Garvin

Garvin

Las empresas que gestionan conocimiento y producen aprendizaje, lo realizan de forma estudiada, no por azar, cumpliendo con una serie de pautas y prácticas que le aportan mayor significado y éxito a lo que realizan. Según Garvin, la empresa que aprende es experta en cinco actividades principales: resolución sistemática de problemas, experimentación de nuevos enfoques, aprovechamiento de su propia experiencia y pasado para aprender, aprender de las experiencias y prácticas más apropiadas de las otras empresas, y en transmitir rápida y eficazmente el conocimiento a lo largo de toda la empresa. Cada una de esas actividades vienen acompañadas de una mentalidad, un conjunto de herramientas y un modelo de conducta distintivas a cada una de ellas. Garvin dice que las empresas que introducen estos sistemas y procesos que respalden estas actividades y las integren en el tejido de su operatividad cotidiana podrán gestionar su aprendizaje de forma más eficaz.

1. Resolución sistemática de problemas: esta primera actividad se basa principalmente en la filosofía y métodos del movimiento por la calidad. Entre los planteamientos principales encontramos:

- La actividad se debe basar en el método científico para diagnosticar los problemas, y no en las conjeturas (lo que Deming llamaba el ciclo “planificar, hacer, comprobar, actuar”, y lo que otros denominan la técnica “presentar hipótesis, comprobar hipótesis”.

- Insistir en obtener datos, en lugar de suposiciones, como base para la toma de decisiones (lo que los expertos en calidad llaman “gestión en base a hechos”).

- Emplear herramientas estadísticas sencillas para estructurar los datos y extraer conclusiones.

En las empresas la formación en este tipo de actividad se centra principalmente en las técnicas para la resolución de problemas, utilizando para ello ejemplos y ejercicios prácticos. Sin embargo una de las dificultades que se presenta es la formación en una mentalidad apropiada para este tipo de prácticas, en la cual es necesaria la exactitud y la precisión para el aprendizaje, debido a que los empleados deben razonar más disciplinadamente, prestar más atención a los detalles y cuestionarse continuamente sobre la verdad de los hechos que perciben. Los empleados deben ser conscientes de que acercarse a la realidad no es suficiente, deben ir más allá, ésta es la clave del aprendizaje.

Respecto a esta actividad de las organizaciones que aprenden, comenta el autor una experiencia de Xerox que es muy significativa. Todos los empleados recibieron formación sobre este enfoque y fue denominada la iniciativa como “liderazgo mediante calidad”. Todos los empleados fueron preparados en técnicas de resolución de problemas, mediante un proceso de seis fases: identificación y selección del problema, análisis del problema, generación de posibles soluciones, elección de la solución y planificación, puesta en marcha de la solución y evaluación de la solución.

2. Experimentación: esta actividad se orienta a la búsqueda sistemática de nuevo conocimiento y su comprobación con relación a las operaciones de la empresa. Es fundamental para su puesta en práctica la utilización del método científico, pero a diferencia de la resolución de problemas, la experimentación se realiza cuando está motivada por horizontes de oportunidad o de expansión, y no por las dificultades del momento. La experimentación como actividad adopta entonces dos formas de expresión: los programas de continuidad y los proyectos de demostración.

Los programas continuados consisten en una serie consecutiva de pequeños experimentos dirigidos a obtener mejoras incrementales de conocimiento mediante un esfuerzo conjunto por lograr un flujo estable de nuevas ideas sobre los procesos que realiza la empresa, para aumentar el rendimiento y la calidad de los procesos y productos. Este tipo de programas suelen tener incentivos para asumir riesgos, para que los empleados perciban que las ventajas de la experimentación son superiores a los costos porque a medio o largo plazo traen resultados beneficiosos. Es prudente señalar que el control y la responsabilidad que se realiza en la experimentación deberían ser a través de un proceso cercano para que la vivencia no se convierta en un hecho peligroso para la empresa. Los programas continuados exigen de los directores y empleados, formación y conocimiento que es recomendable adquirir mediante adiestramiento, lo cual será necesario para realizar y evaluar los experimentos y poder permitir abierto el flujo de nuevas ideas mediante diversas técnicas. Los programas de formación son los que se centran en un punto muy concreto e imparten un conjunto de técnicas adaptadas a las necesidades de los empleados.

Los proyectos de demostración son programas de experimentación de mayor volumen y complejidad que los experimentos continuados. Están relacionados con cambios holísticos y sistémicos introducidos en una sola planta y son emprendidos con el objetivo de desarrollar nuevas capacidades empresariales, esto supone una ruptura drástica con las prácticas anteriores, por lo que se requiere de una preparación desde el principio utilizando un enfoque de “eliminar lo anterior”.

Los proyectos de demostración tienen en común varias características distintivas:

• Normalmente son el primer proyecto que incorpora los enfoques y principios que la empresa espera adoptar más tarde a gran escala. Por esa razón son más un esfuerzo de transición que un objetivo definitivo, y aplican en gran parte el sistema de “aprender haciendo”. Es muy habitual introducir correcciones a medio camino.

• Establecen de un modo implícito orientaciones de política y reglas de decisión a seguir en posteriores proyectos. Los directores deberían transmitir poderosas señales, si es que desean establecer nuevas normas.

• A menudo, se enfrentan a duras pruebas por parte de los empleados que desean comprobar si las reglas han cambiado realmente.

• Normalmente son desarrollados por equipos multidepartamentales bajo la responsabilidad directa de la alta dirección.

• Suelen tener sólo un impacto muy limitado sobre el resto de la empresa, a no ser que vengan acompañados de estrategias explícitas para transmitir el aprendizaje.

Tanto si se trata de proyectos de demostración (...) o de programas continuados (...), todas las formas de experimentación persiguen el mismo objetivo: pasar del conocimiento superficial a la comprensión profunda. En su expresión más simple,

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