Resumen Dirección Recursiva
Enviado por • 27 de Noviembre de 2012 • 14.318 Palabras (58 Páginas) • 466 Visitas
Los IPS explican como las empresas relacionan ideas con acciones. Viene a ser la interfaz entre
las ideas (como entrada al sistema) y las acciones (como salida) que a su vez realimentan a las
ideas que cambian el ambiente interno y a través de las acciones cambian el ambiente externo.
Las bases de datos describen las ideas de la empresa acerca de su ambiente. Los programas
prescriben las acciones de su comportamiento. Así, las ideas y acciones deben converger hacia un
lenguaje equivalente.
El procesamiento de información es una continua traducción entre ideas y acción, ambas referidas
al mismo mundo.
La información tiene 3 significados equivalentes: como lenguaje (sintáctico), como ideas
(semántico) y como acción (pragmático)
1. Objetos a ser considerados símbolos sin tomar en cuenta su significado
2. La información se define como conocimiento, orden, como estructura.
3. La información se define como acción, decisión, cambio, es decir proceso
Hay dos clases de hardware: objetos que existen por si mismos y objetos que llamaremos “signos”
porque representan otros objetos. Con los signos construimos representaciones, esto es, ideas,
teoría.
Con los objetos hacemos experimentos, es decir acción, práctica.
Niveles de lenguaje
•
•
•
vocabulario: términos válidos y discriminables
gramática: regla de formación
sintaxis de reglas de inferencias para asociar expresiones
1) Lenguaje nominal: Vocabulario
2) Lenguaje natural: Vocabulario y gra mática.
3) Lenguaje formal: Vocabulario, gramática y sintaxis.
Para que las ideas del mundo se equiparen a nuestras acciones deberían expresarse en lenguajes
de nivel equivalente. Esta equiparación, así como la recursión, mejora a medida que los lenguajes
se hacen más cerrados
Niveles de conocimiento
Las ideas forman el conocimiento. Los niveles de conocimiento se corresponden exactamente con
los niveles de lenguaje adoptados.
1) Valores, ideas no estructuradas. Predicciones polares, bueno o malo
2) Experiencia, ideas estructurables. Saber del mundo acumulado en el lenguaje adquirido
3) Ciencia, ideas estructuradas expresado en lenguajes formales con significado axiomático.
Niveles de decisión
Las acciones ejecutan o llevan a tomar decisiones.
La decisión se reduce a resolver la contradicción entre las acciones que se presentan y las ideas
almacenadas. Rastrea ideas en busca de acción.
El conocimiento determina las relaciones a rastrear en busca de acciones:
1) Conocimiento ralo sin relaciones a recorrer. Las relaciones tienen que inventarse por ensayo
y error. La resolución de conflictos es un proceso de comunicación que intercambia valores
sueltos.
2) La experiencia permite verificar soluciones pero no ayuda a encontrar nuevas. La solución
de problemas es un proceso cognitivo requerido para inventar nuevas decisiones con vieja
experiencia.
3) La ciencia, por ser cerrada, sólo permite explorar soluciones siguiendo relaciones
preestablecidas.
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Las decisiones dependen del conocimiento disponible en relación con las situaciones.
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Estructuras de la organización
La comunicación es el proceso que relaciona los símbolos (otra instancia del procesamiento de
info)
La estructura de la organización relaciona o procesa los símbolos de diferentes sistemas
individuales. Es la red que enlaza los diferentes sistemas individuales de procesamiento de
información en toda empresa.
1) Un lenguaje nominal, no estructurado sólo puede representar conocimiento incierto que, a su
vez, sólo permite decisiones no programadas dando lugar a redes informales para controlar el
conflicto
2) Cuando las ideas están jerárquicamente estructuradas, la comunicación es bastante rica.
Se sigue la estructura de medios a fines desarrollada en el nivel anterior de resolución de
conflictos. Organigramas
3) Cuando las ideas son cerradas y estructuradas, la información fluye desde y hacia cualquier
punto requerido porque las decisiones siguen la estructura del conocimiento compartido. Las
decisiones programadas no necesitan seguir las líneas de mando.
Las tres estructuras coexisten en toda entidad social, predominando uno sobre otros.
Las empresas sobreviven sólo si su organización y dirección convergen hacia una estructura
común de ideas y acciones que es viable en sus ambientes.
La organización y dirección se relaciona con la información a través tres niveles de cierre del
lenguaje del conocimiento y de la decisión: estratégico, administrativo y operativo.
Apéndice
Estructura: conjunto de elementos relacionados. Orden, forma, pauta, gráfico, red.
Tres niveles estructurales: estructurado (cerrados completamente relacionados), estructurable
(relacionados pero no completamente, permitiendo relaciones adicionales) y no estructurable
(elementos no relacionados)
Los IPS comprenden las 3 subestructuras.
Proceso: Es una discriminación, una asociación, o una secuencia de procesos
Tres niveles procesales: programado, programable y no programado. Se corresponden con los
niveles de estructura.
La recurrencia es la mismísima definición del procesamiento de información que relaciona
estructura y proceso. Así, la estructura resulta de procesar estructura en un ciclo infinito.
Idea: Lo que algo es
Acción: Como llegar a ser
Interpretación: equivalencia entre un conjunto de signos y un conjunto de objetos que le da
significado en algún ámbito.
Los símbolos son la interpretación sintáctica de los signos
Los modelos son interpretaciones semánticas de los signos, acordadas para representar ideas.
Los programas son interpretaciones pragmáticas de los signos, convenidas para expresar acción.
Las ideas y el conocimiento representan, en la empresa lo que hace el ambiente; las decisiones y
las acciones representan lo que hace la empresa, en el ambiente.
La estructura de un problema se puede concebir como una medida de nuestro conocimiento para
resolverlo.
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La programabilidad de un problema depende del estado actual del conocimiento con relación a los
datos disponibles.
La equiparación entre ideas y acción mejora en la medida que los problemas crecen en estructura.
Ciencias de la computación
Todo discurso está sujeto a tres interpretaciones respectivamente interesadas en los símbolos, en
lo abstracto, en los modelos, que describen ideas, y en los programas, que prescriben acción.
Los datos entran en el discurso en tres niveles estructurales: comunicación, cognición y
computación.
Las ciencias de la computación se restringen a los IPS estructurados y programados (software)
El procesamiento de información programado sólo opera con conocimiento estructurado
previamente almacenado. Así, reconocemos la respuesta toda vez que se presenta una situación
conocida.
El conocimiento es el primer paso que evoca un modelo conocido para representar una situación.
Dentro del modelo inferimos un programa para resolver el problema despejando las incógnitas.
Luego ejecutamos el cálculo. El resultado se transmite mecánicamente a la práctica que regula la
acción.
Finalmente la acción codificada como hechos, se realimenta al proceso en que controles (soft
regidas por el programa) y llaves (hard impulsada por los hechos) determinan el próxima paso que
recomienza un nuevo ciclo adaptativo.
Lógica de la computación
Lenguaje Formal
Deben especificar los signos recursivamente, mecánico que pueda ser seguido por cualquiera
capaz de ejecutar los procesos físicos mencionados en tal discurso, sin entendimiento alguno.
Un lenguaje formal prescribe como hablar y como pensar sin dejar nada abierto.
Conocimiento científico
Uno modelo es una interpretación semántica, descriptiva de un lenguaje destinada a representar
ideas. Todo lo dicho acerca de los lenguajes formales también es aplicable al conocimiento
científico y viceversa.
El conocimiento tiene pues un significado sintáctico, axiomático, preestablecido que es
independiente de la situación.
Programas de cómputo
El cómputo es una interpretación pragmática de un lenguaje formal. Es un proceso programado. Es
el responsable de la conversión final de las ideas en acción y viceversa.
Ciencias Cognitivas
Su campo abarca los IPS estructurables y programables.
La naturaleza de la mente humana es racional y motivacional.
Bajo motivación agrupamos todas las posibles estructuras y procesos inconscientes. El
procesamiento de información es inconsciente cuando no está codificado en lenguaje siendo, por
ello, ilegible. Reflejos, sensaciones, gustos.
La racionalidad trata con los procesos simbólicos, lingüísticos, verbales, conscientes, asociativos
almacenados en el hemisferio izquierdo del cerebro.
Así como la discriminación controla la asociación, la motivación controla la racionalidad.
Las motivaciones son polares, toman un valor negativo o positivo.
Actitudes son los términos que acordamos para denotar motivaciones (aspiraciones, recompensas)
Voluntad: impulso hacia las actitudes e indirectamente hacia las motivaciones.
Tres tipos de racionalidades:
1) Voluntad: es la racionalidad no estructurada y no programada
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2) Intelecto (cognición) racionalidad estructurable y programable
3) Raciocinio: estructurada y programada
Nuestras ideas almacenadas que configuran nuestra personalidad son alimentadas como
experiencia (representación verbal del ambiente) en el proceso de solución de problemas.
El enunciado codifica los hechos en el lenguaje como problema. Luego el planteo recodifica el
enunciado del problema en un modelo de acuerdo a la experiencia pasada en el campo. Luego una
vez con el modelo despejamos sus incógnitas, construyendo un programa de elección.
Por último, decodificamos el problema como respuesta, con la que compilamos nuestro repertorio
de conocimiento para alimentar el proceso de cómputo que, a su vez, controla el comportamiento.
Los hechos resultantes de la acción son realimentados como un nuevo problema a ser verificado
contra la experiencia y la motivación para discriminar el próximo paso a ejecutar.
Ahora distinguimos la motivación no simbólica y natural, de la racionalidad simbólica y artificial.
La motivación enciende y apaga los diferentes niveles racionales respectivamente en tres niveles
de satisfacción: disconformismo, tensión y frustración. Estos son cognitivamente impenetrables,
es decir, procesos no simbólicos que, por eso, carecen de connotación. Si falla la solución del
problema, retrocederemos a la resolución de conflictos. Si fracasan los tres niveles la crisis
conduce a neurosis.
Casi toda decisión humana se ocupa del descubrimiento y selección de alternativas satisfactorias:
sólo en casos excepcionales se ocupa del descubrimiento y selección de alternativas óptimas.
Lenguaje Natural
Nos distinguimos de otros organismos por nuestra habilidad de utilizar lenguajes. El lenguaje
natural, en razón de sus símbolos asociativos, como predicados y otras relaciones, tiene infinita
capacidad de representación y de creación.
El conocimiento no es más que la habilidad lingüística para pensar y hablar acerca del mundo. El
conocimiento es el lenguaje.
Al no tener reglas de inferencia preestablecidas deja libertad a la invención al costo de sacrificar la
coherencia. Universalmente aplicable como sentido común. Solo se aprende por construcción.
Si consideramos la administración como un IPS estructurable, es entonces dependiente del
lenguaje. Nunca vamos a tener más conocimiento administrativo que el que podemos expresar con
nuestro lenguaje compartido.
Experiencia
Experiencia es el conocimiento del mundo acumulado en el lenguaje natural adquirido. La
experiencia es la interpretación semántica del lenguaje natural. El conocimiento del mundo es
sentido común, pericia en nuestras propias experiencias.
La experiencia sólo se puede almacenar como modelos de algún lenguaje.
Como el lenguaje natural sólo se puede aprender por construcción, la pericia sólo puede adquirirse
a través de la interacción con otras fuentes de conocimiento.
Los modelos matemáticos y el conocimiento científico son el resultado final, no la fuente de la
actividad intelectual. Una vez cerrados, pueden confiadamente ser delegados a las computadoras
para un razonamiento programado. La dirección y la organización configuran un lenguaje adquirido
a través de la teoría y de la práctica.
Así el lenguaje natural no es estructurado, sino sólo estructurable.
Ejemplos son: sentido común, pericia profesional, arte, práctica.
Cuando el significado se cierra completamente, los modelos de experiencia culminan en
conocimiento científico donde las desinteligencias han sido desterradas a costa de prohibir nuevo
aprendizaje.
Solución de problemas
El proceso que da cuenta de la inteligencia humana es muy simple: asociar y discriminar.
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La solución de problemas, así como el entendimiento y el aprendizaje, no es más que
procesamiento de información, esto es, relacionar datos con un discurso almacenado.
La solución de problemas es una interpretación pragmática, prescriptiva del lenguaje natural
destinada a diseñar un proceso.
La solución de problemas comparte las propiedades de los lenguajes naturales estructurables.
Es intersubjetiva. Por no ser cerrada, diferentes individuos pueden encarar diferentes procesos.
Las decisiones programadas crean, innovan o inventan.
El comportamiento es el conjunto de programas que traducen las ideas –esto es, la personalidad-
en acción. La solución de problemas consta de los siguientes pasos:
0) Ingreso: situación (hechos) y disposición (valores)
1) Enunciado
2) Planteo: recodificar el problema como un modelo familiar
3) Solución: recomponer el modelo para despejar la variable requerida
4) Respuesta: traducir la solución del problema al lenguaje apropiada para ejecutar el
comportamiento. Salida: conocimiento
5) Prueba
La cognición es actividad creativa e individual.
Ciencias de la comunicación
Las organizaciones se pueden ver como “elecciones” en busca de problemas; planteos y
sentimientos en busca de situaciones de decisión en que se puedan ventilar.
La objetividad es ilusoria. El significado resulta de la conversación que resulta del significado.
Adquirimos las ideas, o sea, las representaciones verbales del mundo, por interacción con tal
mundo. Sin embargo, nuestras ideas no son imágenes analógicas del mundo sino estructuras
digitales construidas en nuestra mente.
Como la personalidad impulsa el comportamiento, los actos individuales van a diferir de acuerdo
con las ideas individuales. Esta es precisamente la definición de conflicto de March y Simon.
¿Cómo manejamos el conflicto?
La única manera de influir nuestras mentes es la comunicación, la acción social es justo eso,
acción que lleva significado y es por ello capaz de modificar las actitudes, la experiencia y el
conocimiento que conforman nuestra personalidad. La comunicación influye las mentes hacia ideas
compartidas que orientan a una acción predictible y coordinada.
Las ciencias de las comunicaciones se ocupan de las relaciones entre la gente. Las ciencias
sociales tratan con el IPS social explicando la comunicación y la influencia. Tratan, por lo tanto,
con los lenguajes, modelos y programas de sistemas de procesamiento de información no
estructurados y no programados.
Nos concentramos en sistemas no estructurados porque no nos referimos a las personalidades
individuales sino a la cultura social que es una comunión de personalidades.
El acuerdo reduce al grupo a un solo procesador. El resultado de la comunicación es la
socialización, esto es, la construcción de ideas compartidas a través de un lenguaje, modelos y
programas compartidos.
Lógica de la comunicación
El poder completo de la comunicación humana surge del lenguaje.
Los grupos carecen de motivación. Sólo pueden exhibir racionalidad social basada en un lenguaje
convencional. La motivación, por no se verbal, es interna a los procesadores individuales humanos
que componen el hardware del grupo, no al grupo mismo. Luego, el único mecanismo de control de
la racionalidad social es la motivación individual.
Hay tres tipos de racionalidad social:
1) cambio, interacción, comunicación (no estructurado)
2) Innovación, cognición (estructurable y programable)
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3) Hábito, cómputo (estructurado y progra,ado)
El proceso es como sigue:
Las ideas de un grupo (cultura) entran en el proceso de resolución de conflictos como valores. Los
datos de la acción en el ambiente se codifican como hechos.
Dar sentido es el proceso que atribuye valores a las situaciones dándoles con ello significado de
conflicto.
La alineación política diseña la política para manejar el conflicto.
La acción política elige las maniobras para interactuar con cada actor.
La respuesta define la pauta de acción que converge hacia la experiencia que alimenta el proceso
de solución de problemas que a su vez alimenta al cómputo.
La realimentación reformula el conflicto y lo verifica por experimento o motivación.
Hay que distinguir motivación individual y racionalidad social (hardware y software) La
insatisfacción individual es la misma de los procesos cognitivos.
Lenguaje Nominal
La interacción social, así como el pensamiento, se llevan a cabo en castellano común.
El lenguaje nominal es un conjunto de términos sin la suficiente estructura o gramática como para
ser un lenguaje natural.
Los grupos desarrollan habitualmente suficiente significado común como para permitir decir que
construyen su propia realidad en el lenguaje. Las palabras problemáticas surgen cuando nuevas
situaciones introducen nuevos datos o cuando nos aproximamos a los límites de nuestro discurso.
Valores
Las interpretaciones semánticas más comunes y disputadas de un lenguaje nominal son los
valores. Llegar a un acuerdo sobre una estructura de valores, o sea, de medios y fines es
un verdadero logro político. Y necesitamos tal estructura para la solución de problemas, el
planeamiento y las decisiones administrativas.
Las actitudes forman el primero y más primitivo conocimiento, que aprendemos con sólo rotular las
motivaciones del individuo como positivas o negativas y enlazarlas con situaciones del mundo.
Las actitudes son predicciones intemporales acerca del mundo en términos de neustra propia
apuesta a la supervivencia, al progreso o a cualquier otra motivación más compleja. Las actitudes
nos hacen tener propósitos.
Ejemplos de actitudes: determinación, aversión al riesgo, empatía.
Las actitudes expresan voluntad, el libre albedrío.
Los valores son actitudes socializadas compartidas. Son polares.
Ejemplos de valores: libertad, riqueza, verdad, justicia
Los sistemas de valores son estructuras de valores relacionadas por precedencia o importancia.
La única manera de atribuir significado a los valores es por consenso, a través de la conversación.
Los valores adquieren significado cuando se relacionan en un sistema de valores.
La incompatibilidad de los sistemas de valores da lugar al conflicto cuando la acción es
interdependiente.
Así el conflicto se puede definir por recurrencia como el resultado de la interacción que resulta del
conflicto.
Finalmente definimos cultura como la personalidad de un grupo, o sea, la tríada que relaciona
valores, historia y ciencia. Como la cultura resulta del comportamiento social que resulta de la
cultura, tenemos otra definición recurrente que reconcilia el orden y el cambio.
Resolución de Conflictos
Cuando trabajamos con lenguajes nominales, con los que no sabemos casi nada porque la
estructura significativa es rala, sólo podemos recurrir a inventar nuevas asociaciones al azar. Son
programas de ensayo y error, dialécticos, adaptativos que sólo pueden verificarse por medio del
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experimento.
Ejemplo: liderazgo, decisiones estratégicas, negociación
El proceso de resolución de conflicto son interpretaciones pragmáticas de lenguajes nominales
destinadas a construir un lenguaje natural.
El liderazgo es la habilidad de influir otra gente –subordinados, pares y superiores, amigos o
enemigos. La influencia es la capacidad de comunicación de la estrategia. Ambas, estrategia y
administración, constituyen el meollo de la dirección.
La interacción es el proceso básico de resolución de conflictos por el que acordamos el significado
de los términos sobre los que construimos la realidad simbólica y lingüística que regula nuestro
comportamiento.
La resolución de conflictos hacen a los individuos más parecidos, más predictibles y más
compatibles. Así el conflicto es inevitable y formal.
Finalmente, sólo hay tres clases de argumentos para ganar la voluntad del receptor: sus valores,
experiencia y conocimiento.
Si queremos influir, tenemos que dirigirnos siempre a la cultura o personalidad de nuestra
audiencia porque el receptor va a procesar siempre nuestros datos con su discurso almacenado.
A los valores le oponemos antivalores; a la experiencia le opnemos contraejemplos, y al
conocimiento, contradicciones.
Si nuestra comunicación ha funcionado, habremos influido sobre nuestro interlocutor, es decir,
habremos cambiado su personalidad o su cultura. No hay influencia sin comunicación.
Influencia es pues el cambio producido por la comunicación en una personalidad o cultura.
El acuerdo lleva al orden, el desacuerdo al cambio. Así es como funciona el liderazgo.
Dirección y organización
Cuando un grupo ha desarrollado suficiente significado común como para reducir los diversos
sistemas de valores individuales a una sola estructura de medios-fines podemos considerarlo
organizado convirtiéndose en un organigrama en que cada participante responde a un solo jefe.
Cuando un grupo distingue superiores y subordinados lo podemos considerar una entidad social.
Su organización es el IOPS que coordina el comportamiento individual hacia valores comunes,
aceptados y esperados.
Existen 3 subsistemas: estrategia, administración y operación.
Los modelos y programas se almacenan en la memoria de la empresa, que represnta el
conocimiento adquirido acerca dl ambiente.
Las ideas procesan la acción a lo largo de tres niveles: resolución de conflictos (política), que
orienta la comunicación; solución de problemas (planeamiento), que encuadra la cognición y
cómputo (control) que regula la computación.
A través de los procesos, los valores se estructuran en experiencia a ser llamada “misiones”; luego
en conocimiento formal, a llamarse “procedimiento” y finalmente como práctica, a denominarse
órdenes. Estos procesos prescriben la racionalidad de la organización que favorece la adaptación.
La motivación individual enciende y apaga los diferentes niveles de la racionalidad organizacional
para preservar la adaptabilidad.
Cuando todo el proceso se cae, la crisis abre el paso a las patologías como neurosis (grupos
desorganizados).
Podemos concluir que la organización es la dirección de la organización o que la organización es la
estructura resultante de un proceso sin fin de dirección.
El proceso empieza cuando el sistema de razón se pone en marcha por alguna motivación
individual.
La conversión de ideas a la acción y viceversa tiene lugar deductivamente, constructivamente y
experimentalmente de acuerdo a los niveles del proceso de decisión.
Para que un IPS tenga éxito en un mundo dado, su lenguaje, modelos y programas deben
progresar hacia una estructura equivalente. Como la estructura es el modelo de las ideas y el
proceso, el programa para la acción, el lenguaje es el conjunto de símbolos que aparea estructura
y proceso. El IPS enlaza ideas y acción simplemente desarrollando un único lenguaje para ambas.
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0.1 Sistemas de dirección
Dirección es el proceso de comunicación, cognición y computación que crea el lenguaje, los
modelos y los programas que organizan el comportamiento en un grupo social.
Todos los sistemas son artificiales y alejados de la realidad.
La decisión es el proceso gerencial de convertir ideas en acción, o sea, la negociación, diseño
o cálculo de la acción para realizar ideas. Una decisión es un programa de comunicación,
cognición o computación a ser ejecutado en el respectivo nivel de la organización. Los tres tipos de
racionalidades organizacionales determinan los tres niveles de dirección.
Racionalidad de la organización
La motivación es un estado interno, binario y no simbólico con que los individuos cotrolan sus
racionalidades.
En los grupos, la discriminación es motivacional y la asociación racionalidad organizacional.
Un sistema de dirección es el IPS a utilizar en cada uno de nuestros tres niveles estructurales
y procesales. Está determinado por la conexidad de los datos y del discurso y es, por lo tanto,
independiente del contenido.
El nivel del sistema de decisión depende de la estructura del problema, esto es, de la
correspondencia de los datos con el discurso.
Dentro de una entidad, las funciones muestran más o menos estructura y programación.
Dentro de las funciones, la estructura y la programación varían con la posición jerárquica. En los
rangos más altos de la jerarquía, las decisiones son principalmente estratégicas. La gerencia
intermedia son decisiones administrativas. La supervisión es responsable de las decisiones
operativas.
El nivel de conocimiento es justo lo opuesto. Los supervisores calculan las órdenes en términos de
la certeza y riesgo del conocimiento científico disponible. Las directivas administrativas se inventan
a partir de la incertidumbre y la experiencia. Las misiones estratégicas son una apuesta a los
valores.
En la práctica vamos a encontrar los sistemas C mezclados en proporciones diversas. Para saber
en que sistema de decisión estamos inmersos miramos el nivel de estructura o proceso. Si no hay
estructura estamos en el nivel estratégico o de comunicación.
3 niveles básicos de dirección:
- Estrategia: IPS no estructurado y no programado, con lenguaje nominal, modelos de valores y
programas de resolución de conflictos. Su prescripción procesal es un IPS de comunicación
- Administración, descripta como un IPS estructurable y programable, con lenguaje natural,
modelos de experiencia y programas de solución de problemas. IPS de cognición
- Operación, descripta como IPS estructurado y programado, con lenguaje formal, conocimiento
cientíifico y programas de cómputo. IPS de computación.
Estrategia: todo discurso en que el significado sea bastante abierto y ambiguo para los
participantes.
Operativo: todo sistema que está razonablemente formalizado.
Cuando pasemos a usar modelos para describir ideas diremos que tal descripción es una
teoría. Por otra parte, cuando pasemos a usar programas para prescribir acción diremos que tal
prescripción es una práctica. Lógica, teoría y práctica son las tres posibles disciplinas para encarar
cualquier problema en cada nivel.
Estrategia
Los altos ejecutivos son polticos. Tratan con ideas. Su ambiente es el hombre. Este es el campo de
la estrategia, la politica y el liderazgo, de las relaciones publicas.
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Se propone considerar la comunicacion como la esencia de la estrategia y la politica, ambas
ocupadas en manejar significado porque la comunicacion es el unico instrumento conocido para
establecer significados comunes resolviendo con ellos los conflictos.
La estrategia es la manera de encarar la ignorancia.
La estrategia no asigna recursos, solo los compromete para cierto proposito porque la estrategia
trata principalmente con fines, no con medios.
La estrategia es un proceso de resolucion de conflictos que funciona dialecticamente con los otros
interesados, internos y externos. La estrategia es el sistema de comunicacion social para influiir
en otros actores cambiando su vision del conflicto actuial a fin de lograr libertad de accion para
realizar los propios valores.
La salida de la estrategia es una mision que dice que hacer y apenas como hacerlo.
Las decisiones estrategicas tipicas son: estrategia competitiva, eleccion del area de negocios,
fusiones y adquisisiones.
Recurrimos a la estrategia para liderar ideas, cuando no podemos predecir, para lograr eficacia,
para compartir ideas.
Administración
Es el trabajo de la gerencia intermedia que se ocupa de la innovacion. La cratividad, el diseño o el
planamiento. Se propone entonces ver la administración como el nivel cognitivo en que la dirección
traduce ideas en accion.
El sistema administrativo, cognitivo, es natural, estructurable y programable. El experimento es
reemplazado por la simulacion.
La cognicion emplea el significado disponible para cerrar conocimiento diseñando las relaciones
faltantes. Los sistemas cognitivos se usan para desarrollar la experiencia a conocimiento.
El concepto de administracion lleva sus caracteristicas basicas como la funcion directiva
responsable de la incertidumbreEl horizonte de planeamiento depende del periodo de validez del
pronostico.
La administracion es el modelo basico para asignar recursos para relacionar medios con fines.
La administracion es un proceso de solucion de problemas que trabaja creativamente para
comprender nuestro negocio.
La salida del proceso administrativo es un procedimiento que uindica como hacer el trabajo.
Las decisiones administrativas tipicas son: diseño de productos, seleccion de equipo, evaluacion
de proyectos.
Recurrimos a la administracion para coordinar ideas y accion para una mision dada.
Operación
Las decisiones, humanas o computarizadas son mecanicas, automatizadas, programadas.
Las decisiones programadas solo funcionan en los mundos pequeños. Cuanto mas detallado es el
conocimiento, mas estrecha es su aplicacion.
El sistema operativo, de computacion, es formal, estructurado y programado. Solo hay una posible
solucion, deductiva, quien quiera que ataque el problema. No hay diferencia entre procesadores
humanos y automaticos, siendo estos ultimos mas rapidos y confiables.
Los sistemas de computacion se usan para convertir conocimiento en practica. Es un simple
nivel de calculo. La operacion es la responsabilidad de los escalones generales mas bajos.
Conceptualizamos las operaciones como el nivel de decision estructurado y programado, en
certeza y riesgo.
0.2 Modelos de Dirección
Con nuestros modelos pensamos representar toda clase de ideas, como actitudes, experiencia y
conocimiento, en los individuos, y calores, historia y ciencia en los grupos.
No creamos el mundo, creamos un modelo.
Todo modelo es, de última, la relación de una palabra, que esperamos comprender, con otras
palabras que creemos comprender.
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El significado de un símbolo es así la estructura que lo conecta a otros símbolos. Por lo tanto, el
significado de un modelo es su estructura, que permite comprender una palabra en términos de su
relación con otras palabras. Cuanto más estructura, más significado, saber y comprensión.
La única prueba de un modelo es la práctica: si funciona, funciona. Un modelo es una manera de
mirar al mundo.
El significado es convencional, una construcción social.
Las modelos aumentan su estructura con el aprendizaje que, a su vez, resulta del fracaso. Así, las
ideas derivan de la acción y viceversa porque el aprendizaje es una instancia de la recurrencia.
Cultura de la organización
La cultura se definió como la base de datos de un grupo, que contiene valores, o sea actitudes
compartidas, historia, o sea experiencia compartida, y ciencia, esto es conocimiento compartido.
La cultura, vista como una base de conocimiento, es el discurso almacenado que procesa los datos
de ingreso del ambiente para producir las salidas o respuestas de la empresa. Así, la cultura es el
almacenamiento de modelos de decisión. En principio, los valores son ingresos que vienen de la
memoria o ambiente interno. Los hechos son ingresos del ambiente externo.
Los modelos de decisión, por supuesto, también caen en los tres niveles de decisión (estrategia,
administración, y operación) que dependen de la correspondencia entre el discurso y los datos
disponibles.
Vamos a tratar sólo con tres tipos de modelos, respectivamente resultantes de cada proceso:
modelos de representación, de resolución y desempeño.
Representación
Nuestra representación del problema es un enunciado, en algún lenguaje, tanto de lo que
queremos (valores) como de los que tenemos (hechos)
Cualquier representación, como enunciado, depende de la situación pero principalmente del saber
disponible.
Las representaciones se hacen cada vez más ralas en la medida que trepamos la escala jerárquica
porque teniendo capacidad finita de procesamiento y memoria la extensión creciente de los
modelos requiere obviamente reducir su detalle.
La resolución de conflictos es precisamente el proceso de comunicación destinado a reducir la
discrepancia entre las representaciones de los actores.
La práctica acumula experiencia y aumenta asi la existencia de modelos que ayudan a comprender
nuevas situaciones porque se hacen familiares. Cuando las situaciones dejan de ser nuevas,
pasamos a ser expertos, reconociendo que hay que hacer en cada situación. Nuestras decisiones
se hacen pues programables: cualquier estímulo evoca justo el proceso correcto para diseñar una
solución.
Resolución
Una de las características principales de la inteligencia humana es el planteo del problema. El
planteo es un reenunciado ingenioso del problema para facilitar la exploración de una solución.
Nuestro modelo de resolución es una representación más estructurada del problema que adapta
una solución vieja a las demandas de una nueva situación.
Las situaciones son siempre únicas mientras que los modelos tienen que ser generales para que
puedan usarse más de una vez. Cuando la adaptación se estrecha para reproducir exactamente la
situación específica, el modelo queda cerrado y es sólo aplicable a esa situación.
Luego, se propone que el modelo de resolución signifique la salida de procesar la representación
del problema con la cultura disponible, en especial, experiencia.
A medida que ascendemos en la cadena de comando los modelos de resolución pueden no llegar
a existir o ser de tal generalidad que no permitan programar la búsqueda de la solución.
El conflicto también puede surgir de modelos de resolución discrepantes y, casi siempre, porque
algunos actores no pueden abstraer del primer estadio de representación y otros sí.
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Desempeño
El tercer modelo que produce el proceso de decisión es en realidad un programa de desempeño
más o menos detallado. Los programas de desempeño se llaman también “caminos de solución”
Un modelo de desempeño es el resultado de procesar el modelo de resolución con la cultura
disponible.
Maniobras son los modelos de desempeño expresados en lenguaje nominal (estrategia)
Un plan es un programa de desempeño expresado en lenguaje natural
Un curso de acciones es un programa de desempeño expresado procesalmente en un lenguaje
formal, como acción a ejecutar.
A lo largo de los tres niveles de decisión, nuestros tres tipos de modelos siguen un proceso de
aprendizaje y estructuración desde propósitos nominales y declarativos hasta tareas formales y
procesales. Este es un proceso de operacionalización que eslabona los valores con el desempeño,
o sea, las ideas con acción.
0.3 Programas de dirección
Para nosotros, el comportamiento es una notación procesal para prescribir la dirección mientras
que la cultura es la notación estructural, que resulta del comportamiento, que resulta de la cultura.
La práctica de la dirección, como comportamiento, puede tomarse así cono la colección de
programas almacenados de decisión que procesan los ingresos del ambiente para producir las
salidas de la empresa.
Cambio de la organización
Los ingresos que ponen en marcha los programas de decisión son estímulos físicos internos y
externos. Los programas de decisión procesan luego los estímulos para producir cultura con lo que
diseñan una pauta de respuesta. La motivación individual impulsa la racionalidad organizacional.
A lo largo de nuestros tres niveles teóricos de decisión, los programas se hacen más y más
operacionales, esto es, más efectivos porque expresan las reglas en conrrespondencia más directa
con la acción física.
1. La estrategia lidera, por consenso o poder, los procesos de decisión administrativos a
través de misiones, organigramas. Dan unos pocos criterios y restrucciones.
2. La administración coordina con efectividad los procesos de decisión operativa a través
de procedimientos y programas de computación. Los planes deberían decir cómo con el
detalle necesario para que los subordinados los entiendan y ejecuten.
3. La dirección de operaciones debería hacer ejecutar eficientemente la acción física por
medio de órdenes incuestionables.
El proceso de decisión no se completa hasta que se especifican las acciones físicas con el detalle
necesario para ser ejecutadas.
Para elegir el nivel de decisión correcto (estratégico, administrativo u operativo) recurrimos una
vez más al principio de variedad requerida. La estructura de los programas debe ser equivalente
a la estructura de los modelos que procesan y los modelos tienen que ser equivalentes a los
datos. Seleccionar el programa correcto para cada situación es la única manera de enlazar ideas y
acción.
Los procesos de decisión son básicamente equivalentes en los tres niveles y constan de cinco
programas genéricos equivalentes que vamos a normalizar como inteligencia, diseño, elección,
directiva y revisión. Se corresponden con el enunciado, planteo, solución, respuesta y prueba de la
solución humana de problemas.
Se va a demostrar que, en nuestros tres niveles de decisión, los diferentes programas varían
en importancia. En estrategia, el programa principal es la inteligencia para dar sentido a las
situaciones ambiguas en términos de valores. En administración, el programa principal es el
diseño, que lleva a la comprensión en términos de la experiencia pasada. En la operación, el
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programa central es la elección, que aplica el conocimiento formal.
Inteligencia
Es el programa que construye la representación del problema, explorando el ambiente en busca
de condiciones que reclaman decisiones. Relaciona los valores de la empresa y las situaciones del
ambiente para construir representaciones de problemas.
En el nivel estratégico, la inteligencia es el programa más importante porque da significado a
una situación como conflicto. La política es principalmente el proceso de controla que estamos
empeñados en el conflicto correcto.
La elección es analítica, deductiva, mientras que el diseño es sintético, inductivo.
La elección implica que las alternativas existen o van a ser identificadas llevando a maximizar la
preferencia. El diseño, por otro lado, se centra en una meta para cuyo logro es necesario construir
alternativas llevando así a satisfacer.
La decisión requiere diseño para compensar la falta de estructura del problema. Entonces, el
diseño es casi exclusivo en estrategia.
Diseño es el programa que construye el espacio del problema, esto es, el modelo de resolución,
que inventa, desarrolla y analiza los posibles cursos de acción.
El diseño relaciona la experiencia disponible con la representación producida del problema para
construir un modelo de resolución.
La técnica mejor conocida para adaptar un modelo conocido a la representación del problema es
la descomposición. Partimos el problema original en problemas menores, o descomponemos un
modelo grande en modelos parciales, o ambas cosas. Estos trucos dan lugar a una jerarquía de
medios-fines de problemas y subproblemas.
Concluimos que el diseño, la creatividad o la pericia no son innatos sino aprendidos y que no son
genreales sino contextuales.
Elección
Es el programa que construye la solución seleccionando un modelo de desempeño de entre los
disponibles para ser aplicados al modelo de resolución.
La elección transforma la descripción estructural del modelo de resolución en una prescripción
procesal de un programa de desempeño. Resuelve el modelo despejando las variables
controlables.
Emisión de directivas
La directiva es la respuesta al problema, que traduce la solución obtenida al lenguaje requerido
para su ejecución. Las directivas traducen los programas de desempeño al lenguaje apropiado
para su comprensión por los subordinados.
Revisión
La revisión es comparar resultados con propósitos para evaluar las elecciones pasadas.
Revisión es un programa de discriminación que indica si seguir o no con la elección adoptada,
si retroceder al diseño o si volver al nivel de decisión previo en caso de fracaso. El criterio de
discriminación es, por supuesto, la satisfacción, esto es motivación positiva con el programa de
desempeño en curso.
En situaciones de conflictos, la única manera de revisar la elección es por experimento. La
estrategia trabaja por ensayo y error.
En las situaciones de planeamiento, que corresponden al nivel administrativo, hay modelos de
predicción disponibles para inferir la nueva situación aplicando el programa de desempeño a la
representación del problema.
Los programas de decisión mejoran desde la experimentación estratégica, pasando por la
predicción administrativa, hasta el cálculo operativo.
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Sin embargo, en los tres niveles, hemos estandarizado el proceso de decisión para dar cuenta de
las características universales de la mente humana.
A medida que nos movemos de la estrategia a la administración y a las operaciones, los programas
de decisión muestran tres estados de efectividad: comunicación (o sea básicamente inteligencia),
cognición (o sea básicamente diseño) y cómputo (elección)
Estrategia
Para convertir ideas en acción tenemos primero que construir consenso sobre las ideas.
El nuevo look de la dirección estratégica está virando de la decisión a la negociación, de la
elección al diseño, del planeamiento a la política, de la cognición a la comunicación.
El planeamiento estratégico fracasó porque sólo representaba situaciones, obviando la gente que
las crea y las cambia.
El planeamiento falla en pasar de las ideas a la acción toda vez que pretenda representar un
significado impersonal y objetivo divorciado del compromiso personal e intersubjetivo. Si el
entendimiento se divorcia de la voluntad las ideas nunca llegan a la acción porque las ideas sin
significado no se entienden y el entendimiento sin compromiso no se ejecuta.
La estrategia emplea la política para acordar los fines mientras que la administración usa el
planemiento para asignar medios a fines. Sin estrategia la administración no tiene sentido.
La política es el proceso por el que se acuerda la racionalidad de las decisiones administrativas.
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Lógica Estratégica
Cualquiera sea el número de ideas en conflicto, sólo pueden realizarse en una sola y única acción
en que todas las ideas están condenadas a converger.
Sólo buscamos un vocabulario compartido capaz de ser desarrollado hasta un lenguaje que enlace
las ideas con misiones que, esperamos, conduzcan a la acción.
La comunicación social es la única herramienta disponible para influir en la gente a fin de alcanzar
consenso o sumisión sobre significados y compromisos compartidos.
Los sistemas estratégicas (SCS) incluyen el lenguaje, los modelos y los programas de la acción
política o social.
Está basado en un lenguaje nominal, no estructurado, no programado para el que aún tenemos
que ponernos de acuerdo sobre la gramática para desarrollarlo a un lenguaje natural.
Lenguaje estratégico
En estrategia lideramos fines que siguen a las voluntades humanas. A continuación proponemos
poner a trabajar nuestro lenguaje hablando primero de nuestros modelos estratégicos destinados a
describir conflictos. Luego, introduciremos nuestros programas estratégicos destinados a prescribir
la política.
Modelos estratégicos
Modelos llamamos a los usos que hacemos del lenguaje para representar el mundo. Lo que
hacemos nosotros hemos convenido en llamarlo “programa”
Nuestros modelos estratégicos son modelos pobres, construidos con un lenguaje nominal y un
mínimo de estructura.
Construyendo nuestros modelos desarrollamos nuestro vocabulario inicial hacia un lenguaje
natural: a través de la comunicación progresamos desde las actitudes individuales hacia las
misiones sociales.
La gramática a agregar con la comunicación es básicamente un conjunto de relaciones de
importancia relativa y precedencia que permite organizar los valores en una estructura de medios-
fines, que hemos llamado “sistema de valores”, “ideología”, “visión”.
Nuestro sistema de valores compartido es lo que usamos para atribuir significados comunes a
las situaciones en la esperanza de que lleven a comportamientos coordinados o por lo menos
compatibles, tonto con amigos como con enemigos.
Nuestro modelo no puede imprimirse, tiene que se construido en conjunto. Para aprender
nuestro lenguaje tenemos que montarlo palabra por palabra. Nadie aprende un lenguaje con las
definiciones del diccionario ni con las reglas de la gramática.
Nuestros modelos se desarrollan con nuestra interacción que se desarrolla con nuestros modelos,
en un ciclo sin fin de realimentación.
Se dice que las organizaciones son redes de significados.
Los modelos estratégicos están previstos para representar conflictos, políticas y maniobras, que
son respectivamente la aplicación de los modelos de representación, resolución y desempeño para
dar gradualmente sentido a las situaciones estratégicas a fin de liderar la acción.
Finalmente, las misiones son los modelos de salida del proceso político que prescriben los cargos
del nivel administrativo.
Programas estratégicos
Nuestros programas estratégicos son programas de resolución de conflictos con los que
prescribimos las decisiones estratégicas.
Negociando nuestros programas desarrollamos nuestro vocabulario hasta un lenguaje y
progresamos desde el comportamiento individual al socializado.
Los programas estratégicos reglan el proceso de negociación con que damos sentido y manejamos
el conflicto, esto es, la política.
Los procesos políticos son dialécticos, no programados.
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Además, los programas estratégicos son procesos de ida y vuelta, tanto para reunir información
como para enviarla, en diálogo permanente con el ambiente.
Además, los programas estratégicos son procesos de ida y vuelta, tanto para reunir información
como para enviarla, en diálogo permanente con el ambiente. Esta es la razón porque la dirección
estratégica se considera un proceso de comunicación.
La ignorancia básica de la estrategia no viene de la naturaleza, que es bastante predictible, sino de
la gente, cuya voluntad es libre.
La influencia en la voluntad de aliados y oponentes, se logra cuando el discurso influye su
personalidad (valores, experiencia y conocimiento)
La estrategia, como dialéctica de voluntades, tanto entre aliados como entre oponentes, intenta
legitimar o desacreditar los juicios a priori o premisas en que se funda un discurso.
El uso polémico o dialéctico de la razón opone al discurso otro discurso alternativo, basado en
otros juicios a priori, para poner al descubierto su dogmatismo.
La carga de la prueba recae en el oponente.
Pero, si bien no se puede probar la verdad de ninguna teoría, siempre es posible refutarla con la
práctica. Entonces, cuando se agota la polémica, será la práctica la que ratificará o rectificará la
teoría estratégica. Por eso, toda situación estratégica sólo es una hipótesis a ratificar o rectificar
con el comportamiento de los actores, internos o externos.
Los programas estratégicos deben usarse toda vez que la misión recibida de los superiores o
mandantes sea ambigua, contradictoria o discutida.
Partiendo de los valores individuales, los programas estratégicos enlazan tales ideas con la acción
estableciendo nuestras misiones, acordadas como resultado de la comunicación.
Nuestros programas se desarrollan con nuestra interacción, que se desarrolla con nuestros
programas en un ciclo dialéctico.
Nuestros programas estratégicos, siendo ejecutados por actores humanos, deberían cada uno
seguir nuestro proceso humano estándar de decisión, o sea, nuestros programas de inteligencia,
diseño, elección, directiva y revisión que prescriben respectivamente los procesos políticos básicos
de cada actor, que vamos a llamar “inteligencia estratégica”, “diseño estratégico”, “elección
estratégica”, “directiva estratégica”, y “control estratégico”. Los programas políticos compatibilizan
los valores individuales en misiones compartidas, por consenso o por el poder.
Podemos ahora concluir que la estrategia se aprende haciendo estrategia. Los modelos
estratégicos tienen que construirse cada vez para cada situación en un proceso recurrente de
cambio.
La dirección estratégica es comunicación que crea significado y compromiso compartidos; es la
dialéctica social para compartir ideas que conducen a la acción.
Teoría Estratégica
No hay nada más práctico que una buena teoría. Nuestra teoría debería ayudarnos a dar sentido a
las situaciones de conflicto en que diferentes actores tienen visiones diferentes acerca de un solo
mundo de interés común.
Teoría de la organización
Los valores van a ser términos primitivos sobre los que no vamos a discutir.
Luego podríamos coincidir en relacionar los valores con algún criterio de precedencia a utilizar para
la selección cuando se presentan en conflicto.
Finalmente, nuestro sistema de valores debería ser coherente (de estructura conexa) si queremos
que lidere la acción.
Toda decisión envuelve dos clases de elementos, que llamamos “hechos” y “valores”. Esta
distinción resulta ser fundamental porque los hechos son enunciados acerca del mundo percibido
mientras que los valores expresan nuestras motivaciones hacia ese mundo.
El propósito provee el criterio para seleccionar ideas que conducen a la acción.
La racionalidad tiene que ver con la construcción de cadenas de medios-fines que hemos llamado
sistema de valores” o “visiones del mundo”.
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Las jerarquías de medios-fines son características de comportamiento tanto de entidades como de
individuos.
Vamos pues a construir juntos nuestra modesta teoría de la organización como nuestros modelos
de representación, resolución y desempeño para el nivel de dirección estratégica.
Nuestros modelos van a ser básicamente sistemas de valores, habitualmente referidos
como “visión” para dar cuenta de la evolución de la cultura de la organización.
Los significados diferentes que surgen de atribuir valores diferentes al mismo mundo generan
conflicto.
Como las atribuciones de valores son modelos puramente mentales, la única manera de
cambiarlos es comunicando la información apropiada. La identificación, el manejo del poder y la
comunicación configurarán la concepción estratégica de nuestras maniobras.
El resultado final de nuestro proceso de comunicación debería ser una cadena común de objetivos
que instrumente el sistema de valores acordado en una jerarquía tan completa y coherente como
sea posible. A tal jerarquía la comunicaremos como “misión”.
De esta manera estamos construyendo cuatro modelos de decisión para aproximar las ideas a la
acción –conflicto, política, maniobra y misión-.
Conflicto
Cuando nos vemos en una nueva situación, lo primero es dar sentido a los objetos, signos y
sujetos que la componen. Primero tenemos que atribuir valores a los hechos.
Para poder darle sentido a la situación tenemos que interpretar los hechos en términos de valores.
Esto simplemente significa definir nuestros intereses en términos de medios y fines.
Proponemos hablar de conflicto en términos de teatro, actores y estructura.
Teatro
Si no sabemos los intereses en juego no podemos comprender el conflicto. Encontrar los intereses
comprometidos es pues el primer paso de la inteligencia estratégica.
Podemos ahora construir el significado de interés como el valor de medio o fin que adosamos a
cualquier objeto, signo o sujeto.
Pueden disimular sus intereses o hacer bluff. Así, las fintas son las herramientas necesarias para la
dialéctica estratégica a fin de mantener una supervisión continua de los intereses atribuidos.
Más aún, las maniobras estratégicas tratan principalmente de cambiar los intereses desacreditando
o legitimando medios y fines, propios y ajenos.
Los intereses, como los valores, se pueden tipificar como ideales, materiales y de fuerza, en
estrecha relación con forma, energía-materia y movimiento, que son las dimensiones físicas
principales.
MEDIOS
Ideal
Material
De Fuerza
Ideal
Política
Educación
Terror
FINES
Material
Publiciad
Economía
Extorsión
De Fuerza
Guerra
Psicológica
Guerra
Económica
GUERRA
Los intereses pueden clasificarse también en intereses de preservación y de adquisición. Los
intereses de preservación nunca llegan a estar en conflicto entre ellos.
Los intereses son los colores para pintar el cuadro estratégico. Son los objetos de posibles
objetivos.
Al espacio que contiene todos los intereses proponemos llamarlo escenario.
Nuestro escenario no es futuro sino presente.
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Las ideas, por ser inmateriales, no necesariamente ocupan espacio físico. Se localizan en las
mentes de la gente que usualmente constituyen un público, una audiencia o un foro.
Luego deberíamos investigar las reglas de juego que en él rigen, es decir, las maneras legítimas
de relacionar medios y fines, propios y ajenos.
Teatro es el triplo: intereses, escenario y reglas de juego. Nuestro teatro es una estructura
desordenada de fines y medios que mezcla los sistemas de valores de todos los bandos.
Actores
Construimos el concepto de actor como la estructura que relaciona medios y fines configurando un
sistema de valores de acuerdo con cierta personalidad o cultura. Por lo tanto, los actores también
son sistemas de valores.
La personalidad o la cultura son la racionalidad particular, también llamada “estilo” o “perfil de
respuesta”, atribuido a los actores.
Estructura del conflicto
Habiendo asignado sistemas de valores parciales a los diferentes actores, deberíamos
ahora ponerlos otra vez todos juntos para construir el significado del conflicto. Esto requiere
acuerdo acerca de cómo relacionar actores según las maneras de relacionar 1) sus fines, 2)
los medios de uno con los fines de otro y 3) sus medios. Los vamos a tratar respectivamente
como “identificación”, “poder” y “relación de fuerzas”
Proponemos considerar la identificación como la relación con signo –positivo o negativo- atribuida
a un par de actores respectivamente por su coincidencia o discrepancia de fines.
El poder es una construcción verbal inexistente. No tiene existencia real pero sus consecuencias
sí la tienen. El poder es generalmente considerado como una relación de dependencia atribuida
subjetivamente una relación de dependencia entre los medios de un actor y los fines de otro.
Como los medios son a menudo cuantificables, podemos recurrir al concepto de relación de
fuerzas para estimar la dirección del poder. Pero el poder no es medible.
Concluímos así que la comunicación acerca del poder se reduce a un intercambio de mensajes
sobre medios y fines. Luego, medios y fines, propios y ajenos, son los factores clave de lo que se
ha llamado “liderazgo trasformacional”. Y eso es en esencia la estrategia.
Sólo cuatro tipos teóricos de opciones estratégicas para cada actor:
• Persuasión: fines propios versus fines ajenos. Reducir los fines en conflicto a valores comunes
más altos
• Diversión: fines propios versus medios ajenos. Menear los fines propios para distraer los
medios ajenos.
• Coacción: medios propios versus fines ajenos. Blandir los medios propios para amenazar los
fines ajenos.
• Acto de fuerza: medios propios versus medios ajenos.
•
•
•
Negociación: persuasión y diversión
Crisis: negociación más coacción
Guerra: crisis más acto de fuerza
El espectro del conflicto se puede derivar ordenando las diferentes combinaciones de opciones
teóricas a lo largo de un continuo que varía de la razón a la fuerza, esto es, de fines a medios.
Hemos llegado finalmente a representar el conflicto como la estructura de medios-fines de
todos los actores, que puede presentar tres grados interesantes de conexión de sus elementos:
completamente conexa, jerárquica o inconexa.
Políticas
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Las políticas no son ya una descripción del conflicto presente sino una decisión acerca del conflicto
futuro en que nos habremos de empeñar.
El conflicto futuro , por supuesto, no va a resultar sólo de nuestra decisión unilateral sino de su
interacción con las movidas de los otros actores.
Una política es una pauta general, un esquema de nuestra maniobra para transformar el conflicto
actual en el deseado. El conflicto se transforma transformando sus componentes (teatro, actores y
estructura)
Nuestra política tiene que hacer compatibles la maniobra externa con la interna uniendo ambas en
un conflicto viable.
Construímos nuestra propia coalición y, con ello, la opuesta. La coalición es un conjunto de actores
capaz de llevar a cabo una maniobra común en el campo de acción. Las coaliciones resultan
cuando la cooperación predomina sobre la competencia, es decir, relaciones positivas que llevan a
unir medios.
El resto de los actores del campo serán oponentes.
Todavía necesitamos otro modelo para representar el desempeño como una mejor aproximación al
compromiso.
Maniobras
La maniobra a diseñar es una visión procesal del conflicto encuadrando nuestro comportamiento y
el de nuestros subordinados para encarar a los demás actores, aliados y oponentes.
Se dividen en dos modos básicos: acomodación, buscando la cooperación, usualmente preferida
por los palomos; coacción, recurriendo a la competencia, la práctica regular de los halcones.
Las maniobras deberían tener dos componentes. Una finta es uan acción para recoger información
mientras que la movida es para enviarla.
Las fintas son preguntas que planteamos a los otros actores a fin de completar y verificar nuestra
visión del conflicto.
La movidas son mensajes que enviamos a otros actores para influir sus visiones del conflicto.
Concepción estratégica
Es el resultado de neustra decisión que prescribe nuestra interacción con cada uno de los demás
actores, amigos y enemigos, en términos de 1) identificación, 2) poder y 3) comunicación. Dice
cómo influir las visiones de ellos para hacerlas compatibles con las nuestras y viceversa.
1) Identificación
Parece obvi oque nuestra primer decisión es identificar amigos y enemigos adoptando la maniobra
generalizada que hemos llamado identificación.
2) Poder
Sabemos también exactamente qué hacer con el poder y dirigir nuestro esfuerzo a los intereses
correctos.
Las opciones estratégicas se diseñan combinando las opciones teóricas de persuasión, diversión,
coacción y acto de fuerza, ya mencionadas. Por último, para dirigir el esfuerzo como el compromiso
de recursos a ciertos objetivos debemos primero coincidir en objetivos.
La política no termina hasta que los objetivos han sido operacionalizados
3) Comunicación
Por último, tenemos que comunicar, con palabras y accions, la visión adecuada y la
instrumentación requerida, a aliados y oponentes, para que actúen en consecuencia.
La comunicación es esencial a la política porque no hay influencia sin comunicación.
La influencia se logra cuando el mensaje llega por su autoridad, significado y argumento.
En suma, tratamos de reforzar nuestra autoridad revaluando los fines propios y los medios ajenos y
devaluando los medios propios y los fines ajenos.
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Para obtener el consenso necesario recurrimos a los argumentos. Es ésta nuestra retórica para
fundamentar nuestro mensaje en términos de los valores del receptor.
La argumentación contribuye a la construcción social de significados comunes. Esto es la esencia
de la política.
La argumentación, por supuesto, sólo puede basarse en los valores, experiencia y conocimiento
del receptor porque ésta es la información almacenada con que procesa los mensajes
recibidos. Los valores son más resistentes al cambio pero más vulnerables a la ambigüedad y la
contradicción. El conocimiento científico es justo lo opuesto. La experiencia cotidiana del mundo
está en el medio.
Estructura de la organización
A la traducción de nuestra concepción estratégica a las dimensiones adminitrativas proponemos
llamarla “estructura de la organización” que expresa la cadena de objetivos y las restricciones que
pautan los planes subsecuentes.
La estructura de la organización surge de la negociación política porque: 1) resulta de los fines y
medios, de los actores internos y externos, originariamente llamados “incentivos y contribuciones”;
2) tiene que coincidir con el sistema de valores acordado por la entidad y su ambiente; 3) los
medios y fines no son operacionales ni predeterminados.
También sabemos que la estructura de la organización no puede ser estable. Como compromiso
entre las maniobras internas y externas depende fuertemente de los medios y fines en juego.
Hemos expresado ahora nuestra maniobra como una “pauta para una corriente de decisiones”,
para guiar el planeamiento.
En resumen, una maniobra tiene que prescribir nuestra pauta de comportamiento en relación
con cada uno de los demás actores. Ninguno de sus elementos debe descuidarse si queremos
conducir el conflicto, sea para cooperar o para competir.
Misión
Las misiones son la salida, negociada o impuesta, de la interacción política.
Proponemos extender nuestro concepto de misión para incluir las misiones de todos nuestros
subordinados. Así traducimos la estructura de la organización.
En la práctica, las misiones de los subordinados se compilan en lo que llamamos “manual de
organización” y se diagraman en lo que se conoce por “organigrama”.
Hemos concordado ahora un cierre razonable para nuestra teoría de la organización basada en
medios-fines, que no hace más que parafrasear la explicación del conflicto.
Práctica estratégica
Vamos a utilizar ahora nuestros programas estratégicos para diseñar una práctica capaz de liderar
ideas hacia la acción organizada. Nuestra práctica debería ayudarnos a interactuar con otra gente
para combinar visiones conflictivas en misiones compatibles.
Sabemos que la práctica es la principal fuente de teoría porque la teoría es el resultado
realimentado de la práctica pasada.
Política: sociograma y normas
Así podemos considerar tranquilamente a la política como el proceso de regateo de intereses
reglado por los programas de resolución de conflictos disponibles en la organización.
La política es el proceso que transforma la estructura del conflicto en estructura de la organización.
Las misiones resultantes de la política van a se tanto internas como externas, cooperativas
y competitivas. Las misiones cooperativas se expresan habitualmente como organigramas y
descripciones de cargos. Las misiones competitivas habrán de resultar de las maniobras que se
espera concuerden con las movidas de los oponentes en un juego mutuamente aceptable.
La política es un proceso dialéctico de ensayo y error.
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Como en todo otro proceso de realimentación, el conflicto es el resultado de la política que es el
resultado del conflicto.
Consideramos la política como el proceso de regateo a través del cual damos y tomamos
información acerca de los medios y fines actualizando nuestros modelos individuales con que
representamos nuestro conflicto mutuo. Los modelos son negociados.
Se sigue naturalmente que la función de la política, es decir, de la dirección estratégica, es cambiar
o usar las relaciones de interes para mejorar nuestra propia posición estratégica en el conflicto.
Nuestras maniobras no pueden ser sino cambios de los medios y fines y usos de las relaciones
de poder entre ellos. La influencia resulta de la manipulación y el ejercicio de las relaciones entre
intereses
La manipulación de intereses no actúa sobre el mundo sino sólo sobre las visiones del mundo de
los actores.
Las normas organizan la política en tanto la política dirige la organización en un eterno ciclo que
altera el orden y el cambio.
Si la política está organizada, la teoría y la práctica estratégicas se aproximan una a otra. Sin
embargo, siendo la organización estratégica pobremente estructurada, la dirección estratégica es
apenas programada y por ello impredecible. Esta es precisamente su fortaleza adaptativa.
La estructura política de cualquier entidad se llama también organización “informal” que describe el
sistema de valores actualmente en vigencia.
Dentro del sistema normativo que sanciona las reglas de juego, para encontrar sentido se requiere
una explicación procesal de la comunicación mutua y de los procesos de decisión individuales
porque son no programados.
Vamos pues a seguir nuestro proceso general de decisión para representar el programa
estratégico de cada actor: inteligencia, diseño, elección, directiva y revisión.
Consecuentemente deberíamos primero dar sentido a las situaciones en términos de conflicto
mediante un enunciado del problema, programa que llamaremos “inteligencia estratégica”.
Adosamos valores a las situaciones.
Segundo, podríamos operacionalizar un poco el conflicto como una política general mediante un
planteo que llamaremos “diseño estratégico”. Enfrentamos dos coaliciones en un campo de acción.
Tercero, pautaríamos nuestra maniobra con un programa de solución: “elección estratégica”
Cuarto, nuestra maniobra se tiene que traducir en las misiones de los dubordinados a través de
una directiva estratégica.
Finalmente, como el resultado de nuestra maniobra también depende de las maniobras de los
otros actores la realimentación es indispensable para la adaptación mutua. Este programa de
revisión, que se llamará “control estratégico”, determina la cuestión crucial escalar o desescalar.
Descripción del gráfico
Como actor aportamos nuestros valores a procesar por la inteligencia estratégica para producir un
modelo de conflicto.
El diseño estratégico convierte el conflicto en una política que inicia su transformación hacia su
próximo estado.
Dentro de la política general, la elección estratégica selecciona la maniobra correcta para cada uno
de los otros actores.
Finalmente, la directiva estratégica emite misiones para nuestros propios subordinados de acuerdo
con la pauta de la maniobra. La maniobra es la pauta para una corriente de decisiones.
La realimentación desde la administración trae nuevamente hechos a la inteligencia estratégica
para reiniciar un nuevo ciclo.
El control estratégico determina si mantener o cambiar el conflicto. Cambiar el conflicto lleva a
escalar o desecalar y, si la motivación pierde los estribos, a caer en crisis, que lleva a patologías
sociales como deserción, neurosis, violencia.
Inteligencia Estratégica
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Es la codificación y recodificación de una situación como visión de conflicto.
Podemos seguir tres pasos:
1) diseñar nuestra visión estratpegica interpretando los hechos como conflicto a través de
la atribución de valores
2) inferir la evolución del conflicto
3) evaluar nuestras visiones actual y posible de conflicto
1. Visión estratégica
Si bien hay sólo una situación fáctica, hay tantas visiones estratégicas como actores. El fracaso en
atribuir valores a los hechos en concordancia con los otros actores lleva al conflicto si la acción es
interdependiente.
El problema crítico es nuestra hipótesis acerca de las atribuciones de los demás actores.
Sólo aprendemos los valores de los demás actores a partir de su comportamiento. Luego, la
realimentación es el único modo de validar nuestra visión estratégica.
2. Evolución estratégica
La política no cambia el mundo, tan sólo las visiones del mundo de los actores. Los actores
están cambiando constantemente los modelos propios y de los demás a fin de llegar a visiones
mutuamente aceptables o compatibles.
En política nunca pretendemos las respuestas correctas; sólo aspiramos a hacer las preguntas
correctas. De la política se ha dicho que es el arte de encontrar problemas, no de resolverlos.
Entonces, resulta el teorema de Heider: en todo conflicto múltiple, los actores tienden a agruparse
en dos coaliciones. Las coaliciones posiblers se pueden calcular fácilmente aplicando las
propiedades acordadas para las relaciones de identificación. Fig 20 (Pag 131)
3. Evaluación estratégica
La estrategia, por ser el proceso inicial, que trata con ideas y no con actores, es responsable de
establecer objetivos.
Hay cuatro piedras de toque para evaluar visiones: libertad de acción, vulnerabilidad, nivel de
conflicto y riesgo de escalada.
Como nuestro conflicto no es más que una estructura de medios-fines, sólo podemos construir
nuestros conceptos evaluativos en términos de tales medios y fines.
Libertad de acción es la relación de dependencia entre los fines ajenos y nuestros medios. Es
una versión política del grado de libertad, esto es, el número de alternativas independientes
disponibles.
Vulnerabilidad es la relación de dependencia entre nuestros fines y los medios ajenos. Es la
posición inversa a la libertad de acción.
El nivel de conflicto se refiere a los límites impuestos por los intereses comprometidos.
•
•
•
•
persuasión: fines vs. Fines;
diversión: fines vs. Medios;
coacción: medios vs. Fines:
acto de fuerza: medios vs. Medios;
El nivel del conflicto es el juicio más importante para entender la clase de conflicto en que nos
empeñamos y “no tomarlo por algo o tratar de hacer de él algo que es imposible por la naturaleza
de sus relaciones.
En los negocios, el nivel de conflicto rara vez excede la opción de amenaza: las relaciones
internacionales recurren con bastante frecuencia a la guerra.
Tenemos riesgo de escalada o riesgo crítico cuando nuestro oponente domina la escalada porque
el saldo de determinación está de su lado: él tiene más que ganar y menos que perder que
nosotros. Esto ocurre cuando el oponente es más poderoso y tiene intereses en juego importantes.
Escalar quiere decir aumentar el nivel de conflicto.
22
Resumiendo, nuestras cuatro piedras de toque para evaluar el conflicto no es ningún pronóstico.
No dice lo que va a ocurrir sino tan sólo lo que puede ocurrir.
La visión, la evolución y la evaluación estratégicas completan el sentido que le hemos dado el
conflicto.
El diseño estratégico es nuestro planteo del problema, con el que diseñamos nuestra política
general.
Todo cambio en el conflicto se reduce, en última instancia, a cambiar los intereses, lo que
normalmente requiere una nueva política a determinar en tres estadios: 1) sintetizar el campo de
acción, 2) diseñar una coalición y 3) enfrentarla con la opuesta.
Síntesis del campo de acción
Sólo seleccionamos el conjunto de medios y fines que creemos poder controlar: área estratégica
de negocios
23
Diseño de la coalición
Habiendo definido nuestro campo de acción tendríamos ahora que ubicar los actores relacionados
con nuestros intereses que caen en uno de 2 grupos: aliados y oponentes.
Los intereses definen las coaliciones y las coaliciones definen los intereses.
Estamos decidiendo en qué coalición queremos enrolarnos y qué hacer para ejecutar la decisión.
En el límite no hay tercera posición.
Enfrentamiento de bandos
Nos falta todavía idear la política general para los oponentes. Las maniobras difieren de los planes
porque no se formulan unilateralmente, se forman a través del interacción con los demás actores.
Elección estratégica
Las decisiones estratégicas son más una cuestión de diseño que de elección. Las visiones se
construyen en conjunto por todos los actores participantes en el conflicto. Cuando todos los actores
coinciden en visiones que permiten la elección coordinada, la política cede paso al planeamiento.
La elección estratégica es sólo una elección acerca de la pauta para poner en ejecución, con cada
actor, la política general recién diseñada.
Concepción estratégica
Expresa nuestra política, es decir, el conflicto en que hemos decidido empeñarnos, en términos de
identificación, poder y comunicación con cada z<ctor, interno y externo.
1) Identificación
Atribuimos la relación de cooperación o competencia. Aquí definimos la maniobra con cada actor,
en sus términos más generales. Esto requiere precisar los intereses en juego con cada actor, tanto
coincidentes como discrepantes.
2) Conducción del poder
De acuerdo con la identificación decidida determinamos el costo-beneficio o quid pro quo, las
opciones y el esfuerzo en relación con cada actor.
El quid pro quo (que por que) puede verse como la tabla de costo-beneficio para cada actor,
interno o externo, que determina los límites del conflicto, o sea, los medios y fines de posible
intercambio.
Hay dos clases de intereses: los que se van a intercambiar y los que se van a usar para la
influencia. Ambos pueden coincidir.
Las opciones también deberían listarse antes de entrar en negociaciones a fin de permitir la
sintonía fina de la escalada y desescalada para ganr libertad de acción con economía de fuerzas.
Los esfuerzos como los hemos definido, comprometen recursos a objetivos, en cierto orden de
prioridad. Los esfuerzos resultan de las opciones: el interés a que apuntan se definirá como
objetivo y el otro como recurso.
3) Comunicación
De acuerdo con la conducción del poder elegida seleccionamos la autoridad, significado y
argumento a comunicar a cada actor, interno o externo, con la palabra y, sobre todo, con la acción.
Para la política práctica necesitamos dominar debates en que los mensajes que se intercambian se
refieren a valores, experiencia y conocimientos.
Segundo, tenemos que descender a un discurso más mundano porque queremos traducir las ideas
a la acción.
Por último traducimos nuestra concepción estratégica, no a palabras sino al idioma de la acción.
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La pauta de comunicación que adoptamos debe ser enfrentada con las atribuidas a los demás
actores a fin de estimar la influencia resultante.
2. Estructura de la organización
La estructura de la organización sólo traduce los intereses políticos en conflicto (medios y fines) a
objetivos administrativos y restricciones para los actores externos e internos.
Los objetivos de los actores externos serán influidos por nuestras acciones.
Si logramos organizar una cadena jerárquica de objetivos políticamente aceptable para los demás
los demás actores, internos y externos, hemos tenido suerte en estabilizar el conflicto, por la razón
o la fuerza.
Hemos traducido la concepción estratégica en objetivos y restricciones que deberían ser lo
suficientemente claros para el planeamiento subsecuente.
Directiva estratégica
Nuestra maniobra está ahora lista para su promulgación. La emisión de una directiva estratégica
es sólo para documentar todo lo elegido como maniobra, en el estadio precedente, en un formato
normalizado que hemos llamado “misión”
Frecuentemente, las directivas estratégicas se limitan a expresar sólo políticas estableciendo
restricciones de medios y fines o simplementes sancionando reglas de juego.
Control estratégico
Hemos dicho que la estrategia no es un sistema de planeamiento sino de control. No podemos
verificar las maniobras por anticipado. El único procedimiento de validación es experimentar con
los demás actores.
El control estratégico es la revisión de nuestra actual representación del conflicto contra nuestros
valores, discriminando el próximo paso para alterar o mantener el nivel de conflicto.
Si la evaluación de nuestra visión actual, que resulta de nuestra maniobra anterior y de la
respuesta de los demás actores, no es satisfactoria, debemos valores.
El control estratégico tiene dos pasos:
1) Control de Conflicto
El control del conflicto puede juzgar el conflicto o bien pedir más información
Las fintas proveen dos clases de información: 1) cuáles son los intereses en juego, 2) los modos
estratégicos generales de los actores, esto es, si juegan de palomos o de halcones.
El control del conflicto es la única manera de aprender el juego en que estamos comprometidos.
El control del conflicto debería funcionar de acuerdo con su fría evaluación, no emocionalmente.
Las visiones de halcones y palomos pueden representarse como dos variantes extremas del juego
llamado “dilema del prisionero”.
La realimentación de la interacción va a llenar las celdas de la matriz del juego hasta que ambos
actores converjan en visiones congruentes.
La escalada, como ya lo puntualizará, produciría acción recíproca, que llevaría siempre a los
extremos si no hubiera intereses en juego.
Una espiral de escalada puede ser esperada cuando los actores creen en su propio poder y tienen
altos intereses en juego, lo que quiere decir, alta determinación.
La disuasión sólo puede funcionar cuando los actores creen en el poder de su oponente y tienen
pocos intereses en juego.
Cuando falla la estrategia, el conflicto degenera en patologías como neurosis, deserción y
violencia.
2) Escalada
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Escalada es la alteración del nivel del conflicto, para aumentarlo o disminuirlo. La escalada resulta
de una revaluación de los niveles de aspiración y de aceptabilidad, esto es, de un cambio en los
valores atribuidos a los medios y fines en el estado previo de control de conflicto.
Hay una manera de evitar los riesgos de escalada: erosión, táctica del salame, o estrategia de la
alcachofa.
La erosión es una escalada oculta, la exploración de un nicho de libertad de acción sin que el
oponente perciba una visión escalada del conflicto.
La escalada producirá acción recíproca, que llevaría siempre a los extremos si no hubiera intereses
en juego. Una espiral de escalada puede ser esperada cuando los actores creen en su propio
poder y tienen altos intereses en juego, lo que quiere decir, alta determinación.
La disuasión sólo puede funcionar cuando los actores creen en el poder de su oponente y tienen
pocos intereses en juego. Cuando falla la estrategia, el conflicto degenera en patologías como
neurosis, deserción y violencia-
En consecuencia, replicando el liderazgo hemos estado negociando, revaluando, imponiendo,
aceptando e intercambiando intereses con los demás actores.
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Administración
Obtenido el consenso sobre las ideas, ahora tenemos que ponerlas en acción.
La práctica normal para mejorar la decisión programable es el pensamiento ordenado. Para ello se
han ideado procedimientos estándar y listados de control.
Ahora, las ciencias cognitivas nos enseñan que tomar decisiones programables depende de
procesos simples de discriminación y asociación aplicados a bases de conocimiento ricas, reunidas
después de años de diligente atención a un campo específico.
La revolución que lleva a cabo la inteligencia artificial en las decisiones programables sigue dos
líneas principales de investigación: una trata de aumentar sustancialmente nuestras capacidades
de solucionar problemas como gerentes; la otra trata de que las computadoras nos ayuden en
nuestras decisiones.
Las decisiones administrativas, programables son actividades de diseño, más que de elección. Si
bien aplicamos más frecuentemente el término “diseño” al trabajo de ingenieros y arquitectos, es
central el trabajo de los gerentes. Las compañías y sus organizaciones tienen que ser diseñadas.
Nuestro concepto cognitivo de la administración también implica que cruza todos los escalones de
decisión y que se enreda habitualmente con los sistemas estratégicos y operativos de decisión.
Estamos pues inscribiendo la administración y la creatividad en el campo de las ciencias cognitivas
que tratan principalmente de la solución de problemas y la innovación.
La cognición es el único proceso que conocemos para coordinar ideas y acciones en la mente
humana. Sólo funciona sobre el lenguaje natural, necesario para representar tanto la comprensión
como el desempeño. Sobre la base del pobre lenguaje acordado en el nivel estratégico tratamos
ahora de diseñar un lenguaje formal capaz de procesar decisiones operativas.
Lógica administrativa
Tenemos que resolver juntos nuestros problemas comunes, acordados en el nivel estratégico.
Buscamos un lenguaje natural capaz de ser desarrollado hasta un lenguaje formal que enlace las
misiones que representan ideas y los procedimientos que prescriben la acción.
Para nosotros, un sistema de apoyo a la decisión es un IPS cognitivo, es decir, un sistema de
procesamiento de información estructurable y programable que comprende un lenguaje natural,
modelos de experiencia y programas de solución de problemas.
Ergo, los sistemas administrativos resultan ser equivalentes a los DSS, dando cuenta ambos de los
factores clave del planeamiento creativo.
Lenguaje administrativo
En lugar de emplear modelos formales, la inteligencia artificial sostiene que el pensamiento es
verbal y que los valores no tienen suficiente estructura para ser representados por números.
Formalizamos el sistema de apoyo a la decisión en un lenguaje administrativo para acordar con
precisión los símbols a utilizar para representar ideas y acciones com comprensión y decisión.
Luego proponemos ajercitar nuestro lenguaje hablando priemro de los modelos administartivos
destinados a representar nuestro negocio y a cnotinuación de los programas administrativos
previstos para desempeñar el planeamiento.
Modelos administrativos
Los modelos administartivos se desarrollan sobre dos premisas de decisión: 1) la misión, que
establece el sistema de valores acordado por la política en el nivel estratégico, 2) la situación, que
reúne los hechos percibidos del mundo por el nivel oprativo. Estos sno los ingresos del ambiente
interno y externo a procesar por nuestro IPS administrativo.
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Nuestros modelos administartivos son modelos del lenguaje natural que acumulan, no sólo
valoresm, sino pricipalmente la experiencia adquirida en el negocio que administramos.
Construyendo nuestros propios modelos desarrollamos nuestro lenguaje natural inicialmente pobre
hasta un lenguaje formal destinado a controla la acción. A través de la cognición administrativa
progresamos desde misiones apenas operacinales hasta procedimientos efectivos.
Nuestros modelos se desarrollan con nuestras decisiones administrativas, que se desarrollan con
nuestros modelos en un ciclo interminable de realimentación.
No hay decisión administrativa sin comprensión porque nadie puede actuar apropiadamente
sin conocimiento de la situación. La comprensión de las ideas juega un papel principal en la
coordinación de la gente hacia decisiones organizadas.
Las organizaciones pueden verse como redes de comprensión.
Nuestros modelos administrativos incluyen todo lo que sabemos de nuestro negocio. Necesitamos
tres especie de modelos, que resultan de sus tres estadios, que respectivamente enuncian,
plantean y solucionan problemas: modelos de representación, de resolución y de desempeño.
Estos modelos han de representar la predicción, la innovación y la ejecución como la gradual
comprensión de las situaciones administraativas enlazando ideas y acción.
Programas administrativos
Podríamos ahora coincidir fácilmente en los programas administartivos como los programas de
solución de problemas con que prescribimos las decisiones administativas.
Diseñando nuestros programas desarrollamos el lenguaje natural a un lenguaje formal y
progresamos del comportamiento socializado al comportamiento coordinado.
Los procesos de planeamiento son heurísticos, programables porque no sabemos lo bastante
sobre nuestro negocio para expresarlo como axiomas de un lenguaje formal.
La incertidumbre básica de la administración surge de nuestra racionalidad limitada qwue
básicamente significa que sólo podemos cerrar sistema pequeños que representan mundos
pequeños.
Cuandio cerramos un sistema dentro de axiomas abandonamos el aprendizaje.
Nuestros programas se desarrollan con nuestras decisiones administrativas que se desarrollan con
nuestros programas en un ciclo recurrente en que participan cad avez más las computadoras.
Los programas de decisión que relacionan las ideas y la acción desempeñan un papel principal en
la corodinación de la gente hacia planes organizados. La organización se puede considerar como
una red de decisiones.
Nuestros programas administrativos, por ser ejecutados por seres humanos o por procesos de
computación análogos a los humanos, deberían seguir nuestro proceso estándar de decisión,
esto es, nuestros programas de inteligencia, diseño, elección, directiva y revisión, que prescriben
respectivamente los pasos básicos del planeamiento.
Los programas de planeamiento operacionalizan las misiones declarativas en procedimientos
efectivos por generalización y particularización.
Podemos ahora concluir que la administración se aprende con su práctica. Los modelos
adminitrativos se desarrollan para ser aplciados a situaciones familiares debidamente adecuadas
por los programas administrativos en un proceso recurrente de aprendizaje.
La dirección administrativa escognición, que diseña la comprenssión y la decisión conjkuntas; es la
heurística social que enlaza las ideas a la acción.
Teoría administrativa
Nuestra teoría debería ayudarnos a entender neustro negocio en que recursosl imitados tienen que
asiganrse correctamente para alcanzar objetivos de común aceptación o expectativa.
Ciencia de la administración
Podemos recurrir a la AI como la lógica común para la disciplina. Una teoría general de la
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administración "debe asegurar decisiones correctas así como tiene que incluir principios que
aseguren acción efectiva".
Construidos sobre valores y hechos, los modelos administrativos crecen en conocimiento hasta
que se llega a un procedimiento efectivo. Como sabemos, de las ciencias de computación, un
procedimiento efectivo es equivalente a la acción.
Sin misión, la administración carece de sentido.
Para evitar la política, la administración empieza con una misión razonablemente operacional.
Primero, construimos nuestra comprensión de la situación, es decir, una representación en
términos de nuestra misión. Este es nuestro modelo de predicción que enuncia nuestro problema y
verifica neustras soluciones por simulación.
Segundo construimos nuestro modelo de resolución que proponemos llamar "modelo experto"
porque aquí es donde usamos toda nuestra pericia para subsumir una situación nueva en el
conocimiento disponible.
Tercero, el modelo experto se trraduce a un plan, que es el modelo o programa de desempeño que
especifica la acción.
Cuarto, erl resultado fina de nuestro proceso cognitivo debería ser un procedimiento que
instrumente nuestra misión con toda la efectividad posible.
Esta es la manera en qwue nuestra teoría administrativa aproxima gradualmente las ideas a la
acción.
Modelos de predición
Los datos de los hechos presentan demasiada información del pasado y ninguna información
acerca del futuro. Entonces, a fin de entender nuestro negocio tendríamos que filtrar, esto es,
abstraer la información redundante del pasado e inventar, esto es, predecir, la información ausente
del futuro. Tenemos que construir un modelo que enlace el pasado y el futuro si queremos tomar
decisiones con anticipación. Esto es el modelo del planeamiento.
1) A fin de enunciar problemas, los modelos tienen que ser capaces de predecir. Esta es la
apuesta estratégica que soslaya la predicción estableciendo una misión cuya libertad de acción es
sólo supuesta.
El horizonte de planeamiento es el lapso en que neustro modelo puede predecir con precisión
aceptable. Así los modelos de predicción se requieren como pauta para escrutar nuestro negocio
-algo que suele llamarse control de gestión- y, como experimento simbólico, validar nuestras
soluciones propuestos. Los modelos sólo pueden cumplir ambas funciones mediante la predicción.
Necesitamos así los modelos abstractos como de predicción que se aprenden en la universidad
como formación normal básica.
1) Todos hemos estudiado cadenas medios-fines, variables clave, modelos de insumo-producto
2) El más antiguo modelo disponible para lgorar tanto abstracción como predicción es la
contabilidad
3) La estadística es uan herramienta más estructurada también adecuada para reoslver ambos
probelmas de predicción y abstracción basándose en el cálculo de probabilidades.
4) Los modelos de empresa, estadísticos y microeconómicos, habitaulmente combinados con
modelos contables, están proliferando como parte de los sistemas de apoyo a la decisión.
5) Los modelos funcionales son bien conocidos en ginanzas, producción recursos humanos,
comercialización.
Los altos gerentes han reunido experiencia, almacenada, no en lenguaje formal sino natural. Se
hacen expertos en el negocio después de 10 años de dedicación completa a él.
A los modelos verbales o naturales proponemos llamarlos "modelos expertos" y vamos a tratarlos
en la próxima sección.
Entretanto, querríamos considerar los modelos de predicción como los modelos de representación
estructurables y programables que se usan en el nivel administrativo para entender el negocio y
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para enunciar problemas que requieren decisión.
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Modelos expertos
Los modelos expertos son los modelos de resolución de los sistemas adminsitrativos. Son modelos
de experiencia, esto es, el conocimiento del mundo acumulado en el lenguaje natural adquirido. La
experiencia es la interpretación semántica del lenguaje. El conocimiento del mundo cnsiste en ser
experto en las propias experiencias.
Los modelos expertos se construyen en razón de las capacidades discriminatorias y asociativas de
la mente humana, que le permiten construir estructura. No siendo todavía modelos formales, los
mdoelos expertos no son estructurados sino tan sólo estructurables.
Los modelos expertos, cubren toda la gama de modelos entre los sistemas de valroes y el
conocimiento formal. Se expresan básicamente en lenguaje natural.
La complejidad, en la AI, y en ingeniería del conocimiento, no deriva de la estructura del lenguaje,
ni del proceso de adquisición del lenguaje que son simples. Nuestra mente es bastante simple, su
aparente complejidad es en gran medida un reflejo del negocio que tratamos de entender.
1) La precedencia es uan especie de rpedicado causal que relaciona dos términos. Predicados son
las relaciones binarias que usamos para asociar pares de términos.
2) A las construcciones más complicadas que relacionan más de dos términos podríamos
llamarlas "pautas libres de contexto". Se usan muchísimo aunque rara vez se explican.
3) Los estereotipos son modelso aún más estructurados que representan objetos, sujetos, el yo,
personas, acciones, roles, libretos, eventos, casos, marcos, etc.
4) Los modelos de negocios, también llamados mapas causales, son modelos aún más
complicados que acumulan no sólo la experiencia de la dirección, sino también la de la
organización.
De donde, esperaríamos lo que en los hechos ocurre, que el experto procederá a menudo
intuitivamente en atacar un problema que requiere dolorosa exploración a un novicio. Y
esperaríamos también que en la mayoría de las situaciones problemáticas, que combinan aspectos
de novedad con componentes familiares, la intuición y la exploración van a cooperar en alcanzar
las soluciones.
Lo que se requieer para el más simple de los sistemas es una biblioteca de casos que cubran
generosamente el conjunto de problemas que aparecen en cierto campo. Pero deben incluirse
tanto hgistorias de éxitos como de fraqcasos. Y los casos deben indizarse apropiadamente. Esta
biblioteca, junto con una interfaaz amigable y útile, provee un aumento de la memoria humana.
Sobre éste se pueden construir procesos automáticos incrementalmente.
La solución de problemas funciona en el sentido contrario:
Primero buscamos un modelo formal. Si no funciona volvemos atrás a nuestros estereotipos más
generales y, si estos no caminan, recurrimos a pautas aún más generales y, finalmente al sentido
común.
Toda vez que se agota la base de datos recurrimos a los valore, es decir, retrocedemos a la
estrategia.
Sabemos que, a medida que crece su estructura, los modelos se hacen más y más específicos.
Por otra parte, cuando disminuye la estructura, los modelos se hacen más generales y finalmente
universales, como el sentido común y los modelos estratégicos.
Planes
Ya hemos definido un plan como el programa de desempeño expresado en lenguaje natural. Los
planes son, en realidad, modelos expertos en que se han despejado las variables controlables.
Los planes que se expresan como umbrales, metas, objetivos o resultados a obtener no son
propiamente planes.
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Los planes menos operativos requieren planeamiento adicional para especificar completamente la
acción. Deberían, al menos, contestar todas las preguntas relacionadas con la acción, a saber:
• ¿Para que?
• ¿Con que?
• ¿Quién?
• ¿Donde?
• ¿Cuando?
• ¿Cómo?
Los planes pobremente programados requieren escalones adicionales hasta que llegan a ser lo
suficientemente operativos para especificar la acción.
Procedimientos
La salida del proceso administrativo es el procedimiento es una prescripción programada de un
plan, en notación procesal. Un procedimiento, como cualquier otra directiva, es un plan escrito en
la notación de los subordinados. Cuanto más programados sean los planes, más fácil es traducirlos
a procedimientos efectivos.
Los planes incompletos requieren escalones administrativos adicionales para hacerlos operativos.
Los procedimientos que prescriben tanto el procesamiento de información como la acción tendrían
que tener un formato normalizado.
Práctica Administrativa
Nuestra práctica debería ayudarnos a tomar decisiones con nuestros colegas para coordinar el
comportamiento individual como procedimientos efectivos. Las disciplinas administrativas están
interesadas en el negocio que construimos para adaptarnos al mundo, no en el mundo mismo.
La organización resulta de coordinar ideas y acción a través de las decisiones administrativa, es
decir, del planeamiento.
Planeamiento: organigrama y descripciones de cargos
El planamiento es una decisión anticipada o, mejor, una decisión sobre decisiones futuras.
Desde la perspectiva del procesamiento de información, en planeamiento es equivalente a la
programación y la programación es la solución de problemas.
Por supuesto, el planeamiento empieza cuando se ha aquietado la política. Abstraído como
proceso cognitivo, podríamos usar el planeamiento para convertir misiones sociales en
procedimientos efectivos que prescriban comportamientos coordinados.
Los procedimientos que resultan del planeamiento sólo reglan los participantes de nuestro lado,
son internos y cooperativos. Las variables externas van a ser influidas o supuestas por una
decisión estratégica.
El planeamiento es un proceso heurístico, esto es, hipotético-deductivo. Recurrimos al
planeamiento porque no tenemos suficiente información para calcular la acción.
El consejo resultante es aprender. Las decisiones administrativas son en cierta medida probables.
Como en todo otro proceso de realimentación, el negocio es el resultado del planeamiento, que
resulta del negocio.
Si el planeamiento está organizado, la teoría y la práctica administrativas se aproximan una
a la otra. Sin embargo, siendo la organización administrativa sólo programable, la dirección
administrativa es computable pero no predictible.
La estructura de cualquier sistema de planeamiento se suele describir con un organigrama que
muestra las relaciones de autoridad. Por autoridad entendemos el poder legítimo, esto es, aquellas
relaciones de poder cuyo ejercicio es socialmente aceptado por estar incluido en las reglas de
juegos.
La estructura de la organización es el nexo entre política y planeamiento. Por una lado, representa
misiones como estructura de valores y, por el otro, representa decisiones como estructuras de
programas.
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Alcanzar la congruencia entre el sociograma político y el organigrama de planeamiento es, sin
duda alguna, la máxima responsabilidad de la dirección. La política sin el planeamiento es estéril;
el planeamiento sin política carece de sentido.
Hay tres herramientas estratégicas a ser ahora consideradas dsde el punto de vista administrativo:
1) Autoridad: se atribuye habitualmente a las posiciones de línea de la jerarquía y se niega a las
posiciones staff.
2) La participación: depende del rango y naturaleza del departamento y especialmente de la
dependencia de recursos, que incluye la información.
3) La discrecionalidad deriva de la descentralización..
El primer principio de organización es la jerarquía que por ser la única estructura que conecta
todos sus elementos sin ciclos evita la contradicción y la ambiguedad. También se conoce como el
principio de unidad de mando.
El segundo principio se refiere a la departamentalización, que requiere que los problemas se
separen en partes cuasiindependientes. Hay 2 criterios posibles: 1) propósito, es decir, fines y 2)
proceso, esto es, medios. El primero es divisionalización y el segundo es funcionalización.
La divisionalización al tartar con los fines pertenece al nivel estratégico y sólo se usa para separar
grandes corporaciones en unidades estratégicas de negocios.
La departamentalzación se reduce pues a la especialización por proceso. Las claves para definir
una unidad son: 1) relativa independencia de otras unidades del mismo escalón, y 2) relativa
dependencia de sólo una unidad del rango inmediatamente superior.
El tercer principio es la descentralización.
La descentralización, entendida como la distribución o delegación de decisiones administrativas,
tiene que ver con dos costos opuestos: 1) el costo de la coordinación, el de planear y 2) el costo
de la independencia, el de no planear. Como el primer costo crece y el segundo decrece con la
centralización, tiene que haber un mínimo para la suma en alguna parte entre los extremos.
Así, más descentralización simplemente significa menos planeamiento, menos predictibilidad y
menos coordinación. También implica menos amplitud de control, más escalones, más ejecutivos,
más comunicación y más distorsión.
La excelencia se logra con un compromiso equilibrado entre las exigencias políticas de estructuras
de organización híbridas, divisionalizadas y descentralizadas versus los requerimientos de
esctructuras jerárquicas, funcionalzadas y centralizadas.
La solución ideal es, por supuesto, la jerarquía, porque significa tanto la motivación política
consensuada como la racionalidad coherente del planeamiento.
Deberíamos entender primero nuestro negocio mediante un programa para anunciar problemas
que propusimos llamar “inteligencia”.
Segundo, podríamos simplificar nuestro modelo de preficcion reduciendolo a un modelo experto
mediante un programa, que llamamos “diseño”. Que plantee el problema inventado, desarrollando
u analizando posibles alternativas. Identificamos las restricciones que definen las soluciones
variables.
Tercero, seleccionamos nuestro plan con un programa de solucion que llamamos “eleccion”.
Cuarto, nuestro plan tiene que ser traducido a procedimientos que deben ser perfectamente
comprensibles para subordinarlos. A este programa lo llamaremos “emision de directivas”.
Finalmente, como el resultado de nuestro plan depende también de variables no controlables, se
requiere realimentación para aprender y adoptarse al mundo.
Este programa de revisión, a llamarlo “control de gestión”, determina si mantener o innovar los
planes y procedimientos existentes.
INTELIGENCIA
Ejercer la dirección como administración, no mas como estrategia.
Hemos conocido fácilmente que la administración es solución de problemas. Entonces ¿Dónde
están los problemas?
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Bajando a la práctica nos damos cuenta q solo podemos descubrir problemas si comparamos las
situaciones contra alguna visión.
En cierto modo, solo podemos detectar problemas como la diferencia entre una organización
deseada y otra actual. Por lo tanto, tenemos q diseñar nuestra organización para poder dirigir y
dirigirnos para diseñar nuestra organización.
Nuestro negocio va a ayudar a entender situaciones y la realimentación de las situaciones va a
ayudar a emtemder muestro negocio.
Ahora entendemos q la inteligencia es mas una actividad de diseño q de an{alisis. Si hemos
diseñado el MIS correcto, rl an{alisis sigue naturalmente. Si no, ningún análisis funciona.
Ergo, con limitada capacidad de procesamiento estamos forzaos a abstener, a predecir y a
comparar datos a fin de preoducir un discurso inteligible acerca del negocio q tratamos de
administrar.
Vision del negocio
La cantidad de información excede por mucho nuestras capacidades de procesamiento aun en
modestos emprendimientos. Tiene q ser filtrada.
Para entender nuestro negocio tenemos q construir un modelo dinamico capaz de moverse de una
estado a otro cuando se cambian algunos de sus datos. Esto es lo q hemos llamado un modelo de
predicción.
Por recurrencia: nuestra nueva vision resulta de planear sobre nuestra vision pasada. Y
empezamos de una vision previa.
Nuestra vision del negocio se ha diseñado paso a paso a través del planeamiento, basado en una
vision previa del negocio; la primera actúa como realimentacin de la última, como en cualquier otro
sistema de aprendizaje.
Predicción
Los modelos de planeamiento tienen q ser predictivos para permitir incorporarles nuevos datos de
sus variables y ver q pasa.
La predicción mas simple es repetir los resultados pasados.
Las predicciones mas diertes son modelos matemáticos. Los mas débiles son los valores.
Comparación
Ahora podemos comprar objetivos con resultados. Luego el control de gestion va a discriminar
acerca de la diferencia: negocio satisfacion o insatisfacion. Esta es la escencia del control
presupuestario.
También se hace ahora claro q el planeamiento carece de sentido sin el control y q el control
carece de sentido sin planeamiento.
La vision del negocio, la prediccion y la comparación completan nuestra comprensión de la
situación q administramos. En modo alguno garantiza nuestra vision éxito o verdad. Tiene q ser
confirmada por los hechos a ser representados en nuestra proxima vision. El planeamiento es un
proceso heurístico q diseña el conocimiento.
El planeamiento anticipa el futuro mientras q la estrategia solo apuesta a el.
Diseño
Habiendo aprendido una cierta –quizá equivocada- comprensión del negocio que administramos,
podríamos querer mejorarlo o adaptarlo a un mundo cambiante.
El problema es que nuestro discurso –modelo de predicción- no encuadra con los datos: Nuestro
negocio deseado se aparta del negocio actual. Tenemos un problema porque tenemos que diseñar
un modelo, y más tarde también un programa, para equiparar el discurso y los datos.
Si se hacen equivalentes nuestro problema queda solucionado porque ambos representan el
mismo mundo –aunque quizá equivocado.
Aparear estructura es uno de los más simples programas de procesamiento de información, que
sólo requiere la capacidad de llevar a cabo los procesos básicos de asociación (generalizar) y
discriminación (particularizar).
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Asociación
Para asociar la estructura del discurso y la de los datos cambiamos el discurso o bien
cambiamos los datos, o ambos. Esto es lo que llamamos “razonamiento inductivo” o, más
precisamente, “invención”, “creatividad”, “innovación” o “sinergismo”.
Los cambios, por supuesto, sólo pueden insertar, suprimir o sustituir relaciones en el discurso, en
los datos o en ambos porque ésta es la única manera de construir, destruir o reconstruir estructura.
Discriminación
Los cambios se verifican contra el conocimiento disponible, buscando contradicciones. La
discriminación usa el razonamiento deductivo para verificar que los datos encuadran en el
discurso.
Diseño es el proceso de aparear la experiencia y el problema. Con la experiencia diseñamos
nuevas alternativas para los problemas porque no podemos tener todas las posibles soluciones
almacenadas en memoria.
No podemos ejercer la elección sin diseñar previamente las alternativas o definir las restricciones.
Elección
Cuando se llega a un modelo formal, la elección es casi siempre un proceso computable. Habiendo
sido programado, la próxima vez, la decisión va a ser incluida entre las decisiones operativas.
Hemos llegado ahora a una decisión, que determina un único modelo de desempeño, que hemos
coincidido en llamar “plan”, y que especifica más o menos efectivamente el proceso de decisión
para el siguiente escalón en la línea de mando.
Emisión de directivas
Una vez adoptado un plan, hay que ponerlo en acción, esto es, promulgarlo o sancionarlo.
La emisión de directivas es comunicación que, sabemos, es un problema político. Sabemos que
nuestro mensaje va a ser procesado por la base de datos del receptor. Según sea tal comprensión,
los subordinados pueden someterse al poder o al consenso, o no someterse para nada.
Por lo tanto, cuanto más procesales y efectivos sean nuestros planes, menos problemas de
comunicación.
Recurrimos al concepto de operacionalidad de los planes para clasificar las directivas en
consecuencia.
1) Los organigramas sólo responden a la pregunta ¿Quién?
2) Las descripciones de cargos van habitualmente un poco más allá expresando la misión de
cada posición, esto es tarea y propósito, contestando la pregunta ¿Para qué?
3) Podemos mejorar las directivas agregando políticas que establecen los límites a la
discrecionalidad de los subordinados. Las restricciones se refieren a medios, espacio y
tiempo contestando las preguntas ¿Con qué? ¿Dónde? ¿Cuándo?
4) Finalmente, la directiva es completamente operacional cuando prescribimos un
procedimiento para la misión a cumplir, contestando la pregunta ¿Cómo?
Cuando el procedimiento es efectivo hemos programado completamente el cargo que está pues
listo para ser delegado en computadoras como decisión operativa. Cuanto menos efectivo el
procedimiento, más descentralización, que concede más discrecionalidad a los subordinados.
Control de Gestión
Aprendemos de los fracasos.
Es la revisión de nuestra isión del negocio con nuestra misión discriminando entre alterar la manera
en que gira, mantenerla o retroceder a la política.
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El control de gestión, también llamado “gerencial”, no controla hechos sino tan sólo abstracciones
de los hechos que hemos acordado llamar “negocio.
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El control de gestión tiene 2 etapas:
1. Control del negocio
Controlamos básicamente tres cosas: 1) resultados contra objetivos, 2) el modelo contra la
situación, y 3) el plan contra la acción, tal como resultan de la inteligencia considerada ahora
como realimentación de un nuevo ciclo de decisión.
La verificación del modelo es por lo general una técnica estadística que depende del modelo.
La verificación del plan verifica en realidad su acatamiento, lo que retrocede a la política.
El consejo tradicional para un buen sistema de control es: 1) concentrarse en las variables
críticas, 2) trabajar por excepción, y 3) buscar causas
Existen: Controles históricos, controles presupuestarios y controles automáticos
2. Innovación
Estamos ahora tratando con la motivación que conduce la racionalidad. Habiendo evaluado los
resultados, solo hay tres alternativas en caso de insatisfacción: 1) conformarse, 2) innovar, o 3)
hacer política.
Siendo la innovación crucial para la supervivencia en un mundo cambiante, los autores
recomiendan crear cierta tensión sobre los gerentes elevando sus aspiraciones para generar
insatisfacción y así innovación.
La innovación y la excelencia se pueden institucionalizar como sistemas de control basados en
el ritmo de innovación, conectándolos con sistemas de recompensas y creando departamentos
especiales como los de investigación y desarrollo.
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