumos , etapa de la adecuación y etapa de decisión.

Etapa de los insumos

Resume toda la información básica que se deben tener para formular estrategias. Esta etapa esta compuesta por la matriz de evaluación de los factores externos (MEFE), la matriz del perfil competitivo (MPC) y la matriz de la evaluación de los factores internos (MEFI).(ob.cit).

Etapa de Adecuación

Una estrategia se defina como adecuación cuando una organización adapta sus recursos, capacidades internas y oportunidades a los factores externos. Esta etapa para la formulación de estrategias consta de cinco diferentes técnicas: la Matriz de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), la matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA) la matriz interna-externa (IE), y la matriz de la gran estrategia (MGE), todas estas técnicas dependen de la información que se obtuvo de la etapa de adecuación.

Análisis FODA

• FODA es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea la organización, útil para examinas para sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual este compite.

• El análisis FODA tiene multiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la organización y en diferentes unidades de análisis tales como (producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división y unidad estratégica de negocios). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán ser de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñe y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios. (Ob. Cit).

Estrategia Competitiva

Según Porter (2000) la definición de estrategias competitivas consiste en “desarrollar una amplia formula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y que políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos”. (p.142)

La estrategia competitiva significa ser diferente. “Tomar la elección deliberada de desempeñar las actividades de una manera distinta o llevar a cabo actividades diferentes de las de los rivales, con el fin de proporcionar una mezcla única de valores”(ob. Cit)

La mejor estrategia para que una empresa compita en su mercado es un reflejo de las circunstancias particulares de casa empresa y por consiguiente existen múltiples variaciones de estrategias competitivas. Sin embargo, a un nivel mas amplio se pueden identificar tres estrategias genéricas para crear la posición competitiva de la empresa: diferenciación, liderazgo en costos y enfoque.

Diferenciación

La estrategia de diferenciación consiste en incorporar características exclusivas a los productos o servicios de la empresa para que los clientes perciban un mayor valor y tengan una preferencia por ese producto y no los productos de los competidores.

Según Thompson y Strickland (2001) una diferenciación exitosa permite que una empresa:

• comande un mayor precio por su producto.

• Venda más unidades (porque se ganan compradores adicionales atraídas por los atributos diferenciadores).

• Obtenga mayor lealtad de sus clientes por su marca (porque algunos compradores se apegan a los atributos diferenciadores).(p.111).

Existen múltiples maneras de diferenciar un producto pero mencionaremos los siguientes:

• Calidad superior en la manufactura.

• Productos innovadores.

• Diseño o ingeniería superior del producto.

• Liderazgo tecnológico.

• Buen servicio al cliente.

• Imagen de marca y reputación.

• Incorporación de características especiales.

• Confiabilidad del producto.

• En general cualquier cosa que pueda hacer una empresa para crear valor para sus clientes.

Productividad

Existen muchas definiciones de productividad y la gran mayoría se vinculan con el ámbito empresarial, sin embargo todos coinciden en que la productividad es el proceso de obtener mas de los que se invierte y ajustar el trabajo a lo que se quiere en la empresa.

Es la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación, la productividad sirve evaluar el rendimiento de los talleres, las maquinas, los equipos de trabajo y los empleados. Es el resultado final de un complejo proceso social compuesto por educación, investigación y desarrollo, tecnología, ciencia, dirección de empresa, medios de producción y organización de trabajadores.

La productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento. En un enfoque sistemático decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos (insumos) en un periodo de tiempo dada se obtiene el máximo de productos.

En tal sentido, Lawrence (1998) destaca la productividad como: “la relación entre lo que produce una organización y los recursos requeridos. Se puede cuantificar dividiendo la producción por los recursos. Aumentamos la productividad al mejorar la producción-recurso; es decir, produciendo mas o mejor con un nivel dado de recurso.” (p.79).

La productividad esta determinada por la utilización de los recursos y los logros que se obtienen, en función de los esperados, esto vincula la productividad con los recursos técnicos, financieros y humanos, presentes en una empresa, esto amplia la concepción de productividad con los recursos técnicos , financieros y humanos, presentes en una empresa, esto amplia la concepción de productividad.

Igualmente Ferry (1998), defina “la productividad como la medida de una actuación o gestión administrativa, o también la relación entre lo producido y lo consumido”. (p.112). Ambos autores Lawrence y Terry, coinciden que la productividad esta determinada por lo que se produce y los recursos empleados, lleva implícito criterios de racionalidad en todos los órdenes humanos, tecnológicos, financieros, retornando su condición de proceso y objetivo último de toda empresa independientemente de su naturaleza.

Ivancevich (1999), define “la productividad como un principio guía de la fuerza productiva, SINDO el fundamento para el mantenimiento y desarrollo de la sociedad a través de proceso interactivo entre los seres humanos y la naturaleza.” (p 48). Esta definición le signa relevancia al recurso humano y a la lógica natural que utiliza el hombre para llegar, si lo desea donde otros no llegan. Esto implica ver la productividad como un conjunto de componentes estrechamente vinculados que requieren de un intercambio o interacción para lograr las metas de la organización. Al respecto García y Munich (1998) expresa:

Quines desean incrementar la productividad dependerá de sus empleados para conseguirlo. Mientras que los empleados se interrelacionan con sus iguales, sus subordinados o sus superiores, amplían sus conocimientos de los antecedentes, experiencias, actitudes y conducta de las personas. (p.176).

La productividad así entendida le crea condiciones favorables a las organizaciones independiente del ámbito donde se ubica, sea esta de bienes o de servicios. La preocupación y el interés por mejorar la productividad han venido creciendo lentamente en los últimos años, producto de la situación financiera y económica del país. La necesidad de mejorar los estándares de vida ha introducido el termino con una proyección de consenso para aprovechar la capacidad del hombre la cual aun no ha sido superada por la tecnología.

El único camino para que una empresa pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilización de excelentes métodos de trabajo, el estudio de tiempos y un sistema de pago de salarios. Ivancevich (1999) indica:

Productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las maquinas, los equipos de trabajo y los empleados. (p.314).

Productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento. En un enfoque sistemático decimos que algo o alguien es productivo, si cuando con una cantidad de recursos (insumos) en un periodo de tiempo dada se obtiene el máximo de productos.

La productividad en las maquinas y equipos esta dada como parte de sus características técnicas. No así con el recurso humano en el cual han de tomarse en cuenta factores inherentes al comportamiento de las personas en la organización.

Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como:

• Calidad: La calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen especialmente por unidad de labor o trabajo.

• Productividad = Salida/Entradas

• Entradas: mano de obra, materia prima, maquinaria, energía, capital.

• Salidas: Productos.

• Esta relación implica un proceso de valor en la productividad.

• Misma entrada, Salida más grande.

• Entrada más pequeña, misma salida.

• Incrementar salida, disminuir entrada.

• Incrementar salida mas rápido que la entrada

• Disminuir la salida en forma menor que la entrada

Pero lo más importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de índices de productividad a través del tiempo en nuestras empresas, realizar las correcciones necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y ser más rentable.

Los elementos importantes a considerar para aumentar la productividad de la empresa son el capital humano que es la inversión realizada por la organización para capacitar y formar a sus miembros y el instructor de la población trabajadora que son los conocimientos y habilidades que guardan relación directa con los resultados del trabajo.

• Medidas de ajuste aplicadas

Factores tecnológicos que influyen en la productividad

El diseño del producto o del servicio. Algunas cosas son más fáciles de hacer, sin embargo, su análisis sistemático y procedimental favorece el servicio, al permitir explorar las fases del proceso de producción de la empresa; las cuales determinan los diferentes momentos del proceso de producción, donde estos son operacionalizados por los empleados.

La plata y equipo. Las instalaciones modernas y con buen mantenimiento logran una gran diferencia en la productividad; producto de los avances tecnológicos. Es evidente que los requerimientos teóricos van caracterizando el diseño de producción de la empresa y en sus diferentes momentos los equipos o instrumentación necesarios para movilizar los procesos, en procura de los requerimientos de la producción.

La mecanización. La introducción de la automatización, controles computarizados, robots, incrementar la rapidez, precisión y eficiencia, hacen a la compañía más productiva. Esto beneficia los sistemas de producción, cuando existen unas acciones que integre la lógica de pensamiento y acción del hombre con los aportes de la tecnología.

Los proyectos y métodos de apoyo a los procesos; el congestionamiento y el desorden afectan la productividad; el orden y el flujo sin obstáculos, la aceleran y la fortalecen en tiempo y espacio. Esto se vincula con las exigencias de racionalidad que le aportan prever de manera sistemática lo que se va a realizar en que condiciones.

La condición de los materiales. Las partes preclasificas y convenientemente dispuestas aceleran la carga de las maquinas; las instrucciones y la comunicación mejoran la eficiencia en el manejo y mantenimiento de los materiales. Los insumos son fundamentales en la productividad de una empresa y su calidad y perseverancia determinan el aprovechar los proyectos, tecnología e insumos.

La medida de energia empleada: Electricidad, vapor, aire comprimido y combustible, conjuntamente co el esfuerzo humano aumenta la productividad.

Factores Internos y Externos que afectan la Productividad

Factores Internos

Figura 1. Factores internos que integran la productividad. Elaborado con datos del Autor Ivancevich, (1999). (p.172).

Factores Externos

• Disponibilidad de materiales o materias primas

• Mano de obra calificada

• Políticas estatales relativas a tributación y aranceles

• Infraestructura existente

• Disponibilidad de capital e intereses

Factores Humanos que impulsan la Productividad

Los factores humanos que impulsan la productividad están conformados por las personas que hacen posible la operacionalización de los métodos, insumos y proyectos utilizados tanto por los gerentes como por los empleados para tomar decisiones, mejora la eficiencia y la efectividad y sobre todo, dirigir las actividades hacia un nivel de productividad deseado.

Los factores obvios que inciden en la productividad son la capacidad, competencia en las tareas, la motivación hacia las tareas que cumpla. Así mismo inciden también otros factores como la educación, experiencia, niveles de aspiración, horarios de trabajo, entrenamiento, grupos organizacionales, políticas de personal, liderazgo y muy importante las prácticas de pago.

Importancia de la Productividad

El único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es elevando su productividad. Y el instrumento que origina una mayor productividad es la utilización de métodos de estudios de tiempos, sistema de pago de salarios, y recursos utilizados adecuadamente.

La productividad también depende de la calidad y costo del producto, pues a mayor satisfacción del cliente mayores pedidos y a su vez mayor productividad.

Medición de la Productividad

Casa empresa tiene su sistema para medir la productividad por lo general las empresas de servicios miden por:

• Número de unidades producidas y horas trabajadas por empleados.

• Insumo empleado.

• También puede medirse dividiendo las transacciones diarias entre las horas trabajadas.

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