Función Directiva

UNIVERSIDAD POPULAR AUTONOMA DE VERACRUZ

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN

ASIGNATURA

“FUNCION DIRECTIVA”

DOCENTE:

TONY EVERARDOMALAGA ALVARADO

PERIODO:

ENERO-MARZO

8 OCTAVO CUATRIMESTRE

TEMAS: DIRECCIÓN Y LA COMUNICACIÓN.

 Rafael Moisés Ramírez Martínez

BOCA DEL RIO, VER. FECHA: 9 DE MARZO DEL 2014

INTRODUCCIÓN.

Podemos decir que la dirección: Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones; para la discusión de este papel se debe saber cómo es el comportamiento de la gente, como individuo y como grupo. De manera apropiada para alcanzar los objetivos de una organización.

Según Cluester Bornor; considera la dirección como:

“El considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo”. Se hace notar debido que es la parte esencial y central de la administración, a la cual se debe ordenar los demás elementos.

“En fin la dirección es guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de la empresa”

Laes un proceso por el que los individuos interaccionan entre si, mediante símbolos que representan información, ideas, actitudes y emociones, con el fin de influirse mutuamente.

Hoy está teóricamente asumido que la comunicación es una actividad consustancial a la vida de la organización, es “la red que se teje entre los elementos de una organización y que brinda su característica esencial: la de ser un sistema”.

DIRECCIÓN.

Dirección Según Taylor, Fayol y Koontz

FREDERICK TAYLOR

Estableció en los principios de la administración la Unidad de Dirección, como Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin.

HENRRY FAYOL

Define la dirección indirectamente al señalar: "Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección, la que consiste para cada jefe en obtener los máximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en interés de la empresa“.

KOONTZ Y LO’DONNEL adoptan el término dirección, definiendo ésta como "la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados".

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relación y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro; esto surge de los pasos de la planificación y la organización. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.

La dirección es aquel elemento de la administración en el que se lograr la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad de la administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultánea que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.

LA COMUNICACIÓN.

Si yo no comunico, otros ocuparán mi espacio; si no hablo de mi mismo, otros lo harán por mí, lo harán menos bien que yo, y, si no quiero estar en situación de desmentir, hace falta que tome la iniciativa". Aimery de Narbone (1990)

La comunicación es un proceso dinámico e irreversible, intencional y complejo, mediante el cual intercambiamos e interpretamos mensajes significativos en un contexto determinado.

Es un proceso que progresa en el espacio y en el tiempo, es irrepetible e irreversible.

La comunicación es una función de carácter estratégico y un elemento de progreso y de eficacia en el marco de la vida institucional, económica y política, por lo que constituye un valor social, ya que fomenta la participación en nuestras sociedades democráticas.

En la empresa, la comunicación es un elemento mediatizador que pretende convencer, persuadir, influir e informar de los objetivos que se propone.

La comunicación es una herramienta estratégica para la gestión de empresas o, dicho de otra manera, la comunicación en la empresa es un instrumento de gestión y de dirección que, en cuanto a su definición, funciones y aplicación depende de las políticas, las estrategias y las posiciones que adopta una empresa en cada situación concreta.

La comunicación en la empresa es muy importante por lo que esta debe estar consciente de lo esencial que es brindar un servicio de calidad, por lo que la comunicación debe estar dentro y fuera de la empresa ya que los tiempos han cambiado ya no es como antes que todos los esfuerzos estaban dedicados al producto, a ganar más y ser los primeros en el mercado, hoy es importante manejar la comunicación empresarial, valorar el capital humano de su empresa y comprender al consumidor.

MEDIOS O RECURSOS QUE UTILIZAN LAS EMPRESAS PARA COMUNICARSE.

La “comunicación” utiliza diferentes recursos. Entre los más comunes se encuentran:

• Mercadotecnia: Estudia un mercado determinado y analiza las variables que afectan nuestra estrategia de comunicación. ¿A quién nos interesa venderle?, ¿qué piensa?, ¿qué siente?, ¿quién es nuestra competencia?, ¿cuáles son las condiciones del mercado en el que nos movemos?, ¿cómo está la industria, cuáles son las tendencias?, ¿cuánto vale nuestro producto o servicio?

• Publicidad: Se utiliza dentro de la comunicación para desarrollar nuestro mensaje y posicionarlo en la mente de nuestros públicos objetivos. ¿Cómo nos dirigiremos a nuestros consumidores?, ¿qué deseamos que piensen?, ¿qué deseamos que sientan?

• Relaciones Públicas: Construyen y mantienen una “reputación”, optimizan los recursos del plan de negocios. ¿Quiénes somos?, ¿qué hacemos?, ¿cómo somos percibidos?, ¿cómo queremos que nos perciban nuestros diferentes públicos objetivos?, ¿cómo podemos ahorrar dinero?

• El Área de Medios: Se encarga de analizar, sugerir y contratar los medios de comunicación a través de los cuales lograremos comunicar el mensaje publicitario. ¿En dónde están nuestros consumidores?, ¿qué leen, qué ven, qué escuchan, a qué lugares asisten?

Cada una de las áreas brevemente descritas arriba, desarrollan estrategias particulares y establecen objetivos individuales, además tienen sus propias herramientas, por ejemplo: La mercadotecnia, usa métodos de investigación de mercado; la publicidad utiliza el diseño y las artes visuales para lograr su objetivo particular; las relaciones públicas y el área de medios utilizan a sus contactos y conocidos. Juntas, las herramientas de comunicación, nos ayudan a cumplir objetivos comerciales.

A QUE SE REFIERE LA COMUNICACIÓN PRODUCTIVA

Abraham Nosnik

Comunicación Productiva es el estudio de cómo individuos y colectivos se unen gracias a la información y al diálogo (información más retroalimentación) para inventarse y conquistar sus propias utopías.

Más que nada la comunicación Productiva consiste en situar al proceso de la comunicación en su propio contexto, o en el sistema al que sirve para que dicho sistema como un todo cumpla, a su vez, con sus propios objetivos y metas.

Así la comunicación productiva, nace de la retroalimentación que nos permite conocer las necesidades de los sistemas donde ocurre la comunicación para que ésta se alinee con los fines últimos de éstos y así contribuir a su logro.

Es decir, la Comunicación Productiva estudia los flujos de información y los mecanismos de retroalimentación necesarios para la mejora del mundo, entendiendo el mundo como el sistema que contiene a todos los demás sistemas, el sistema que aloja los fines últimos, los objetivos y las metas reales y potenciales a los que aspiramos los seres humanos.

VENTAJAS QUE TIENE EL LÍDER EN EL MOMENTO EN QUE APLICA LA COMUNICACIÓN PRODUCTIVA.

Se reconoce la importancia del liderazgo como una tarea y una capacidad gerencial de gran relevancia en las labores de dirección a cualquier nivel dentro de una organización; las que al estar enmarcadas en un contexto de constante incertidumbre y nuevos retos pueden considerarse como ventajas competitivas reales en la medida que posibilitan la consecución de los objetivos planteados por las empresas.

Particularmente se hace énfasis en el enfoque del superliderazgo que plantea la necesidad de pasar del papel protagónico del líder a una conducta de autodirección por parte de cada individuo al interior de las organizaciones.

La necesidad del liderazgo

En la actualidad, en diversos ámbitos de la vida social, ha resurgido la inquietud de encontrar nuevas formas de enfrentar los retos que el movimiento mundial impone a los individuos, las organizaciones y los estados. Ya desde los 80, se percibía el cambio del entorno en el que los administradores realizaban la toma de decisiones; se trataba de dos condiciones básicamente: la intensidad competitiva y la complejidad de las empresas. (Kotter, J.P., 1988).

Entre los múltiples tópicos que se consideran como alternativas viables para lograr la excelencia y la supremacía, particularmente en los negocios, el liderazgo vuelve a plantearse como la estrategia que permitirá a los ejecutivos y sus organizaciones llegar a ellas.

Hablar del liderazgo como alternativa, nos lleva a retomar lo que en torno a ello se ha avanzado; obviamente aquellos intentos de perfilar a los líderes como individuos con características de personalidad, cualidades superiores y dotados de un gran "carisma" o incluso, con medidas físicas especiales, han quedado superados en la medida en que no es posible determinar un conjunto de atributos que puedan caracterizar en diferentes momentos, grupos y tareas al líder.

A partir de ello, el esfuerzo se centra en destacar el comportamiento de las personas y las diversas situaciones en que se constituyen como líderes. El avance que se logra con esta perspectiva es que el liderazgo no es una cualidad innata sino que es sujeto de aprendizaje dado que se trata del desarrollo de ciertas habilidades y conductas.

Bajo esta óptica encontramos definiciones de liderazgo como las siguientes:

"Es el proceso de motivar y ayudar a los demás a trabajar con entusiasmo para alcanzar objetivo." (Davis y Newstrom, 1991)

"... el proceso de llevar a un grupo (o grupos) en una determinada dirección, fundamentalmente por medios no coercitivos. Un liderazgo eficiente lo definimos como aquel que produce un movimiento hacia el logro de lo que es mejor, a largo plazo, para el grupo(s)" (Kotter j.p., 1988).

La conducción del trabajo de otros puede aprenderse. Kotter por ejemplo, pone de relieve que el líder debe adquirir algunas habilidades que lo conducirán a la eficiencia tales como el conocimiento del sector industrial y de la organización, relaciones dentro de la empresa y el sector industrial, una excelente reputación e historial, potencial y habilidad intelectual, valores personales y motivación. ( Kotter, j.p.,1988)

Al parecer un individuo que logre apropiarse de estas características estará en condiciones de ejercer el liderazgo en cualquier organización; sin embargo cabe cuestionar si esta persona podrá interactuar de manera adecuada con cualquier tipo de subordinado, ya que la conducción del trabajo se da en todos los niveles e incluye las tareas más modestas y a personas con diferentes potencialidades que no necesariamente pueden identificar en este sujeto a su líder.

El liderazgo se aprende

Al entender el liderazgo como un proceso de conducción que puede aprenderse, se han desarrollado modelos donde se describe paso a paso lo que el líder debe hacer para lograr que los individuos realicen el trabajo o la actividad encomendada. En esta parte se abordan los más representativos.

Modelo de trayectoria-meta de Robert House.

En este modelo se asigna al líder la tarea de crear un ambiente de trabajo apropiado para que los subordinados logren alcanzar las metas organizacionales apoyando el camino (trayectoria) de estos a través de la utilización de los recursos y la estructura empresariales de manera adecuada. (House J. R., 1981)

El líder debe centrar sus esfuerzos en identificar las características personales de los trabajadores, la diversidad en la naturaleza de las tareas para con ello poder establecer metas realistas; a su vez, en proporcionar el apoyo material y técnico para el desempeño del trabajo, así como el apoyo psicológico manifiesto en el trato humano, el reconocimiento y la valoración de cada empleado.

Particularmente destacan dos tareas definitorias del modelo: por un lado la vinculación de las recompensas con las metas planteadas por el líder y por otro, la "ayuda" que este ofrece a los subordinados durante la ejecución de las tareas, de tal suerte que si están a la vista los beneficios que los empleados recibirán si logran las metas y el líder proporciona los elementos necesarios para la labor, se producirá la aceptación del líder y un desempeño eficiente. (ver cuadro 1).

Sin embargo es posible que las recompensas asignadas no cubran las expectativas de los subordinados y que los recursos asignados no sean del todo adecuados y suficientes para la meta, esto se puede afirmar dada la tendencia cada vez más fuerte de lograr niveles de productividad mayores con recursos escasos.

Aunque este modelo indica de manera lógica una forma de desempeñar el liderazgo no resulta del todo efectivo para todas las organizaciones ni para todos los tipos de personas que están involucradas en la realización del trabajo.

Es por ello que se han realizado esfuerzos de encontrar clasificaciones válidas para los estilos de liderazgo, entendiendo al estilo como el conjunto de comportamientos que exhiben los líderes y la forma particular en que son percibidos por sus subordinados; de hecho se trata del liderazgo en la práctica.

Así tenemos que a partir de la forma en que los líderes motivan a sus seguidores, el liderazgo puede ser positivo si está asociado a recompensas o negativo si la motivación se basa en castigos, esta clasificación del todo simplista responde al carácter conductista que se asume al entender la motivación como un estímulo que condiciona la conducta.

Tomando como base la forma en que el líder ejerce el poder se puede hacer la clasificación tan popular de líderes autocráticos, participativos o de rienda suelta.

Si se toma como referencia la orientación o propensión de dar prioridad, el líder puede estar orientado al empleado o a la tarea.

El esfuerzo teórico de atribuir clasificaciones a los estilos de loderazgo constituye un recurso para que el que dirige elija o modifique su forma particular de ejercer su influencia en los otros, lo que conduce a comportamientos diferentes, sin embargo, el análisis ha dado cuenta de que los líderes no mantienen de manera permanente y unilineal su estilo, de hecho este cambia de acuerdo con las circustancias; esta apreciación, dió origen a los enfoques más recientes sobre el liderazgo llamados enfoques de contingencias.

Modelo de contingencias de Fiedler.

Este modelo destaca que la eficiencia del líder reside en su habilidad para moverse entre dos extremos: la orientación hacia el empleado y hacia la tarea, en un dinamismo derivado de la circunstancia particular que se viva al interior de la organización y del grupo de trabajo. (Fiedler,F., 1974).

Esta situación particular que determina el estilo del liderazgo gerencial está determinada por tres factores:

a) La relación del líder con sus subordinados: entendido como el grado de aceptación del líder por parte de los integrantes del grupo.

b) La estructura del trabajo: el grado de especificidad con que la tarea debe realizarse.

c) La posición de poder del líder: identificada como las atribuciones, la influencia y el estatus derivado del propio cargo.

La valoración de estos factores se realiza a partir del líder, es decir de que tan favorables le resultan estas condiciones para llegar al cumplimiento de las metas. Más que modificar el entorno para optar por una posición constante en cuanto a un estilo particular de liderazgo, este modelo pretende adaptar la conducta del líder con el fin de propiciar un buen rendimiento de los subordinados.

Aunque este modelo ha permitido enlazar la situación del personal, de la tarea y la organización con el comportamiento del líder, sugiriendo el manejo flexible de diversas habilidades dentro de un estilo general de liderazgo, deja de lado la capacidad real que tienen los individuos que pretenden ejercerlo, de adaptarse continuamente a situaciones de gran dinamismo y complejidad, ya que en el desempeño de la labor contidiana puede generarse la miopía gerencial y la resistencia al cambio.

Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard .

Este modelo que también es de contingencia ya que implica cambios de conducta del líder a partir de factores externos, propone que la variable determinante para el logro de los objetivos gerenciales es el nivel de desarrollo de los subordinados, entendido este como la combinación de capacidad para realizar una tarea y el grado de motivación o voluntad que se tenga a nivel individual para lograrla.

A partir de la evaluación que el líder hace de ellos, se proponen cuatro estilos de dirección, de tal suerte que de acuerdo con el tipo de trabajador de que se trate, la conducta del jefe tendrá que modificarse. (Ver cuadro 2).

Es evidente que este enfoque, que de alguna manera está orientado hacia el trabajador, deja de lado el conflicto que puede derivarse de un trato diferenciado al interior de un grupo de trabajo, además de que difícilmente la labor gerencial y el dinamismo al interior de las organizaciones permitirá una atención personalizada de cada empleado que por cierto se encuentra en desventaja en la medida que puede de entrada ser encuadrado en una categoría diferente a la que realmente ocupa por la propia subjetividad y simpleza de esta valoración inicial.

Todas estas propuestas, tienen algo en común y es la forma en que destaca el líder como el actor principal e incluso único, a partir del cual pueden surgir las conductas necesarias y deseables para que las empresas logren sus objetivos. El líder realiza acciones para que otros los sigan, para llevar a los otros a conductas que permitan el adecuado cumplimiento de estos. De ahí que a cualquiera de estos enfoques sobre liderazgo pueda llamársele liderazgo transformacional: el líder y su conducta transforman el potencial de los empleados, la empresa y el entorno en realidades concretas que se materializan bajo su dirección.

Sin embargo, es la preponderancia del individuo lo que da fragilidad a las organizaciones que manejan cualquiera de las propuestas arriba señaladas. El crecimiento que han mostrado las empresas comandadas por líderes carismáticos, está sustentado precisamente en las habilidades y capacidades de una sola persona que imprime un gran dinamismo y motivación a la organización; sin embargo, al desaparecer esta figura poderosa es evidente que esta fuerza definitoria y articuladora se desvanece con el tiempo, dejando un gran vacío de dirección y mermando los resultados antes obtenidos.

Existen nuevos enfoques del liderazgo que sugieren la necesidad de sustituir el liderazgo unipersonal con instrumentos derivados del propio trabajo, la organización y la formación de los empleados y que pueda eliminar la tendencia a depender de un individuo como antes se señaló.

En estos nuevos enfoques encontramos al Superliderazgo, como una propuesta novedosa que contrasta totalmente con lo antes expuesto.

El superliderazgo.

El enfoque denominado superliderazgo surge como una respuesta alternativa a los problemas empresariales norteamericanos y a su dinámica social, que se ha visto modificada por el gran avance en el ámbito científico y tecnológico y el acceso de su población a mejores y mayores niveles educativos, lo cual ha derivado en la formación de una mano de obra técnica y profesional altamente calificada, cuyas expectativas en el ámbito del trabajo han rebasado los modelos tradicionales de dirección e incluso el modelo convencional de liderazgo.

Los individuos esperan de las empresas mucho más que una remuneración material, además de que en gran medida rechazan los mecanismos de autoridad y control rigurosos que han imperado en la mayor parte de las empresas, en ese país.

En el planteamiento de este enfoque, se reconoce además que en la dinámica de tecnologización y automatización, donde se da mayor importancia a la máquina y el trabajo humano se incorpora como un apéndice de estas, en las empresas se ha perdido de vista la importancia de las personas para la consecución de los objetivos organizacionales, es decir, parte de la afirmación de que la mano de obra ha sido subutilizada durante muchos años.

Esta subutilización ha estado asociada además a la sumisión, dependencia e insatisfacción de los trabajadores que desempeñan su labor bajo esquemas de dirección coercitivos y por ende sistemas de control rigurosos.

La preocupación que surge de este escenario es precisamente cómo elevar los niveles de excelencia empresarial que lleven a las empresas norteamericanas a recuperar la supremacía en el mercado mundial.

La alternativa que plantea este enfoque es simple: aprovechar las capacidades, la creatividad y el entusiasmo que cada persona posee a través de un superliderazgo.

En el superliderazgo, la concepción del líder es sustancialmente diferente a la noción del líder carismático o transformacional que posee una automotivación a toda prueba y una visión excepcional del trabajo de la organización, y cuya influencia en los otros es única y determinante.

El superlíder, contrariamente a lo que en un primer momento pudiera pensarse por el término, es un individuo capaz de guiar a los otros a influirse a sí mismos, es decir, el propósito del superlíder es propiciar las condiciones para que cada empleado de la organización desencadene sus propias motivaciones y potencialidades, logrando en lo personal un desarrollo auto dirigido que al sumarse al de los demás genere niveles de productividad y eficiencia mayores.

El superlíder entonces no se impone sobre la voluntad de los demás por poder jerárquico, personalidad cautivadora o capacidades extraordinarias, su papel es más sutil y profundo, sus acciones se centran en lograr la autodisciplina y el autocontrol de manera paulatina, logrando con ello que las personas participen de manera voluntaria y entusiasta en las tareas de la empresa. Concretamente el superlíder propicia el autoliderazgo de los empleados.

Los supuestos que dan cuerpo a este enfoque son los siguientes:

1.-Todos los individuos se autodirigen en algún grado, pero no todos son auto líderes eficaces.

2.- El autoliderazgo eficaz se aprende.

3.- El autoliderazgo es conveniente para todas las personas de una organización.

4.- Las personas y el mundo que las rodean influyen entre sí de manera recíproca.

5.- El líder es parte del mundo que rodea a los empleados y viceversa por lo que existe una influencia en ambas direcciones.

6. Una persona no puede dirigir a otros si no se dirige a sí misma. ( Manz y Sims, 1993)

Bajo esta perspectiva, la idea de que los líderes necesariamente poseen virtudes innatas queda descartada. El ser autolíder y superlíder es una cuestión de aprendizaje, de modificación de percepciones y conductas hacia el trabajo propio y de los demás.

Queda de manifiesto en estos planteamientos que el liderazgo sigue siendo un instrumento para lograr mejores niveles de productividad y competitividad empresarial y que quienes deben ejercerlo son los directivos ya que poseen la autoridad formal para hacerlo, pero fundamentalmente, a través de una gestión participativa.

El superlíder propicia la formación de autolíderes: personas capaces de controlar y mejorar sus conductas y pensamientos de manera autónoma.

En la medida en que cada empleado es capaz de ser independiente en la realización de su trabajo puede vincularse al grupo en condiciones de equidad, apertura y seguridad que redunda en grupos auto dirigidos más productivos. El contraste es importante, no se trata de dirigir hacia un fin determinado desde una perspectiva individual, se trata de orientar, desarrollar, estimular, mejorar, reforzar y coordinar la autodirección, tanto de las personas como de los grupos.

La transformación que propicia el superlíder es trascendente; los individuos que se auto dirigen no sólo lo harán en la empresa, su autocontrol estará presente en todos los ámbitos en los que se desempeñe: la familia, los grupos políticos, sociales, etc., redundando en un cambio social paulatino.

Como se verá más adelante el superliderazgo implica cambios sistemáticos en la conducta y los pensamientos de las personas; es decir, se basa en la formación de nuevos hábitos que, por su carácter general de aplicación, no sólo propician mejoras en el desempeño laboral sino en la vida cotidiana de los trabajadores.

En la propuesta del autoliderazgo se plantean estrategias para adquirirlo, estas son de dos tipos: De conducta y cognoscitivas. (Ver cuadro 3).

Un primer grupo de acciones que cada individuo debe desarrollar bajo la guía del líder están orientadas al cambio de conductas tanto de trabajo como de la vida cotidiana. Se trata de identificar en un primer momento conductas que obstaculizan el logro y desarrollar el esquema que a continuación se detalla.

1º) Fijación personal de objetivos. Se debe propiciar que el individuo en forma deliberada y dentro de los límites que establecen los objetivos organizacionales establezca metas concretas tanto para trabajos de realización inmediata como para logros de largo plazo, de tal suerte que él mismo establezca las prioridades y defina el rumbo de su labor.

2º) Empleo de indicaciones. Se trata de la utilización de señalamientos, enunciados o claves gráficas o escritas que recuerden y estimulen la conducta que desea establecer el empleado; deben estar asociadas a los objetivos autoimpuestos.

3º) Ensayos. Los empleados desarrollarán el hábito de reflexionar acerca de labores importantes y practicarlas antes de su real ejecución y con ello prever los posibles problemas y sus soluciones alternativas.

4º) Auto observación: El trabajador observa y establece cuáles son las condiciones que le conducen a presentar conductas no deseables, en el sentido de que merman su desempeño, derivando de ello posibles soluciones o alternativas de acción. Adicionalmente se generan elementos para realizar autoevaluaciones.

5º) Recompensas auto administradas: Cada individuo establece para sí recompensas físicas o mentales por el buen rendimiento mostrado; esto refuerza positivamente la motivación.

6º) Castigos auto administrados: Aunque no son del todo recomendables, es posible que el empleado decida autoimponerse sanciones que le conduzcan a mejorar su actuación.

El superlíder será la primera persona que domine y aplique para sí estas estrategias, ya que sólo en esa medida será capaz de trasladarlas e inducirlas en el resto del grupo de trabajo.

Estas acciones así como las cognitivas que a continuación se describen deben realizarse de manera cotidiana para que a la larga sean un proceso natural de hacer las cosas.

El cambio en los pensamientos puede resultar un tanto más ambicioso, pero no por ello irrealizable. La forma en que cada persona piensa de sí misma y de su trabajo constituye una influencia de suma importancia sobre las conductas que se llevan a cabo realmente.

Las estrategias para desarrollar pensamientos positivos son:

1o) Establecer recompensas naturales en los trabajos. Una recompensa natural está estrechamente ligada a una actividad por lo que no requiere de estímulos internos o externos para motivar dicha conducta, ya que en sí misma es gratificante.

El trabajo naturalmente gratificante ofrece a quien lo desempeña sensaciones de competencia, autocontrol y propósito.

i) Sensación de competencia: Sentir que se es capaz, y tal vez el mejor, en algo es una fuerza motivadora importante aunque no se reciba gratificación externa.

i) Sensación de autocontrol: está asociada a la libertad o independencia que siente el individuo al realizar una labor de la manera que le parece mejor, es decir al auto diseñar el trabajo.

iii) Sensación de propósito: El trabajo debe tener un sentido superior para quien lo hace. Es la noción de que se realiza algo importante para sí mismo y para los demás.

El papel del superlíder será ayudar a los empleados a identificar y establecer de manera precisa estas sensaciones para cada actividad.

2o) Centrar la reflexión del trabajo en las recompensas gratificantes: Básicamente se trata de un cambio de enfoque respecto al trabajo, se pretende con ello que el trabajador al realizar una actividad ponga en el centro de su atención las sensaciones de competencia, autocontrol y propósito.

3o) Crear modelos de pensamiento constructivo. Se reconoce que existen hábitos de pensamiento normalmente disfuncionales, las personas desarrollan una autocrítica demasiado agresiva y sus imágenes mentales son poco optimistas en cuanto su desempeño en situaciones no conocidas, de ahí que se deban modificar tales hábitos para mejorar el rendimiento.

Específicamente se trata de analizar, cuestionar y controlar las creencias, las experiencias imaginadas y la forma en que se habla con uno mismo:

i) Modificación de creencias. La disposición mental hacia uno mismo tiene una clara influencia en la conducta. Las creencias que una persona tiene sobre sí misma se auto realizan, de ahí que se debe propiciar el cambio de creencias respecto a las capacidades y el desempeño.

ii) Experiencia imaginada. Ante cambios importantes o situaciones imprevistas los trabajadores deberán desarrollar esquemas mentales de cómo enfrentar nuevos problemas y las soluciones pertinentes.

iii) Hablar con uno mismo. El diálogo interno deberá generar una autocrítica constructiva y una mecánica positiva para no incurrir de nueva cuenta en los errores cometidos, el empleado deberá desarrollar la capacidad de un diálogo positivo consigo mismo.

Las conductas y pensamientos señalados como estrategias para el auto liderazgo, serán adquiridas por los empleados gradualmente, a través de la acción del superlíder que de manera cotidiana tendrá que estimular y reforzar las conductas de autodirección que se presenten. Básicamente el superliderazgo se centra en un modelo de influencias de carácter conductista, denominado A-B-C.

A

ANTECEDENTES B

CONDUCTA C

CONSECUENCIAS

Instrucciones

Objetivos

Modelos Trabajo

Autoliderazgo Recompensa

Castigo

A través de instrucciones, objetivos claros y modelos de desempeño, se provoca la conducta del empleado que estará conformada por el trabajo en sí y las acciones de autoliderazgo que lleve a cabo para realizarlo, la consecuencia obtenida será contingente al desempeño como recompensa o castigo, según el caso. El propósito central del modelo es el reconocimiento de conductas indeseables para trasladarlas a conductas deseables, es decir, la conducta-objetivo que se espera realice el trabajador. El refuerzo positivo o negativo, estará en función del grado de autoliderazgo que se manifieste en la conducta, más que del resultado del trabajo en sí, esto implica necesariamente cierto grado de tolerancia al fracaso o errores de los subordinados.

Ahora bien, para lograr el aprendizaje del autoliderazgo el líder cuenta con algunos instrumentos o herramientas:

Imitación De Modelos.

Este enfoque reconoce la importancia del aprendizaje por imitación para que los empleados adquieran nuevas conductas que les conduzcan al autocontrol.

El modelo a imitar será la conducta manifiesta y clara que el líder ejecute de manera habitual, de ahí que deba ser un auto líder auténtico, que brinde a los trabajadores un ejemplo a seguir.

Normalmente los empleados toman como referencia para el desempeño de su trabajo la conducta del jefe inmediato, más que lo que él efectivamente expresa de manera verbal, de ahí la importancia de que el líder tenga una actuación honesta y congruente con las propuestas de autodirección que se han señalado.

Establecimiento De Objetivos Y Modelos De Pensamiento Productivo.

El autoliderazgo presenta como una tarea fundamental el establecimiento de objetivos personales en el marco de los objetivos de la organización, sin embargo, muchos trabajadores no saben cómo hacerlo, de ahí la necesidad de que el líder posibilite el aprendizaje en ese sentido.

Entonces, el aprendizaje será gradual, y se deberá poner énfasis en la especificidad del objetivo, su nivel de dificultad y el nivel de participación de cada persona. A través de la repetición, se deberá conseguir que en la relación líder-subordinados, se transite de los objetivos asignados por el jefe sin intervención alguna del empleado, al establecimiento de objetivos autoimpuestos, donde se invierta esa relación, es decir, se presente en la definición de metas una baja participación del jefe con una intervención mayoritaria del trabajador.

En cuanto a la creación de modelos de pensamiento positivo, se trata básicamente de la conducta verbal del líder al interactuar con los otros; la tarea es expresar confianza, estimular la iniciativa y dar orientación respecto a la forma de hacer el trabajo.

En el proceso de comunicación deberá destacarse la inducción, a través del planteamiento de preguntas que lleven al trabajador a descubrir por sí mismo la forma de mejorar su labor. Las opiniones y observaciones se transformarán, de enunciados imperativos a simples cuestionamientos. El resultado será el desarrollo de pensamientos positivos sobre la capacidad e iniciativa del subordinado y la seguridad y tranquilidad que da una relación laboral sin imposiciones.

Administración De Recompensas Y Reprimendas.

Para propiciar la repetición de las conductas-objetivo que se pretende impulsar con el superliderazgo, las recompensas son un refuerzo eficaz, en la medida que se administren adecuadamente.

Cambio en la Cultura Organizacional.

Dado que la labor del líder, se encuentra inmersa en la cultura de la organización, este debe hacer un esfuerzo deliberado para que los valores, el estilo y en general la filosofía de la empresa favorezcan la autonomía de los empleados, reconociendo las cualidades y potencialidades de cada persona.

Esta modificación cultural debe partir de la definición clara de las necesidades de los empleados, sus expectativas respecto a los factores ambientales en que desarrollan su trabajo, para posteriormente diseñar una serie de mecanismos que articulen el esfuerzo colectivo hacia el autoliderazgo.

Diseño socio-técnico y equipos de autogestión.

Dado que el autoliderazgo implica que el trabajador maneje algún grado de autonomía en la realización de su labor, la empresa debe generar las condiciones materiales y tecnológicas que respeten y propicien este grado independencia.

El diseño socio-técnico para el autoliderazgo implica, por un lado, que los empleados estén calificados para el trabajo en sí y que manifiesten conductas de autocontrol; y por otro, que las áreas físicas, la maquinaria y los procesos sean congruentes con la autodirección.

Por otra parte, el diseño socio-técnico conduce a la generación de equipos de autogestión. Se trata aquí de reforzar el autocontrol del grupo en la medida en que cada integrante del mismo sea auto líder. Estos grupos asumen responsabilidades colectivas y de manera consensual establecen la programación y distribución del trabajo, los premios y castigos para sus integrantes de acuerdo a su colaboración con el equipo, la evaluación del desempeño grupal, mejoras a la calidad de los productos, etc.

En este caso, el papel de líder es orientar y reforzar la autodirección del grupo y servir de vínculo o enlace con los otros grupos y otros niveles jerárquicos, para que los procesos de comunicación sean efectivos, entre otras tareas.

Como se puede apreciar, el superlíder en cualquiera de los mecanismos aquí señalados ejerce su influencia y el poder que le da el nivel jerárquico que ocupa para propiciar el autocontrol, ya sea en los individuos o en los grupos y no se centra de manera alguna de marcar objetivos, tiempos y formas de hacer el trabajo.

Esta es precisamente la aportación del superliderazgo. Las relaciones de poder al interior de las organizaciones se modifican de manera sustantiva al trasladar la toma de decisiones a quien efectivamente realiza el trabajo.

Hasta aquí lo que tiene que ver con la propuesta planteada por Manz y Sims.

Límites y alcances del superliderazgo

El planteamiento del superliderazgo es una forma novedosa de articular el trabajo de la organización, destacando la capacidad del elemento humano de la misma y propiciando su desarrollo.

Sin embargo, existen algunas limitaciones en su implementación:

Por un lado encontramos que a pesar de existir evidencias contundentes sobre los resultados positivos que esta forma nueva de liderazgo ha logrado, persiste la resistencia de muchas organizaciones al cambio, sobre todo por la falta de confianza en el personal y por la creencia de que los controles coercitivos ha funcionado adecuadamente durante muchos años.

Por otra parte, existen antecedentes individuales tales como la cultura, la historia familiar, el nivel de escolaridad y la experiencia profesional que derivan en la conformación de grupos de trabajo heterogéneos en cuanto al grado en que cada persona puede aprender el autoliderazgo. Esto se traduce en una inversión de tiempo y recursos en la gente a largo plazo, que muchas empresas no están dispuestas a realizar.

Adicionalmente encontramos que para llevar a cabo este enfoque se requiere adecuar la operación, las áreas de trabajo y la tecnología para que estas ofrezcan condiciones adecuada para el auto diseño del trabajo, esto obviamente implica invertir recurso que tal vez no estén disponibles. Incluso, aún teniendo la voluntad y el financiamiento para hacerlo, encontramos que la oferta tecnológica se ha centrado en facilitar y eficientar la realización de las tareas (automatización de procesos) y con ello se restringe la iniciativa y la creatividad de los trabajadores.

Las condiciones macroeconómicas imperantes en el entorno de las organizaciones también pueden constituirse como limitantes ya que estas marcan de manera importante el crecimiento, estancamiento e incluso la desaparición de las mismas, por lo que la implantación de este enfoque no es siempre pertinente en cuanto a las prioridades derivadas de la problemática económica.

A pesar de lo anterior, es preciso destacar que la aplicación del superliderazgo aporta beneficios importantes, tanto a las empresas como a los trabajadores.

En contraste, el superliderazgo, aunque requiere de la participación decidida de individuos para generar el cambio de conductas hacia el autocontrol, una vez que esto se logra en los empleados, la función del líder se centra en la orientación, coordinación y refuerzo de la autonomía de los trabajadores.

La figura del líder, ante la mirada de los autos líderes es totalmente distinta; ya no hay dependencia sino reciprocidad. Aún en el caso de que el líder promotor del cambio se supla o desaparezca, las conductas de autogestión permanecen. De ahí que el beneficio puede seguirse capitalizando ya que se integra bajo este enfoque una fuerza de trabajo autónoma, auto motivada y creativa.

En cuanto al beneficio individual, las personas que se auto dirigen logran mejorar sustancialmente su rendimiento y con ello tienen acceso a todo tipo de beneficios de manera inmediata; en el largo plazo tienen la posibilidad de desempeñar otras funciones al acceder a niveles jerárquicos superiores.

El autoliderazgo además, trasciende la esfera laboral y se proyecta en otros ámbitos; las personas que se auto dirigen poseen las herramientas necesarias para generar cambios al interior de la familia, los grupos políticos y sociales, etc. y con ello enriquecer la dinámica social.

CUADRO 1

MODELO DE TRAYECTORIA META

El líder identifica las necesidades de los empleados

Se establecen metas adecuadas

El líder relaciona recompensas con metas

El líder ofrece ayuda en la trayectoria del empleado hacia las metas

Los empleados están satisfechos y motivados y aceptan al líder

Existe desempeño eficiente

Empleados y organización alcanzan sus metas.

________________________________________

Fuente: Davis y Newstron. Comportamiento humano en el trabajo. 1991. pág. 238.

CUADRO 2

ESTILOS DE LIDERAZGO

ENFOQUE SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD

ESTILOS DE LIDERAZGO NIVEL DE DESARROLLO DE LOS TRABAJADORES

EFICACIA Poca habilidad y voluntad

DISPOSICIÓN Poca habilidad, mucha voluntad

PARTICIPACIÓN Gran habilidad, poca voluntad

DELEGACIÓN Gran habilidad, mucha voluntad

________________________________________

Fuente: Davis y Newstrom. Comportamiento humano en el trabajo. Pág.253.

________________________________________

CUADRO 3

ESTRATEGIAS DE AUTOLIDERAZGO

Estrategias centradas en la conducta

*Fijación personal de objetivos

*Empleo de indicaciones

*Ensayos

*Auto observación

*Administración de autor recompensas

*Administración de autocastigo

Estrategias centradas en el cambio cognoscitivo

*Establecer recompensas naturales en el trabajo

- Sensación de competencia

- Sensación de autocontrol

- Sensación de propósito

*Concentrarse en las recompensas naturales

*Establecer modelos de pensamiento constructivo

- Creencias y supuestos

- Imágenes mentales

- Diálogos internos

________________________________________

Fuente: Adaptado de Manz y Sims. Superliderazgo. Pág. 79

________________________________________

________________________________________

COMUNICACIÓN Y LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Es Identificar los puntos y las relaciones claves en un conjunto de información o conjunto de datos. Sus indicadores serian:

• Identificar las relaciones causa-efecto

• Pensar en las consecuencias de sus decisiones antes de actuar

• Detectar problemas u oportunidades examinando reportes, documentos e información de diversas fuentes.

• Recopilar y organizar toda la información relevante.

La identificación de los problemas es una habilidad innata y se puede potencializar través de la capacitación constante. Existen 4 situaciones que generalmente nos indican posibles problemas:

• Se produce un alejamiento de la experiencia pasada basado en un servicio óptimo.

• Se produce una desviación de un plan fijado.

• Terceras personas presentan problemas al gerente.

• Los competidores actúan mejor que nuestra empresa

Ahora hablemos de priorización de los problemas. Antes de empezar el proceso de priorización realicemos las siguientes preguntas:

¿Es el problema fácil de manejar?

¿Puede el problema resolverse por si mismo?

¿Me compete tomar una decisión para solucionar el problema?

Luego priorizaremos de acuerdo a la magnitud, extensión, gravedad o importancia, considerando parámetros o factores de tendencia, frecuencia, capacidad de solución y compromiso del equipo para resolverlo.

Y Finalmente Análisis, para analizar las causas de un problema que hayamos identificado, debemos emplear el llamado “método del por qué” y vamos respondiendo progresiva y ordenadamente a las “razones” o “motivos” que hayan originado nuestro problema.

En el análisis estratégico identificamos los atributos o carencias de nuestros productos y servicios, a través del análisis F.O.D.A. Las fortalezas y debilidades son características o consecuencias del entorno de nuestra empresa. Las oportunidades y Amenazas se identifican luego de analizar el entorno o medio ambiente.

En resumen… Primero se debe identificar y priorizar el problema y luego se analiza. NO saltar etapas pues mal se puede analizar lo que no se ha identificado y mal se haría en tratar de encontrar solución a aquello que no es urgente de solucionar por que existen otras situaciones que deben ser resueltas con antelación.

Un problema puede ser convertido en un objetivo específico gracias a la comunicación que es la “Habilidad para expresar ideas eficazmente, adaptando el lenguaje a las características y necesidades del auditorio y escuchar activamente”

La comunicación tiene dos grandes propósitos:

ENTENDER Y HACERNOS ENTENDER

Y que es ENTENDER: Si yo ESCUCHO atentamente a los otros, seré mas efectivo al ADAPTAR mi vocabulario a la audiencia o lo que es lo mismo. “Hablaré en su propio lenguaje”.

Y que es HACERSE ENTENDER: Al mostrarme seguro y confiado, me expresaré con claridad, seré breve y conciso. Mi lenguaje corporal debe acompañar mi expresión verbal.

Escuchar marca la diferencia. Escuchar es un acto total: cuerpo, emoción y palabras están al servicio del otro que nos está hablando.

¿Como es mi arte de la Comunicación?

¿Escucho atentamente?, ¿Me expreso en forma clara y sencilla?, ¿Mi corporalidad acompaña mi mensaje?, ¿Adapto mi vocabulario? y lo mejor de todo, es que puedes hacerlo conscientemente.

Cuántas veces hemos escuchado la frase:

EL CLIENTE ES LA RAZÓN DE SER DE LA EMPRESA, ya que sin el NO habría quien consuma nuestros productos y por lo tanto no se generaría el excedente necesario para las operaciones de la organización.

Algunos Tips de otras empresas que desarrollan esta competencia:

• La mejor manera de garantizar el fracaso es preocuparse por uno mismo y no por sus clientes

• Aunque las empresas, dentro de su plan estratégico, posicionan a sus clientes por encima de todo, muchas veces esta sentencia no se cumple.

• Su mejor Regalo: una queja de su cliente

Algunas preguntas que debemos hacernos para mejorar serian:

¿Quiénes son mis clientes?

¿Qué buscaran las personas que voy a tratar?

¿Qué servicios brinda en este momento mi área de servicio a clientes?

Algunas preguntas que debemos hacernos para mejorar serian:

¿Cómo contribuye el área de servicio a clientes en la idealización de la marca y el producto y cuál es el impacto de la gestión de servicio a clientes?

¿Qué servicios fallan al momento de atender a los clientes?

¿Cómo puede mejorar el servicio al cliente?

El éxito en el mercado exige encarar estrategias efectivas que impliquen un compromiso e involucramiento de todo el personal en su conjunto y generar un clima interno que permita el logro de nuevos resultados en el marco de la mejora de la orientación al servicio a clientes.

REFLEXION

Entendemos que la comunicación es precisamente el medio principal por el cual un individuo logra decir, manifestar e incluso a entender lo que quiere decir otro individuo. De igual manera en una empresa como un líder hacer llegar los objetivos de la empresa a sus subordinados, como llega a sus clientes pero sobre todo como llega a desarrollar un plan de estrategias para el claro logro de su meta a llegar.

La comunicación es la base principal de todo, ya que sin ella no habría planeación, organización, ejecución, desarrollo del objetivo a cumplir.

La comunicación en un líder a ciencia cierta es la base de un buen desarrollo y organización de un equipo de trabajo, ya que el líder debe de ser sobre todo el ejemplo a seguir de aquellos que quieran desarrollarse dentro del ámbito laboral.

En la solución de problemas la comunicación es importante ya que por ella se logra asentar las bases del mismo, haciendo de este el mejor medio ya que sin ella no se podría plantear la problemática y asentar cada una de la razones por la cual el problema se planteo y sobre todo ello empezar a trabajar en su desarrollo y por ultimo en la solución de este mismo.

...