El Presidente James Broadhead

1. ¿Cuáles son los temas más importantes que enfrenta FPL Group en mayo de 1994?

Dentro de los temas más importantes que enfrenta FPL Group en mayo de 1994 se encuentran los siguientes:

i. Comenzaron a manifestarse los resultados de la nueva administración dirigida por el Presidente James Broadhead, quien ingresó a FPL en el año 1989 proveniente de la industria telefónica y que por tanto tenía conocimiento de los mercados regulados, como lo es el mercado de la generación, transmisión y distribución de electricidad. Los resultados de ésta nueva administración fueron positivos por cuanto James Broadhead inició un proceso de mejora de calidad del servicio, reduciendo los costos mediante una reorganización del presupuesto y de los procedimiento y disminuyó el número excesivo de trabajadores. Asimismo, James Broadhead realizó un agresivo programa de inversión de capital destinado a satisfacer la demanda proyectada en la próxima década, por un monto de USD 6.600 millones a cinco años, que financió con deuda de largo plazo y emisión de acciones. Con estos fondos desarrollarían importantes obras de infraestructura.

ii. En mayo de 1994, la Florida Public Service Comission permitió el “retail wheeling” en el estado de Florida, lo que permitiría el ingreso de nuevos competidores al mercado de la electricidad, permitiendo a los consumidores comprar la energía desde otras proveedoras distintas del proveedor monopólico local. Esta medida había sido propulsada por California, y más de 23 estados tenían planeada su aplicación, sin embargo, para el momento que entró en vigencia en Florida, FPL se vio enfrentado a un problema atendido la presencia de varios potenciales competidores, no solamente por aquellos con los que compartía la generación y distribución de energía en Florida, sino que también aquellas compañías que se encuentran en estados vecinos. Esta desregulación del Mercado, podría traducirse en potenciales pérdidas para FLP Group.

iii. FLP Group debe revisar su actual política de dividendos, producto del aumento de competidores en la industria. Para ello debe tener presente, que se espera un aumento en las ventas y unas disminución en los gastos de capital, que la entrada de nuevos competidores puede hacer necesario el retener una mayor cantidad de ganancias, con el fin de reinvertirlas y aumentar los flujos de efectivo futuros y que una disminución de los dividendos, puede alejar a los accionistas que desean un ingreso actual.

iv. En octubre de 1993, Standar & Poor’s Rating Group (S&P) había anunciado una revisión en criterios de calificación de las empresas públicas en el sector, de esta forma incluiría una serie de conceptos para su calificación financiera que no se consideraban anteriormente, como expectativas de los clientes, crecimiento de las ventas, vulnerabilidad y dependencia de los ingresos, entorno regulatorio y competitividad. Basado en estos criterios S&P calificó a FPL por sobre el promedio, ubicándola en el mejor 10% de las empresas de servicios públicos de propiedad de inversionistas. Asimismo, debido a la mejora tanto en la posición competitiva como en su rendimiento financiero, S&P mejoró la calificación de la deuda de FPL, quedando la garantizada en “A+” y la deuda no garantizada en “A”.

Sin embargo, para mayo de 1994, la misma S&P anunció una baja en la clasificación de riesgo de FPL Group, lo cual justificaron en la medida adoptado por el directorio de no aumentar el dividendo anual de USD 2,48.

v. Existía preocupación por el aumento de las tasas de interés de largo plazo, las cuales desde septiembre de 1993 habían aumentado en 140 puntos bases, este incremento no podía traspasarse a los consumidores, absorbiendo, por tanto, este aumento las empresas. Este aumento en las tasas provoca un mayor gasto para FLP Group por conceptos de intereses. Considerando que la empresa tiene una gran cantidad de deuda, una estrategia a evaluar por parte de FLP, seria la disminución del pago de dividendos, con el fin de retener utilidades para facilitar el pago de esta deuda.

vi. FPL Group, tiene 3 filiares que no están siendo rentables, por lo cual se debe analizar su continuidad, considerando el potencial aumento de competencia en el Mercado.

vii. Los potenciales problemas de suministro a largo plazo, ya que la demanda creció más rápido de lo esperado a finales de 1980 y la capacidad existente se considera solo suficiente para finales del 2002.

viii. Finalmente, el aumento de la competencia y el crecimiento de las tasas de intereses habían hecho que el precio de las acciones de FPL cayera un 19,6%, mostrando, sin embargo, una caída menos pronunciada que el índice de servicios públicos eléctricos que informó S&P, el cual cayó un 22,1%.

2. Describa brevemente la política de dividendos históricos de FPL

Durante 47 años FPL practicó una política de dividendos estable en el tiempo, a pesar de la volatilidad de sus ingresos. Esta política se caracterizo, porque año a año aumentaban los dividendos a repartir, incluso, en épocas en que registró pérdidas, como en el año 1990. Estos incrementos se caracterizaron por ser muy altos en comparación con sus ganancias, incrementándose éstos cada año pero a un menor ritmo. Como se observa en la Tabla Nº1, en el año 1985 el incremento fue de un 9,6% y en el año 1993 de un 1,65%.

Año Dividendos Crecimiento

1993 2,47 -

1992 2,43 1,65%

1991 2,39 1,67%

1990 2,34 2,14%

1989 2,26 3,54%

1988 2,18 3,67%

1987 2,1 3,81%

1986 2,02 3,96%

1985 1,94 4,12%

1984 1,77 9,60%

Tabla Nº1

Las variaciones experimentadas a principio de los 90, obedecen a cambios en la plana gerencial. En el año 1989 ingresa James Broadhead, quien provenía de la industria telefónica, la cual de la misma forma que la eléctrica había sufrido un proceso de desregularización. Consideró procedente detener la política histórica de aumento en el pago de dividendos, determinando, por el contrario, reducir el pago y así compartir los ahorros que este recorte generaría con los accionistas a través de la recompra de 10 millones de acciones durante los tres siguientes años, y además

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