Estrategias de Manufactura

Estrategias de Manufactura

Resumen

Manufactura Esbelta

La revolución Industrial fue uno de los cambios más radicales en la forma de producción de diferentes artefactos para el uso humano. Este tuvo como características el uso de hierro y la distribución del trabajo con personal poco capacitado para realizarlo. Con el tiempo aparecieron las fábricas y por lo tanto, la producción en masa. La producción en masa aparece finales del siglo XX con su gran pionero, Henry Ford. Esta nueva forma de producir trajo grandes avances en la manufactura de diferentes productos, por ejemplo: en la industria textil, en la fabricación de bicicletas y coches. Este último es el ejemplo que Womack, James P. menciona en su libro “La Máquina que cambió al mundo” y lo describe como el mejor modelo para observar la transición de la producción en masa a la manufactura esbelta (Lean Manufacturing). Muy pronto la producción artesanal, en donde se utiliza a una fuerza laboral altamente cualificada, una organización descentralizada y un volumen de producción muy reducido, va desapareciendo y la era de la producción en masa va invadiendo los diferentes continentes del mundo. A pesar de ser una idea innovadora y con resultados evidentes, la producción en masa sufría de problemas graves de organización, eficiencia y control de calidad. Este último, control de calidad, quizá es el reflejo de todos los problemas anteriores porque, al final, el producto que se fabrica es para la absoluta satisfacción de los cliente y si no cuenta con estándares de calidad, simplemente lo rechazan. Es por eso que a mediados del siglo XX surge un nuevo concepto de producción, Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing) que trae mejoras en todos los niveles de la planta y por lo tanto mejoras en la calidad de los coches, como consecuencia más ganancias y mejor prestigio para la compañía.

Calidad se define hoy en día como: “La adecuación al uso del producto o, más detalladamente, el conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o implícitas”. (Grupo Kaizen, 2009)

En el tiempo de Henry Ford, finales del siglo XIX y principios del siglo XX, la idea que lo llevó a desarrollar la producción en masa fue la de que todas las personas pudieran tener un auto porque en aquel tiempo, estos artefactos eran considerados de lujo y sólo pocos poseían uno. Esto lo llevó a la siguiente pregunta: ¿Cómo reducir los costos de fabricación de los automóviles para que cualquier persona comprara uno? La respuesta fue fabricar grandes lotes de coches, utilizando máquinas para producir las piezas y contratando grandes volúmenes de trabajadores que las operaran. Sin embargo, con el paso de los años Henry Ford se enfrentaba con situaciones cada día más difíciles, en parte era porque trataba de realizar un integración vertical, es decir, producir el mayor número de materiales posibles para el ensamble de los coches. Hacia más grande su empresa, pero el control era cada vez más complicado.

Mientras tanto, en Japón, se estaba desarrollando la manufactura esbelta. Un joven ingeniero japonés de nombre Eiji Todoya visitó la planta de Rouge de Ford y encontró problemas importantes que se podrían mejorar e implementar en su planta de manufactura de coches, Toyota.

Una de las principales razones por la que la manufactura esbelta tuvo lugar fueron las necesidades primordiales de aquel tiempo. Se vivía en un Japón en donde el mercado doméstico era pequeño y demandaba una amplia gama de vehículos. Por otro lado, la mano de obra se rehusaba a ser tratada como una pieza intercambiable. Al mismo tiempo, la economía del país era muy frágil y por lo tanto, no podía comprar grandes volúmenes de materiales. Por último, el gobierno japonés no permitía la inversión extranjera. Con todos estos impedimentos, era necesario encontrar una mejor manera para producir coches porque estaba claro que realizarlo con el método de moda, no era posible. Es así que el jefe de producción de Toyota, tras un experimento con los “forjados”, se dio cuenta de que al producir pequeñas hornadas eliminaba el coste de inventarios, el transporte del mismo y era más fácil detectar los errores en la línea de producción. Como resultado, los trabajadores de la forja se preocuparon mucho más por la calidad y junto con eso, se eliminaban los desperdicios. Para ello, se necesitaba a mano de obra altamente calificada para que los trabajadores pudieran anticiparse a los problemas. Si lo comparamos con la producción en masa, encontraremos grandes diferencias, por ejemplo, los trabajadores hacían un chequeo de la calidad hasta el final de la línea y había personas dedicadas exclusivamente a eso y la mayoría de las veces no conocían con exactitud todo el proceso de producción. Así, se encontraban un sin número de errores y las reparaciones o modificaciones eran muy costosas. Mientras eso ocurría en las plantas de producción en masa, Ohno descubrió un método más eficaz para mejorar por mucho, la calidad de sus coches. Él organizó grupos de trabajadores que tenían un líder. Ese grupo se dedicaba a tareas específicas dentro de la línea de producción y entre ellos tenían que ver la forma de reparar los errores o deficiencias del proceso al que se estaban dedicando. Cuando por fin hubieran reparado ese error o deficiencia, tenían que buscar la manera de seguir mejorando el proceso. Este círculo es mejor conocido como Kaizen (mejora continua), en japonés.

El problema con la producción en masa, es que si un problema no se detectaba desde un principio, entonces cuando llegaran a detectarlo al final del ensamble, muchos coches ya sufrían del mismo problema. Ohno implementó un sistema simple para solucionar los problemas de una forma efectiva, se le conoce como “los cinco porqués”. Los trabajadores tenían que rastrear la raíz del problema preguntándose, por qué y si no encontraban la causa, se volvían a preguntar por qué, así hasta que encontraran la verdadera causa de problema.

La siguiente mejora en la eficiencia del suministro de componentes. “El primer paso consistió en organizar a los suministradores en filas funcionales, cualquiera

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