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Complejidad


Enviado por   •  10 de Septiembre de 2013  •  1.611 Palabras (7 Páginas)  •  303 Visitas

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La estrategia es la forma en que la empresa intenta crear valor para sus accionistas, dueños y la comunidad, proyectando a la organización a largo plazo, tener un significado y dirección más trascendente que los objetivos financieros, para implementar la estrategia, por lo que recurre a sistemas de gestión como la cali¬dad total, la reingeniería y el empowerment, vinculado al capital humano, para retroalimentar los sistemas, evaluar logros y proyectar nuevas me¬tas se han incorporado modelos de control de gestión apoyados por potentes sistemas de informa¬ción, el BSC (cuadro de mando integral) permite utilizar información levantada en la evaluación por competencias e integra la información como base para los procesos y metas superordinadas (perspectivas de procesos, de clientes y financiera), la estrategia proporciona una “visión del bosque” es decir, grandes metas y contextualiza¬ en un entorno próximo, remoto y globalizado, político, económico y cultural, para identificar qué requiere la empresa de sus integrantes, y cuáles competencias son las necesarias para alcanzar los objetivos propuestos.

Alineamiento y estrategia: El alineamiento estratégico del personal implica que cada trabajador, desde su particular puesto y funciones en la organización, sea capaz de traducir y llevar a la práctica la misión institucional, esto se requiere compartir los objetivos y metas de la empresa y comprender las expectativas que la dirección tiene de cada uno de sus miembros, la estrategia indica un compromiso con un estado futuro de la organización que es mejor o su¬perior que el actual, por lo que establece un desafío y se convierte en un proyecto de desarrollo., los autores Roger Kaufman (1998) pone de relieve la importancia de planificar de manera antici¬pada y rigurosa los objetivos o metas que la organización pretende alcanzar y cómo lograrlos pese a los cambios que puedan ocurrir en el entorno, Mintzberg (1993) las estrategias no siempre responden a esfuerzos sistemáticos de planificación, muchas veces emergen desde diferentes puntos de la organización en el curso de las acciones cotidianas de ésta. Al definir una estrategia los miembros de la organización se ven obligados a pensar más allá de la supervivencia de corto plazo y a proyectarse en un modo de ser más desarrollado que el actual (nivel aspiracional) Senge (2000) lo denomina “tensión creativa”, una fuerza creado¬ra que energiza el proceso de desarrollo, y Maslow señala que los desa¬fíos de desarrollo personal constituyen fuertes motivadores para las personas.

formulación y operacionalización de la estrategia: la im¬portancia de la declaración de la misión de una empresa radica en los procesos utilizados para pre¬parar el documento (Mullane 2002), este proceso puede ser utilizado con el fin de generar ideas nuevas y promover expectativas compartidas en todos los nive¬les de la organización (Kleem et al 1991), la misión de la empresa es valiosa porque permi¬te trabajar en una visión común a toda la organización; (Bowman), aún el impulso emocional más poderoso hacia la innovación está por debajo de los niveles jerárquicos superiores de la organización, los miembros de nivel inferior que tienen un mayor interés personal en el futuro de la organización, pueden ganar en vi¬sibilidad o éxito personal al aportar al cambio organizacional, en los niveles jerárquicos superio¬res, puede haber un sentimiento de mayor responsabilidad con mantener el desem¬peño, lo cual puede inhibir el impulso a la innovación en la estrategia, las organizaciones tienen que observarse de manera autocrítica y determinar en qué aspectos de sus procesos se harán fuertes hasta el punto de lograr ventajas comparativas, esto permite a la organización distinguir y comprometerse con determinados “focos críticos” pero para la mayoría de las organizaciones esto puede generar mucha resis¬tencia, para muchos ejecutivos superiores su tarea se relaciona más con la mantención del desempeño que con la innovación o la experimentación y, consecuentemente, están enfocados preferentemente en cómo lo están haciendo y no en cómo lo podrían hacer mejor, es necesario que las organizaciones sean capaces de identificar cuáles son los procesos que proporcionan verdaderas ventajas comparativas perdurables en el tiempo. Para que esto ocurra, la organización debe hacer un esfuerzo consiente por gestionar los procesos de recursos humanos de tal manera que esta gestión fortalezca la relación “estrategia-cultura” de la organización, así puede socializar al personal en su cultura con, dos opciones diferentes y complementarias: a) seleccionando personas cuyos per¬files de competencias sean altamente coherentes a los valores y focos críticos que la institución ha comprometido, pero para aplicarla exigiría co¬menzar en el día cero o partir por desvincular a todo el personal contratado cuyo perfil no “enca¬je” con el deseado y b) socializando a los miembros que ya están dentro de la or¬ganización a través de buenas prácticas comunicacionales, de capacitación dentro y fuera de la em¬presa, de incentivos, compensaciones y desarrollo de carrera. La transición desde lo táctico hacia lo concreto u operativo requiere el diseño y puesta en mar¬cha de un sistema que inicia con el levantamiento de las llamadas “competencias centrales (core compe¬tences) del negocio” y son las capacidades humanas

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