Introduccion Al Balanced Scorecard

MODULO 1: INTRODUCCION AL BALANCED SCORECARD

1. Entorno actual de las organizaciones y su impacto en la ejecución de estrategias

- Las tendencias actuales configuran un nuevo paisaje y nuevos desafíos en la planificación estratégica, pasando de una economía industrial (activos fijos) a una economía de información (talento y capital humano). Rol preponderante de las tecnologías.

- Estudios indican que el éxito económico de las empresas depende más bien de decisiones adecuadas (estrategia) que del contexto donde operan. Ej. Apple y Starbucks

- Hechos que han significado un “aplanamiento” y que han emparejado la cancha de la competencia y el comercio: la caída del muro de Berlín, la salida de Netscape a la bolsa, la subcontratación, el traslado de fábricas para abaratar costos, acceso libre a la información, etc

2. Inicios del BSC como herramienta del Control de Gestión. Importancia de Activos Intangibles.

- BSC concepto creado por Kaplan y Norton a mediados de los 90.

- El modelo de negocios es diferente. En las empresas de hoy: mayor vínculo con clientes y proveedores, segmentación de clientes, competencia a escala global, la innovación y el talento. Esto hace que los Activos Intangibles (capital humano y capital organizacional) sean cada vez más importantes y de ahí su interés por medirlos.

- Kaplan y Norton cuestionan los sistemas tradicionales cuyos balances dan cuenta de lo ocurrido en el año, sin aportar información sobre el futuro. El desafío no es tanto formular la estrategia sino que ejecutarla adecuadamente. El BSC surge como una propuesta para superar las limitaciones de la gestión basada exclusivamente en información financiera y en indicadores de resultado, incorporando métricas relacionadas con factores explicativos, predictivos o causantes de los resultados y asociadas a los clientes, proveedores, el personal, la tecnología y la innovación.

3. Dimensiones del BSC y su relación causa-efecto.

Control de gestión que, más que controlar, “comunica” la estrategia del negocio en objetivos e indicadores organizados en 4 perspectivas básicas: Perspectiva Financiera; P. de los Cliente; P. Procesos de Procesos Internos; P. Aprendizaje o de la Formación y el Crecimiento.

Al generar relaciones causa-efecto, la gestión adecuada de cada perspectiva condiciona a las otras. Además, permite descubrir alertas tempranas antes de que salgan a la luz los resultados financieros y es una poderosa fuerza motivadora para los trabajadores de distintas áreas, ya que les permite entender de que manera su trabajo contribuye al logro de la misión y visión de la empresa.

1.- Perspectiva Financiera: forma de aumentar el valor de la empresa para sus dueños. Las mediciones financieras son la esencia y el resultado final de las gestiones que realiza la empresa. Los indicadores financieros miden los resultados obtenidos, resumen las consecuencias económicas de las acciones realizadas. Las típicas medidas financieras son: Margen de contribución, Utilidad económica, Retorno de la inversión (ROI), Valor económico agregado (EVA).

2.- Perspectiva de los Clientes: busca identificar a los clientes y el posicionamiento en los segmentos de mercado escogidos y en base a estos elementos se construyen los indicadores. Pieza clave: la propuesta de valor a los clientes (de lo más tangible: atributos del producto, a lo más intangible: imagen de marca)

3.- Perspectiva de los Procesos de Negocios Internos: medios que la empresa empleará para cumplir con la propuesta de valor a los clientes. Busca identificar los procesos clave y los atributos que estos deben reunir para que la empresa pueda cumplir sus objetivos e implantar sus estrategias. Kaplan y Norton identificaron 4 procesos internos genéricos:

4.- Perspectiva del Aprendizaje o de la Formación y el Crecimiento: competencias estratégicas, tecnología y aspectos de cultura corporativa requeridos. Se trata de toda la estructura de activos intangibles que articula el resto de las dimensiones del BSC y se clasifican en 3 tipos relevantes:

• Capital Humano: competencias individuales (gestión de competencias) divididas en conocimientos específicos (de carácter técnico; informática, contabilidad financiera, análisis de costos) y habilidades/cualidades (capacidades y actitudes especificas; orientación al cliente, liderazgo, trabajo en equipo, comunicación)

• Capital Organizacional: habilidades organizacionales para el logro de los objetivos estratégicos (liderazgo, cultura organizacional, trabajo en equipo, alineamiento)

• Capital de Información: información, tecnologías y conocimiento organizacional que dispone la empresa (bases de conocimiento de proveedores, clientes, etc.)

Las perspectivas anteriores permiten clasificar los objetivos asociados para luego definir los indicadores más apropiados tan como lo muestra el siguiente ejemplo:

La cantidad de objetivos, y de indicadores, que se deben incluir en las perspectivas deben ser pocos, entre 8 a 15 objetivos como máximo, balanceados adecuadamente en las 4 perspectivas, con foco en lo que es realmente importante para el éxito de la estrategia.

Entonces, el BALANCED SCORECARD permite a la empresa:

- Traducir la estrategia de la organización a términos operacionales sobre la base de cuatro perspectivas: dueño, clientes, procesos internos y personas.

- Disponer de un instrumento que facilite la comunicación de la estrategia.

- Ayudar a la organización a enfocarse en lo que es realmente importante para lograr su visión.

- Alinear los recursos y energías de la organización con la estrategia.

- Disponer de un instrumento para el seguimiento y ajustes de la estrategia.

Módulo 2: Análisis Estratégico

BSC: Es un medio para aterrizar la estrategia mediante los indicadores alineados a la estrategia, busca medir la brecha a través de indicadores.

2.1 Estrategia y BSC:

Estrategia: camino desde S. inicial a la S. Deseada

Objetivo estratégico: brecha entre S.I y la situación deseada, que se analizan con el FODA.

Planificación estratégica (3 etapas) : proceso ordenado y sistemático, obtienen, analizan y procesan la información , para evaluar situación actual de la org.

1. Declaración

o Implica la generación del compromiso de toda la empresa en el desarrollo del futuro.

2. Análisis

o Orientado a mejorar sistemas internos u oportunidades de negocio.

o Mejoran variables como: relación de clientes, diseño de productos, mejoras de procesos, innovación, etc…

3. Ejecución

o Planes, programas y proyectos que apoyan la estrategia.

o Deben ser coherentes con la carta de navegación y consistentes con la estrategia genérica (lider en costos, diferenciación)

o

2.2 Análisis interno y externo de la org. Y sus recursos

1- Análisis FODA

Externo: Oportunidades y Amenazas estratégicas en el ambiente operativo de la org.

a. Entorno General: afectados por factores:

a. Políticos: uso y asignación del poder de gob. Nacionales, regionales, locales, etc.

b. Económicos: Indice de crecimiento, inflación, PIB, etc..

c. Sociales: afectan el modo vivir de las personas: educación, salud, empleo…

d. Tecnológicos: maquinas, herramientas, hardware(materiales) y software(procesos).

e. Geográficos: ubicación,, clima, recursos naturales…

f. Mega tendencias: globalización, innovación, creatividad, conocimientos, capacidad gerencial….

b. Medio Especifico: las 5 fuerzas de porter

a. Amenaza de nuevos competidores

b. Rivalidad entre competidores

c. Poder de negociación de los proveedores

d. Poder de negociación de los compradores

e. Amenaza de productos sustitutos.

i. Economías de Escala: a mayor producción, menores son sus costos.

ii. Diferenciación del Producto

iii. Inversión de Capital: si la corporación tiene fuertes recursos financieros, tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños.

iv. Desventaja en costos independientemente de la escala: patentes, control sobre fuentes de materias primas, localización geográfica, subsidios…

v. Acceso a canales de distribución:

vi. Política Gubernamental: pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores. Políticas, normas y requisitos de calidad, seguridad y del medio ambiente

Análisis Interno: Fortalezas y debilidades de la Organización.

Se analizan los procesos de:

1. Logística

2. Marketing y Ventas

3. I & D

4. Producción

5. Finanzas

6. Post Ventas

De ellos se analizan los siguientes aspectos:

Para el análisis interno se utiliza la matriz de Evaluación de Factores Internos, con las siguientes categorías: (Capacidades)

- La capacidad directiva: es la capacidad técnica, el uso de instrumentos de gestión, capacidad de reacción frente a los cambios, la incidencia que tiene el liderazgo, cultura y trabajo en equipo.

- Competitiva: Se analiza el producto, la imagen y marca del productos, calidad, precio… Todo lo que da diferenciación al producto o servicio

- Financiera: Se analizan estados financieros, solvencia, liquidez….

- Tecnológica: el uso de tec. Tanto en la producción como en el mejoramiento de la gestión en actividades de apoyo.

- Talento Humano: Llamada tbn capacidad de Potencial Humano, analiza la cultura organizacional de los trabajadores y demás miembros de la organización, Capacidades y habilidades técnicas y de trabajo en equipo.

- Administrativa: se analiza la: Planificación, Organización, Dirección y Control

Un enfoque alternativo a las 5 fuerzas de Porter la establece la denominada Estrategia del Océano Azul. Este enfoque explica que la Competencia en Sectores Congestionados no es la forma de sustentar el alto desempeño. La verdadera Oportunidad es crear Océanos Azules de espacios de mercado no disputados. En los océanos azules la demanda se crea y no se disputa. Hay abundancia de oportunidades para el crecimiento rentable y además rápido, creando considerables barreras económicas y cognitivas de imitación

.

Con el análisis FODA y las declaraciones de Misión, Visión y Valores, finalmente describimos los

Distintos” focos estratégicos” que podía elegir la compañía:

• Liderazgo en Productos: La propuesta de valor de las empresas, destaca las características particulares y la funcionalidad que los clientes valoran y por la cual están dispuestos a pagar más.

• Excelencia Operacional: La oferta incluye precios altamente competitivos combinados con calidad constante, facilidad y rapidez de compra y una excelente selección de productos

• Servicios Completos a los Clientes: Destaca la construcción de relaciones duraderas con los clientes. Con esta propuesta de valor, los clentes sienten que la empresa entiende sus problemas de negocios o personales y confían en que desarrollará soluciones hechas a su medida.

• Estrategia de Bloqueo: Generan valor sustentable de larga duración creando altos costos a los clientes si decidieran cambiar de proveedor.

Módulo 3: Introducción a los mapas estratégicos.

Definición y estructura del mapa estratégico.

El instrumento clave de la metodología es el Mapa estratégico, el cual sirve para describir y comunicar la estrategia.

Proporciona las herramientas para traducir declaraciones estratégicas generales en hipótesis, objetivos, indicadores y metas específicas. De esta forma el ME constituye una expresión gráfica de los objetivos estratégicos que la organización debe seguir, ordenados en las diferentes perspectivas, y vinculados por cadena de relaciones causa efecto.

El balanced SC esta representado por 4 perspectivas genéricas relacionadas con el ámbito financiero, el ámbito CLIENTES (proposición de valor para el cliente), ámbito de PROCESO INTERNOS y el ámbito de APRENDIZAJE Y DESARROLLO. Kaplan Y Norton, sobre un trabajo realizado en más de 300 organizaciones implementando dicha herramienta, se dieron cuenta de que existían patrones comunes en cómo se iban planteando los distintos objetivos estratégicos en las 4 perspectivas.

De esta forma, crearon una arquitectura genérica de objetivos estratégicos divididos en las 4 perspectivas y vinculados entre si en una cadena de causa y efecto. Dichos objetivos estratégicos genéricos, permitían una segunda capa de detalles adicionales a las 4 perspectivas entregando una mayor profundidad en el análisis estratégico, con la ventaja adicional de que al ser objetivos estratégicos genéricos, entregan una guía de los principales temas que cualquier empresa y en cualquier sector industrial podría tener. De esta forma, teniendo esta guía, se facilita la construcción de los objetivos estratégicos propios de cada compañía con la tranquilidad de que se analicen todos los aspectos que una compañía tipi a de cualquier sector pudiese requerir. Teniendo en mente lo anterior y considerando en análisis FODA y el foco estratégico de la compañía es posible diseñar dichos OE que finalmente deben ser el vehículo para lograr la visión.

Como ejemplo de ME encuentran los siguientes:

1.- Empresa sanitaria de agua potable

Visión: Ser la opción en la entrega de un servicio sanitario para los clientes de Latinoamérica.

Misión: Ofrecemos un servicio de excelencia para mejorar la calidad de vida de las familias de las regiones que atenderemos, protegiendo el medio ambiente y teniendo trabajadores altamente comprometidos, competentes y felices.

Foco estratégico: excelencia operacional y calidad en la entrega del servicio

Mapa estratégico con los objetivos por perspectiva:

2.- Empresa de transmisión eléctrica en Panamá

En este caso y tal como el sector eléctrico en Chile, esta empresa se encuentra regulada, por lo que su foco más que aumentar sus ingresos, la demanda es un dato, ya que estas empresas típicamente son un monopolio, es el de la excelencia operacional, bajos costos y calidad constantes.

Super intendencia de servicios sanitarios, división de fiscalización

Para el caso de una empresa sin fines de lucro el fin último no es aumentar la rentabilidad de la compañía, sino más bien la satisfacción de los grupos de interés. El siguiente ejemplo de la superintendencia de servicios sanitarios en su división de fiscalización, da cuenta de lo anterior:

Misión de la SIS: (División fiscalización)

Controlar mediante proceso eficientes y promoviendo el autocontrol, que las empresas cumplan las normas que rigen su funcionamiento y los compromisos de inversión, en lo referente al servicio otorgado, su cantidad, calidad y precio, procurando también su cumplimiento en el mediano y largo plazo; y que el agua utilizada, y la descargada por los establecimientos industriales sean devueltas a la naturaleza de forma compatible con las normas vigentes.

Relación de causa efecto global:

Mapa detallado en función de causa efecto global

Ministerio de obras públicas:

En el siguiente ejemplo, y dado que es un ministerio (organización pública sin fines de lucro) la dimensión financiera aparece en la base del mapa, dado que el presupuesto es definido desde un inicio.

Propiedades y ventajas para la formulación de objetivos estratégicos.

1.- Una de las propiedades fundamentales del ME para la formulación de objetivos estratégicos es el equilibrio de fuerzas contradictorias. En efecto, una inversión en activos intangibles a largo plazo podría entrar en contradicción con una formulación de reducción de costos para obtener un buen desempeño a corto plazo.

2.- Otra propiedad fundamental del ME es que ayuda a definir de forma natural la propuesta diferenciada para el cliente, la cual es recogida en el ámbito clientes del mapa.

3.- El valor se crea mediante los procesos internos de negocios. (Objetivos planteados).

4.- Al crear un ME logra de forma natural la alineación estratégica de los activos intangibles, a la cual determina su valor. En efecto sin alineación estratégica de dichos activos, su valor pierde relevancia.

Las ventajas que provee el desarrollo del ME son las siguientes:

• Facilita el consenso de los ejecutivos acerca de los objetivos prioritarios: Construir el ME elimina la ambigüedad, y clarifica responsabilidades.

• Crea alineamiento: Cada parte de la organización y cada individuo conecta sus objetivos con el ME.

• Educa y comunica a toda la organización: comunica y educa a la fuerza laboral acerca de la estrategia.

• Promueve transparencia al explicitar la estrategia de la compañía: comunica y educa a los empleados, partes interesadas y autoridades.

La siguiente figura representa la sintesis en la cosntrucción de mapas estrategicos:

Módulo 4. Mapa estratégico: Dimensiones Financieras y de Clientes

4.1 Objetivos de Crecimiento y Productividad

Antes de revisar los objetivos de crecimiento y productividad es necesario revisar lo que se entiende por “valor económico”, clave en el desarrollo e inversión de estrategias de negocio.

A modo de ejemplo:

El flujo monetario que recibe un accionista en un tiempo determinado, tiene que ser mayor a la mejor opción o estimación que pudo haber realizado por la misma cantidad de dinero en un negocio de similares riesgos; si esto no es así se dice que la compañía sobre la cual invirtió ha perdido “valor económico”. En el caso contrario, se dice que la empresa creó valor económico.

Esto buscan los inversionistas… mejorar el capital invertido de la mejor forma posible, si no es así, ¿Por qué invertir?

IMPORTANTE: entender Creación de valor (valor económico) y costo capital (lo que pudo haber ganado en otro negocio.

A modo de ejemplo: Sí tengo un millón de pesos y he ganado con mi inversión 500.000, sabiendo e investigando que en otro negocio de similares características habría ganado sólo 200.000 (costo capital), creé un valor económico de 300.000 (valor económico o creación de valor)

Inversión 1.000.000

Lo que gané 500.000

Lo que podría haber ganado 200.000 (costo capital)

Diferencia entre ambos 300.000 (valor económico o creación de valor)

IMPORTANTE: este cálculo se llama EVA (Economic Value Added)

Ya sabiendo lo que es el valor económico, comenzamos con Crecimiento y Productividad…

- Estrategia de crecimiento: es decir, aumentando los ingresos de la compañía.

- Estartegia de productividad: es decir, optimizando los costos de la compañía

Esta estrategia financiera constituye el punto de partida del proceso de formulación estratégica, contemplando objetivos relacionados con el crecimiento y la productividad.

Ejemplos para Crecimiento:

- Ampliar oportunidades: Línea aérea que genera nuevos destinos con la finalidad de sumar clientes objetivos

- Mejorar propuesta de valor al cliente: Bencinera que además de vender bencina, agrega un minimarket para generar un punto de encuentro a través de un café

Ejemplos de Productividad:

- Reducir costos: Compañía que tiene varias sucursales, centraliza sus operaciones y reduce gastos

- Mejorar el uso de activos: Promociones de hoteles en temporada baja para tener clientes

IMPORTANTE: El mapa estratégico debe ir acompañado de estos objetivos según lo que quiera la empresa en base a su foda o foco estratégico.

4.2 Indicadores de Crecimiento y Productividad según el ciclo de Negocio.

Los indicadores que se elijan para sus objetivos dependerán de la etapa del ciclo vital por el cual operan.

Etapas y ejemplos:

- Crecimiento: Desarrollo de nuevos productos y servicios, ampliar instalaciones de producción, crear capacidades, invertir en sistemas, infraestructura y redes de distribución, desarrollar relación con clientes.

- Sostenimiento: Mayores rendimientos sobre capital invertido, aumento de la cuota de mercado, mejora continua, ampliar capacidad, aumento de ingresos, margen bruto.

- Recolección o Cosecha: Inversión necesaria para mantener equipos y capacidades, baja inversión de I&D, inversión con periodos de recuperación cortos, foco en el clash flow y reducir necesidad de capital circulante.

Esta tabla ejemplifica cómo deben realizar las estrategias de negocio dependiendo de sus objetivos y la etapa en la que se encuentran, para poder elegir el indicador más atingente. Sólo como ejemplo, no existe una receta única.

4.3 Objetivos de Proposición de valor para el cliente

IMPORTANTE: Para la revisión y posterior elección de qué aspectos se deben intervenir PARA MEJORAR NUESTRA PROPUESTA DE VALOR, debemos tener claro el segmento de nuestros clientes. Para ello se ejemplifica en la siguiente tabla:

MODULO 5. Mapas estratégicos: Dimensiones, procesos internos y Aprendizaje y Desarrollo

OBJETIVOS E INDICADORES SEGÚN MACROPROCESOS TÍPCOS

Los atributos de los objetivos de la dimensión de procesos internos pueden estar asociados a la calidad del proceso, al tiempo y al costo del proceso, compitiendo entre si es decir por ejemplo una mayor calidad podría no necesariamente involucrar un mayor costo.

PROCESO DE INNOVACION: Se investigan nuevos mercados, productos, procesos, canales de venta, etc. Lo que busca responder es cuales son los beneficios que valoraran los clientes a futuro y como adelantarse por medio de la innovación para entregar dichos beneficios.

El macroproceso de Innovacion se compone de 4 procesos importantes :

Identificar Oportunidades de nuevos productos y servicios: Anticipar necesidades del cliente y Descubrir nuevas oportunidades. (CALIDAD)

Gestionar la cartera de investigacion y desarrollo: Elegir y gestionar la cartera de proyectos.y Ampliar productos a nuevas aplicaciones.

Diseñar y desarrrrollar los productos y Sevicios:iGestionar productos a través de etapas de desarrollo, reducir ciclo de desarrolloy reducir costos de desarrollo. (TIEMPO)

Lanzar los nuevos productos y servicios al maecado: Tiempo de preparación, •Costo de producción, cantidad, duración del Ciclo y Alcanzar objetivos de ven. (COSTO Y TIEMPO)

Ejemplo de indicador: Numero de productos totalmente nuevos o mejorados respecto a la competencia.

PROCESO DE GESTIÓN DE CLIENTES: Por medio de el se administra a los clientes dándole más valor de lo que el producto o servicio les dio.

4 procesos importantes:

Seleccionar a los clientes: Comprender segmentos, Filtrar Clientes no rentables, Buscar Clientes de alto Valor y Gestionar la Marca.

Adquirir Clientes: Comunicar propuesta de Valor, Personalizar Mktg Masivo, Adquirir Nuevos Clientes, Relaciones Concesionario/Distribuidor.

Retener clientes: Máxima Calidad (calidad), Crear Asociaciones con Valor Agregado, Proporcionar excelencia Servicio y Crear Clientes altamente leales.

Desarrollar Relaciones: Buscar Clientes con venta cruzada (costo), Venta de soluciones y Asociación con Clientes.

No confundir el proceso de gestión de clientes (actividades internas del día día con la gestión de clientes) con la dimensión de clientes de balanced scorecard que es la propuesta de valor para el cliente.

Ejemplo de indicador: Nivel de servicio post venta puede verse en el tiempo de respuesta o en el número de problemas que se solucionan en una sola visita.

PROCESO OPERATIVO: Aquí se producen los productos o servicios que son entregados al cliente.

4 procesos importantes:

Proveedores: Disminuir Costo, JIT, Proveedores de alta Calidad y Externalizar.

Producción: Reducir Costo, Mejorar Procesos (costo, calidad o tiempo), Mejorar Capacidad Activo Fijo y Eficiencia Capital Trabajo.(costo)

Distribución: Reducir Costo del Servicio, Entrega responsable y Mejorar Calidad (calidad).

Riesgo: Gestionar el Riesgo Financiero, Gestionar Riesgo Operativo y Gestionar riesgo Tecnológico.

Ejemplos de indicadores: Volumen de producción y nivel de stock.

PROCESO REGULATORIO MEDIOAMBIENTAL: Relaciones con la comunidad, concepto de responsabilidad social empresarial.

4 procesos importantes:

Medio ambiente: Emisiones al Agua, Emisiones al Aire, Consumo de Energía y Residuos Sólidos.

Seguridad y Salud: Disminuir Accidentabilidad y Disminuir días de trabajo perdido.

Prácticas de empleo: Diversidad y Paridad de género.

Inversiones Comunidad: Gestionar Actividades Comunidad y Creación de alianzas.

Todos asociados a la calidad.

Ejemplos de indicadores: Cantidad de emisiones de agua y Cantidad de accidentes en un año.

OBJETIVOS E INDICADORES DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO

Aquí se gestionan los activos intangibles de la compañía. (Invisibles, no cuantificables, influyen con negociación, dinámicos, se aprecian con el uso)

En la era de la información los empleados son multifuncionales, con visión global del negocio, con disponibilidad de información estratégica y con permiso para contribuir a la organización. Por lo tanto para lograr objetivos de crecimiento futuro se debe invertir en: Capacidades de los empleados, Capacidades tecnológicas y clima para la acción.

¿Cómo crean valor los intangibles? Hay que saber cómo gestionarlos para crear valor.

Propiedades de los Activos Intangibles:

Creación de Valor Indirecta: Elementos como buen clima o talento no crean valor directamente pero contribuye al efecto.

El Valor Contextual: Un ingeniero aeroespacial aporta más en la Nasa que en el retail.

El Valor es potencial: tiene un imparto lento que a la larga contribuye positivamente.

Los activos están agrupados: La creación de valor surge de la sinergia de las capacidades individuales y su alineamiento con la estrategia de la compañía.

Existen dos conceptos fundamentales, la Alineación (con la estrategia de la organización) y la Integración (no se trata de manera aislada)

Perspectiva del aprendizaje y crecimiento.

Capital Humano: Conocimiento o dominio en un área funcional. Aquí es importante el concepto de “disponibilidad estratégica” que es la disponibilidad de las capacidades de los empleados, se habla también de puestos estratégicos, por ejemplo un operario puede ser igual o más estratégico que un gerente.

En general se brinda importania a las competencias entendidas como conocimientos,cualidades, capacidades y aptitudes que permiten consultar, discutir y decidir sobre un determinado trabajo. Las competencias se levantan en funcion del plan estrategico de la compañía y deben ser observables para poder ser medidas.

Capital Tecnológico: Información estratégica, Infraestructura tecnológica y patentes. Se mide la esencia de como este activo crea valor a la organización, va a depender del objetivo que se plantee.

Capital Organizacional: Comprensión de la estrategia, alineamientos del personal con la estrategia, motivación para actuar y rapidez en la acción. Cuenta con 4 propiedades Liderazgo, cultura, Trabajo en equipo y alineamiento, las cuales es posible medir por ejemplo: para el objetivo desarrollar lideres el indicador podría ser número de proyectos dirigidos por equipos autodirigidos, para el objetivo crear cultura centrada en el cliente el indicador sería el tiempo que los líderes pasan con los clientes.

Módulo 6: Implementación del BSC

El BSC es una nueva forma de gestionar dentro de las organizaciones, por esto requiere movilización al cambio organizacional y hace necesario identificar sensibilidades, factores políticos y resistencias. Esta implementación requiere un diagnóstico para determinar qué tan preparada esta la organización en las cuatro dimensiones del BSC , se puntúan y se grafican de la siguiente forma.

La información a rescatar es la siguiente y junto al diagnóstico, son el primer paso para comenzar la implementación del BSC

La implementación de un BSC corporativo no debe tomar más de seis meses considerando las siguientes actividades y etapas, en las cuales los ejecutivos deben estar involucrados

Fase de Articulación estratégica: se define el mapa estratégico alimentado por un FODA y análisis de foco estratégico

Factores de éxito Errores comunes

Estrategia consensuada y definida

Compromiso y comunicación continua por parte de la alta dirección

Conexión entre la estrategia y la creación de valor

Roles de los ejecutivos clarificados No hay compromiso con lineamientos estratégicos definidos

No seleccionar adecuadamente una unidad de negocio piloto que sea representativa de la cadena de valor del negocio.

Selección de indicadores claves de desempeño

Factores de éxito Errores comunes

Familia de indicadores balanceados, no solo indicadores financieros tradicionales de corto plazo

Definición de indicadores que reflejen sin sesgo la actuación de los gerentes Seleccionan demasiados indicadores en cada scorecard.

Usan indicadores que no cumplen con ser un indicador clave de performance

Diseño del proceso de elaboración de los ICD (indicadores claves de desempeño)

Factores de éxito Errores comunes

Valores objetivos de los ICD que definan la dirección y el marco de las iniciativas.

Disminución de los esfuerzos de recolección de información periódica. Faltan actualizar los ICD y sus valores objetivos cuando cambian los planes estratégicos

No cuentan con metodología consistente para reportar los resultados del scorecard

No cuentan con procesos de reporting oportunos

Diseño del proceso de elaboración de los ICD (indicadores claves de desempeño)

Factores de éxito Errores comunes

Plantear un enfoque estructurado que haya sido probado en implantaciones pasadas. Considerar el proceso como evento único y no como proceso continuo

No cuentan con metodología consistente para reportar resultados del BSC

No cuentan con procesos de reporting oportunos.

Dentro de las actividades que ocupan el 60% del proyecto a realizar se encuentran:

Talleres: reuniones grupales para discutir y definir temas que cruzan transversalmente la organización.

Reuniones de control de avance: actividades periódicas restringidas a los involucrados directos en el proyecto, para verificar el avance y coordinar tareas y actividades.

Reuniones de trabajo conjuntas: actvs con invitados a definir según los temas a tratar para discutir y sancionar temas particulares de un área o función.

Roles y el equipo de BSC

Las resistencias al cambio organizacional deben manejarse en este punto, ya que estas aparecen al ser el BSC una herramienta de medición de la gestión, por tanto se deben generar planes de comunicación y generar planes de acción para minimizar estas resistencias. Para lo cual se deben realizar las siguientes actividades:

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