MANTENIMIENTO AUTOMOTRIZ
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ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DE CHIMBORAZO
FACULTAD DE MECÁNICA ESCUELA DE INGENIERÍA AUTOMOTRIZ
“IMPLANTACIÓN DE UN PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) AL TALLER AUTOMOTRIZ DEL I. MUNICIPIO DE RIOBAMBA (IMR)"
JUAN CARLOS MORALES FLORES
TESIS DE GRADO
Previa a la obtención del Título de:
INGENIERO AUTOMOTRIZ
RIOBAMBA-ECUADOR
2012
FACULTAD DE MECÁNICA
CERTIFICADO DE APROBACIÓN DE TESIS
Febrero 6 de 2012
Fecha
Yo recomiendo que la Tesis preparada por:
JUAN CARLOS MORALES FLORES
Nombre del Estudiante
Titulada:
“ IMPLANTACIÓN DE UN PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) AL TALLER AUTOMOTRIZ DEL I. MUNICIPIO DE RIOBAMBA
(IMR)”.
Sea aceptada como parcial complementación de los requerimientos para el título de:
INGENIERO AUTOMOTRIZ
f) Decano de la Facultad de Mecánica
Nosotros coincidimos con esta recomendación:
Ing. Carlos Santillán M. f) Director de tesis
Ing. Vicente Soria G. f) Asesor de tesis
FACULTAD DE MECÁNICA
CERTIFICADO DE EXAMINACIÓN DE TESIS
Nombre del estudiante: JUAN CARLOS MORALES FLORES
TÍTULO DE LA TESIS: “ IMPLANTACIÓN DE UN PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) AL TALLER AUTOMOTRIZ DEL
I. MUNICIPIO DE RIOBAMBA (IMR)”.
Fecha de Examinación: Febrero 6 de 2012
RESULTADO DE LA EXAMINACIÓN:
Comité de Examinación Aprueba No aprueba Firma
Ing. Marco Santillán G.
Ing. Carlos Santillán M.
Ing. Vicente Soria G.
Más que un voto de no aprobación es condición suficiente para la falla total.
RECOMENDACIONES:
El Presidente del Tribunal certifica que las condiciones de la defensa se han cumplido.
f) Presidente del Tribunal
espoch
FACULTAD DE MECÁNICA
CERTIFICACIÓN DE REVISIÓN DE TESIS DE GRADO
Ing. Carlos Santillán M. e Ing. Vicente Soria G., en su orden Director y Asesor del tribunal de la Tesis de Grado desarrollada por el señor JUAN CARLOS MORALES FLORES.
CERTIFICAN
Que luego de revisada la Tesis de Grado en su totalidad, se encuentra que cumple con las exigencias académicas de la Escuela de Ingeniería Automotriz, Carrera INGENIERÍA, por lo tanto autorizamos su presentación y defensa.
Ing. Carlos Santillán M. Ing. Vicente Soria G.
DIRECTOR DE TESIS DOCENTE ASESOR
DERECHOS DE AUTORÍA
El trabajo de grado que presento, es original y basado en el proceso de investigación y/o adaptación tecnológica establecido en la Facultad de Mecánica de la Escuela Superior Politécnica de Chimborazo. En tal virtud, los fundamentos teóricos - científicos y los resultados son de exclusiva responsabilidad del autor. El patrimonio intelectual le pertenece a la Escuela Superior Politécnica de Chimborazo.
f) Juan Carlos Morales Flores
AGRADECIMIENTO
El más sincero agradecimiento reconociendo su grandeza a la Escuela Superior Politécnica de Chimborazo en especial a la Escuela de Ingeniería Automotriz y a sus Docentes que formaron parte de esta etapa de entrenamiento y superación personal, que se verá reflejada de la mejor manera en el campo ocupacional, siempre poniendo en alto el nombre de la institución.
Juan Carlos Morales Flores
DEDICATORIA
A mi Dios por darme las fuerzas necesarias para hacer este sueño realidad, al apoyo incondicional de mis Padres, quienes con su esfuerzo y sacrificio han sabido brindarme la mejor herencia que uno como hijo puede recibir “La Educación”.
Juan Carlos Morales Flores
TABLA DE CONTENIDOS
CAPÍTULOS PÁGINA
1. GENERALIDADES
1.1
Introducción ................................................................................................................
1
1.2 Antecedentes ............................................................................................................... 1
1.3 Justificación................................................................................................................. 2
1.4 Objetivos ..................................................................................................................... 2
1.4.1 Objetivo general .......................................................................................................... 2
1.4.2 Objetivos específicos .................................................................................................. 2
2.
MARCO TEÓRICO
2.1
Introducción al Mantenimiento Productivo Total (TPM) ...........................................
4
2.1.1 Nuevas tendencias en la gestión del mantenimiento ................................................... 4
2.1.2 Evolución del mantenimiento...................................................................................... 5
2.1.3 El TPM. Concepto y características ........................................................................... 5
2.2 Las seis grandes pérdidas de los equipos .................................................................... 6
2.2.1 Comparación de las pérdidas de los equipos y los despilfarros en los sistemas
de producción .............................................................................................................. 6
2.2.2 Pérdidas por averías de los equipos............................................................................. 8
2.2.3 Reducción y eliminación de pérdidas........................................................................ 10
2.3 Mantenimiento autónomo ......................................................................................... 13
2.3.1 Las 5S (Organización-seiri; Orden –seiton; Limpieza-seiso;
Estandarización -seiketsu; Cumplimiento – shitsuke)............................................... 14
2.3.2 Organización (Seiri) ................................................................................................. 15
2.3.3 Orden (Seiton) ........................................................................................................... 15
2.3.4 Limpieza e inspección (Seiso)................................................................................... 15
2.3.5 Estandarización (Seiketsu) ........................................................................................ 15
2.3.6 Cumplimiento y disciplina (Shitsuke) ....................................................................... 16
2.4 Mantenimiento Planificado ....................................................................................... 16
2.4.1 Generalidades ............................................................................................................ 17
2.4.2 Procesos de trabajo.................................................................................................... 18
2.4.3 Organigrama de procesos del vehículo en el taller.................................................... 18
2.4.4 Estudio de tiempos y mediciones del trabajo ............................................................ 18
2.4.5 Mantenimiento preventivo ........................................................................................ 20
2.4.6 Principios básicos de mantenimiento preventivo ...................................................... 21
2.4.7 Mantenimiento correctivo ......................................................................................... 22
2.5 Etapas de implementación del Mantenimiento Productivo Total (TPM).................. 22
2.6 Salud ocupacional, higiene y seguridad industrial .................................................... 24
2.6.1 Generalidades ............................................................................................................ 24
2.6.2 Salud.......................................................................................................................... 24
2.6.3 Salud laboral.............................................................................................................. 24
2.6.4 Riesgos de trabajo ..................................................................................................... 24
2.6.4.1 Riesgos químicos ...................................................................................................... 24
2.6.4.2 Riesgos físicos........................................................................................................... 24
2.6.4.3 Riesgos biológicos .................................................................................................... 25
2.6.4.4 Riesgos ergonómicos ................................................................................................ 25
2.6.5 Seguridad industrial .................................................................................................. 25
2.6.6 Seguridad en el trabajo .............................................................................................. 25
2.6.7 Cuidado ambiental .................................................................................................... 25
2.6.8 Medio ambiente......................................................................................................... 25
2.6.9 Impacto ambiental ..................................................................................................... 26
3.
DEFINICIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL TALLER
3.1
Investigación de campo .............................................................................................
27
3.1.1 Información General del taller .................................................................................. 27
3.1.2 Inspección visual del taller ........................................................................................ 27
3.1.3 Toma de datos en el taller automotriz ....................................................................... 35
3.1.4 Recolección de datos ................................................................................................. 37
3.1.5 Procesamiento de los datos obtenidos ....................................................................... 37
3.1.6 Estructura administrativa........................................................................................... 41
3.1.7 Misión y visión de la empresa ................................................................................... 46
3.1.8 Política de seguridad, higiene y cuidado ambiental .................................................. 46
3.1.9 Flota vehicular........................................................................................................... 46
3.1.10 Equipos y herramientas ............................................................................................. 49
3.1.11 Etapa de exploración del taller .................................................................................. 51
3.1.12 Trabajos que se realizan en el taller automotriz. ....................................................... 52
3.1.13 Evaluación de riesgos en las áreas del Taller del I. Municipio de Riobamba ........... 71
3.2 Definición de la situación actual del taller de mantenimiento del I.M.R .................. 80
4. PROPUESTA PARA LA MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS Y SERVICIOS DEL TALLER AUTOMOTRIZ DEL IMR.
4.1. Implantación del Mantenimiento Productivo Total................................................... 81
4.1.1. Decisión de aplicar el TPM en el taller ..................................................................... 81
4.1.2. Información del programa TPM al personal implicado ............................................ 81
4.1.3. Estructura promocional del TPM .............................................................................. 82
4.1.4. Objetivos y políticas básicas del TPM ...................................................................... 83
4.1.5. Plan maestro de desarrollo del TPM ......................................................................... 83
4.1.6. Arranque formal del programa TPM......................................................................... 84
4.1.7. Mejora de la efectividad del equipo .......................................................................... 85
4.1.8. Desarrollo de un plan de mantenimiento autónomo basado en las 5 “S” de calidad 85
4.1.9. Desarrollo del programa de mantenimiento planificado. ........................................ 101
4.1.10. Formación para elevar capacidades de operación y mantenimiento ....................... 118
4.1.11. Gestión temprana de los equipos............................................................................. 119
4.1.12. Consolidación del TPM y elevación de metas (PDCA) .......................................... 119
5. PROPUESTA PARA LA SEGURIDAD LABORAL E HIGIENE AMBIENTAL
5.1 Seguridad industrial, salud e higiene laboral........................................................... 120
5.1.1 Propuesta de Seguridad industrial ........................................................................... 120
5.1.2 Reducción de riesgos de trabajo en las distintas áreas del taller automotriz
del I. Municipio de Riobamba................................................................................. 120
5.1.3 Prevención de incendios.......................................................................................... 129
5.1.3.1 Clases de fuego y agentes extintores. ...................................................................... 129
5.1.4 Normativa de seguridad OSHAS 18000 ................................................................. 131
5.2 Manejo de residuos ................................................................................................. 132
5.2.1 Generación de residuos ........................................................................................... 133
5.2.2 Almacenamiento y recolección ............................................................................... 134
5.2.3 Transporte ............................................................................................................... 135
5.2.4 Destino .................................................................................................................... 135
5.2.5 Control y supervisión .............................................................................................. 136
5.2.6 Normativa medioambiental ISO 14000................................................................... 137
6.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1
CONCLUSIONES ..................................................................................................
139
6.2 RECOMENDACIONES ......................................................................................... 140
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS BIBLIOGRAFÍA
LINKOGRAFÍA ANEXOS
LISTA DE TABLAS
TABLA PÁGINA
1.1 PRESUPUESTO ANUAL DE CONTRATACIONES 2010. 3
2.1
2.2
CLASIFICACIÓN DE LAS SEIS GRANDES PÉRDIDAS. 7
CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DE LAS PÉRDIDAS SEGÚN SU
LISTA DE FIGURAS
FIGURA PÁGINA
2.1 Evolución del TPM (Mantenimiento Productivo Total). 5
2.2 Relación de las seis Grandes Pérdidas con los despilfarros. 7
2.3 Mantenimiento Autónomo. 15
2.4 Clasificación el Mantenimiento Planificado y asignación de responsabilidades. 17
2.5 Símbolos de diagrama de procesos ASME. 19
3.1 Plano del Taller Automotriz del I. Municipio de Riobamba. 28
3.2 Ingreso al Taller Automotriz del I. Municipio de Riobamba. 29
3.3 Interior del Taller Automotriz del I. Municipio de Riobamba. 29
3.4 Área de lavado de vehículos. 30
3.5 Trabajador sin implementos de seguridad. 30
3.6 Desorden al interior del área de lavado. 31
3.7 Herramientas en el área de lavado. 31
3.8 Taller Mecánico Automotriz del I. Municipio de Riobamba. 31
3.9 Desorden en el Taller Mecánico Automotriz del I. Municipio de Riobamba. 32
3.10 Falta de aseo en las instalaciones del Taller Mecánico Automotriz. 32
3.11 Trabajo inadecuado en función a medidas de seguridad en el Taller Mecánico
Automotriz.
32
3.12 Vertido de fluidos en el taller mecánico automotriz. 33
3.13 Almacenamiento de herramientas en el Taller Mecánico Automotriz. 33
3.14 Almacenamiento de herramientas en el Taller Mecánico Automotriz. 33
3.15 Área de vulcanización de los Talleres del I. Municipio de Riobamba. 34
3.16 Herramientas en el área de vulcanización del taller del I. Municipio de Riobamba. 34
3.17 Inadecuado almacenamiento de lubricantes. 34
3.18 Falta de limpieza en los estacionamientos del Taller del I. Municipio de
Riobamba. 35
3.19 Puerta número dos junto a la estación de servicio del Taller del I. Municipio de
Riobamba.
35
3.20 Pregunta 1. 38
3.21 Pregunta 2. 38
3.22 Pregunta 3. 39
3.23 Pregunta 4. 39
3.24 Pregunta 5. 40
3.25 Pregunta 6. 40
3.26 Pregunta 7. 41
3.27 Organigrama Administrativo del taller. 41
4.1 Etapa: Información al personal. 81
4.2 Organigrama de procesos en el taller. 88
4.3 Procedimiento para trabajar. 90
4.4 Plantilla o mapa 5S. 91
4.5 Antes y después de la aplicación de las 5S. Ingreso al taller. 91
4.6 Antes y después de la aplicación de las 5S. Bodega de repuestos. 92
4.7 Antes y después de la aplicación de las 5S. Bodega de repuestos. 92
4.8 Codificación en los compartimientos de la bodega de repuestos. 93
4.9 Codificación de los compartimientos y estantes de la bodega de repuestos. 94
4.10 Inventario de la bodega de repuestos. 94
4.11 Manejo del inventario de la bodega de repuestos. 95
4.12 Antes y después de la aplicación de las 5S. En los estacionamientos. 96
4.13 Antes y después de la aplicación de las 5S. En el área de mecánica automotriz. 97
4.14 Antes y después de la aplicación de las 5S. En el área de lavado de vehículos. 97
4.15 Señales de seguridad. 98
4.16 Ubicación de las identificaciones de bodega y señales de obligación. 98
4.17 Ubicación de las señales de obligación. 98
4.18 Ubicación de las señales de advertencia y de obligación. 99
4.19 Ubicación de señales de seguridad en el área de mecánica automotriz. 99
4.20 Lista de inspecciones diarias. 100
4.21 Orden a nivel general en las instalaciones del taller automotriz del IMR. 101
4.22 Inventario de la flota vehicular. 104
4.23 Inventario de insumos y repuestos. 105
4.24 Plan de mantenimiento preventivo. 106
4.25 Orden de trabajo dentro del taller. 113
4.26 Orden de trabajo fuera del taller. 114
4.27 Orden de pedido de lubricantes y combustibles. 114
4.28 Orden de trabajo dentro del taller. 116
4.29 Orden de trabajo fuera del taller. 117
4.30 Orden de pedido de lubricantes y combustibles. 118
5.1 Cubierta del área de mecánica industrial. 125
5.2 Mapa de riesgos. 127
5.3 Ubicación de las señales de seguridad. 128
5.4 Cambio de la cubierta en el área de mecánica industrial. 129
5.5 Ubicación de extintores y vías de evacuación. 132
LISTA DE ABREVIACIONES
TPM Mantenimiento Productivo Total (Total Productive Maintenance)
JIPM Instituto Japonés para el Mantenimiento de Plantas (Japan Institute Plant
Maintenance)
JIT Justo a Tiempo (Just in time)
TQM Calidad total (Total quality management) EPI Equipos de Protección Individual
DIS Sistema de encendido directa (Direct Ignition System) COP Bobina sobre bujía (Coil on plug)
ASME Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos (American Society of
Mechanical Engineers)
PDCA Planear (Plan), Hacer (Do), Revisar (Check), Actuar (Act) EN Normas Europeas
ISO Organización Internacional de estandarización (International
Organization for Standardization)
INEN Instituto Ecuatoriano de Normalización
IMR Ilustre Municipio de Riobamba
UNE Una Norma Española
OSHAS Salud Ocupacional y Series de Evaluación de Seguridad (Occupational
Health and Safety Assessment Series)
LISTA DE ANEXOS
ANEXO 1: Matriz de triple Criterio
ANEXO 2: Etapa Informativa: Exposiciones
ANEXO 3: Inventario de Bodega
ANEXO 4: Inventario de la Flota Vehicular ANEXO 5: Inventario de Insumos y Repuestos ANEXO 6: Plan de Mantenimiento Preventivo
Se realizó la Implantación de un Programa de Mantenimiento Productivo Total (TPM) para el Taller Automotriz del I. Municipio de Riobamba, con la finalidad de alargar la vida útil de la flota vehicular, reduciendo las pérdidas por defectos de calidad y averías entre las principales.
Se evaluó la situación actual de la institución por medio de la investigación documentada de campo, con el propósito de establecer los métodos, normas y reglas que se aplicaran en el taller para mejorar continuamente.
En la etapa de implantación se diseñó un programa de mantenimiento autónomo para ordenar las áreas y las unidades previo al diseño del programa de mantenimiento planificado sustentado en los historiales de las unidades, la Jefatura de Taller y las recomendaciones del fabricante, de igual manera se tomó en cuenta la calidad de los insumos y las exigencias de trabajo a las que está expuesta la flota vehicular para emitir las actividades, operaciones y frecuencias que conforman el programa.
Se ha emitido también una propuesta de seguridad y cuidado ambiental tomando en cuenta los riesgos a los cuales están expuestos los trabajadores y el daño que causan los residuos provenientes del mantenimiento que se realiza a la flota vehicular.
Como resultados se obtuvo un cambio de imagen en las instalaciones, un cambio de mentalidad en los trabajadores y alta disponibilidad de la flota vehicular siguiendo los nuevos lineamientos en la gestión del mantenimiento, controlando de mejor manera la bodega de repuestos, las herramientas, el cuidado del personal y el ambiente.
The Implantation of a Total Maintenance Program (TPM) was carried out for the Automotive Workshop of the Riobamba Municipality to lengthem the service life of the vehicles, reducing losses because of quality defects and faults, among others. The actual institution was ecaluated through the in situ documented investigation, to establish methods, norms and regulations which will be applied a the workshop to improve it continuously. At the implantation stage an autonomous maintenance program was designed to sort out the areas and units previous to designing the planned maintenance program supported in the history of the units, the Workshop Headquarters and the manufacturer recommendations; likewise, the input quality and work requeriments to which the vehicle group is exposed werw taken into account to emit activities, operations and program frequencies. A security and environmental care proposal has also been emitted taking into account the risks to which the workers are exposed as well as the damage caused by the residues from the vehicle group maintenance. As a result there was an image change has been obtained at the installations, a mentality change of workers and a high vehicle availability following the new guidelines in the maintenance management, controlling in a better way the spares parts, tolos, the personnel care the environment.
CAPÍTULO I
1. GENERALIDADES
1.1 Introducción
En la ciudad de Riobamba provincia de Chimborazo se encuentran ubicados los Talleres Municipales exactamente en la prolongación de la Av. La Prensa entre las Avenidas Pedro Vicente Maldonado y 9 de Octubre, los talleres se encargan del mantenimiento y reparación de la flota vehicular de la municipalidad la misma que está conformada por: 3 Barredoras, 4 Blazer, 7 Camiones,
26 Camionetas, 4 Cargadoras, 5 Cisternas, 2 Furgones, 2 Furgonetas, 11 Jeeps, 3 Minicargadoras, 6
Motos, 1 Motobomba, 4 Motoniveladoras, 11 Recolectores, 1 Retroexcavadora, 3 Rodillos, 2 Roll-off,
2 Tanqueros, 3 Tractores, 2 Trailers, 5 Utilitarios, 9 Volquetas; totalizando una flota vehicular de 116 unidades, de las cuales se encuentran en funcionamiento el 80% y para remate el 20% restante; De los automotores que se consideran para remate, es política del municipio su reposición con equipos completamente nuevos y en términos de proyecciones y requerimientos futuros se tiene planificado un crecimiento, estos motivos, hacen que el taller de mantenimiento automotriz mantenga políticas de modernización de los servicios y optimización de los procesos involucrados con los tiempos y movimientos de cada una de sus actividades en el ámbito de sus responsabilidades.
1.2 Antecedentes
En función de un estudio preliminar y por requerimientos del área a manera de resumen, el taller automotriz del Ilustre Municipio de Riobamba presenta falencias como: paros en los procesos de mantenimiento, incrementos en los costes, reducida información técnica para trabajar, los procesos requieren de un esfuerzo excesivo, carecen de herramientas y de una organización adecuada de las mismas, no se tienen delimitadas sus secciones además sus lugares de trabajo son inadecuados, se usa parcialmente la capacidad instalada así como también desinterés por parte de quienes hacen posible el cumplimiento de las actividades de mantenimiento.
La problemática enunciada en el párrafo anterior, hace que la Jefatura de Mantenimiento y los directivos en general del Municipio requieran que se den soluciones a estas deficiencias mediante un estudio profesional y técnico; para esto, la Escuela de Ingeniería Automotriz de la Escuela Superior Politécnica de Chimborazo, forma futuros profesionales con las competencias adecuadas y suficientes como para abordar la temática y establecer pautas de solución, por tanto se presenta la siguiente
propuesta del proyecto de tesis: “IMPLANTACIÓN DE UN PROGRAMA DE MANTENIMIENTO
PRODUCTIVO TOTAL (TPM) AL TALLER AUTOMOTRIZ DEL IMR”.
1.3 Justificación
La Jefatura de Taller es la encargada de la planificación, ejecución, supervisión y evaluación de las tareas de mantenimiento, por ello la presente investigación pretende que el área adquiera una nueva cultura enfocada a la mejora continua mediante el mantenimiento productivo total (TPM), el presente proyecto busca optimizar el ritmo tradicional que se maneja en dicha área que dispone de un presupuesto anual de contrataciones de: 741550.62 detallados en la tabla 1.1; por lo tanto es necesario organizar, programar y gestionar los trabajos de mantenimiento que aquí se realizan aprovechando de la mejor manera los recursos, obteniendo resultados favorables para el personal que aquí labora y la ciudadanía en general.
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo general
- Implantar un programa de mantenimiento productivo total (TPM) al taller automotriz del I.
Municipio de Riobamba.
1.4.2 Objetivos específicos
- Definir la situación actual de los “Talleres del IMR”, en relación a los tiempos, movimientos, actividades y cumplimiento con respecto a los servicios de mantenimiento que presta al parque automotor del IMR.
- Elaborar el plan de mantenimiento autónomo como base para la aplicación del TPM
mediante la propuesta para la implementación del sistema de las 5S.
- Elaborar el plan para la implementación de un sistema de mantenimiento planificado como etapa de prevención frente a la reparación, mantenimiento y control del parque automotor del IMR.
- Proponer esquemas de mejora continua, seguridad, higiene y cuidado ambiental, como complemento al TPM.
Tabla 1.1. PRESUPUESTO ANUAL DE CONTRATACIONES 2010
ILUSTRE MUNICIPALIDAD DEL CANTÓN RIOBAMBA
Presupuesto Anual de Contrataciones 2010 "PAC"
Descripción (Características de mano de obra, bien o servicio) Asignación presupuestaria
Combustibles y lubricantes dirección administrativa. 31483,47
Combustibles y lubricantes dirección financiera. 10385,9
Combustibles y lubricantes policía y vigilancia. 26343,63
Combustibles y lubricantes asesoría jurídica. 3000
Combustibles y lubricantes auditoría interna. 1000
Combustibles y lubricantes dirección de cultura. 3827,37
Combustibles y lubricantes patronato. 8014,21
Combustibles y lubricantes dirección de planificación. 6552,37
Combustibles y lubricantes dirección de higiene. 120101,22
Combustibles y lubricantes dirección de proyectos. 8673,79
Combustibles y lubricantes dirección de obras públicas. 100569,57
Repuestos vehículos dirección administrativa. 30522,01
Repuestos vehículos dirección financiera. 5656,62
Repuestos vehículos policía y vigilancia. 15500,6
Repuestos vehículos asesoría jurídica. 5000
Repuestos vehículos auditoría interna. 1000
Repuestos vehículos patronato. 8452,11
Repuestos vehículos dirección de planificación. 7239,91
Repuestos vehículos dirección de higiene. 127656,08
Repuestos vehículos dirección de proyectos. 5509,13
Repuestos vehículos dirección de obras públicas. 84588,67
Repuestos vehículos maquinaria pesada dirección de higiene. 58852,99
Repuestos vehículos maquinaria pesada dirección de OO.PP. 71620,97
PRESUPUESTO ANUAL DE CONTRATACIONES (PAC) 2010.
741550,62
CAPÍTULO II
2. MARCO TEÓRICO
2.1 Introducción al Mantenimiento Productivo Total (TPM) [1]
Los sistemas productivos han concentrado sus esfuerzos en aumentar su capacidad de producción siempre enfocados a mejorar su eficiencia, los mismos que llevan a la producción necesaria en cada momento con el mínimo empleo de recursos, los cuales serán utilizados de forma eficiente es decir sin despilfarros a través del mantenimiento productivo total (TPM o Total Productive Maintenance).
Las bases del TPM empezaron con la aparición de los sistemas de gestión flexible de la producción. Al tener excesivos problemas, nace el JIT (JUST IN TIME) que hace referencia a una producción ajustada, tomando en cuenta los tiempos en que deben ser cumplidos los procesos, seguido de ello aparece un nuevo sistema de gestión TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) cuyo principio es la implantación de los procesos y productos sin defectos y a la primera, aplicados estos dos sistemas (JIT, TQM) se logra una alta competitividad y al complementar con los medios adecuados de producción enfocados a utilizar la menor cantidad de recursos y obtener la mayor cantidad de beneficios se habla de un sistema de MANTIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL.
2.1.1 Nuevas tendencias en la gestión del mantenimiento [2]
Toda nueva tendencia desea incrementar su eficiencia y calidad lo cual se logra con una adecuada gestión del mantenimiento, el TPM nace de la evolución de otros sistemas de gestión básicamente del mantenimiento productivo desarrollado en Norteamérica y que posteriormente se aplicó en las industrias Japonesas, convirtiéndose actualmente en empresas líderes a nivel mundial, trabajando en equipo e involucrando al personal de forma directa con la producción, el TPM no es un método que sustituye a los sistemas tradicionales y conocidos de mantenimiento sino que los integra con un nuevo enfoque productivo.
El TPM es un nuevo concepto de gestión del mantenimiento que pretende la colaboración y participación de todo el personal sea directivo u operativo para lograr mejorar la rentabilidad, eficacia de gestión y calidad, dando como resultado una reducción notable de las pérdidas para cumplir con mayor facilidad los objetivos.
2.1.2 Evolución del mantenimiento
Desde que el hombre empezó a trabajar con maquinaria empezó a detectar problemas que reducían la productividad y empezó a preocuparse por su rendimiento y durabilidad para reducir las pérdidas, es así que en el año de 1925 hasta fines de los años 40 solamente se dedicaba al mantenimiento de reparación es decir un mantenimiento correctivo que estaba basado solamente en averías, ante este problema se empieza a implantar las bases del mantenimiento preventivo que era el encargado de anticiparse a las fallas del equipo, esto se dio en la década de los 50 este sistema buscaba mejorar la rentabilidad económica ayudándose de los historiales de la maquinaria, en la década de los
60 se empieza a implantar las bases del mantenimiento productivo, el mismo que encerraba en su evolución los sistemas anteriores y exponía un plan de mantenimiento para toda la vida útil de las unidades sin descuidar la fiabilidad y la mantenibilidad.
En la década de los 70 se empieza a implantar un nuevo sistema que se encargaba del control, supervisión, planeación, ejecución y evaluación de todas las tareas vinculadas con el mantenimiento y el buen funcionamiento de los equipos, el mismo que busca la mejora continua y alargar la vida útil de la maquinaria, sustentada en el mantenimiento autónomo y la participación activa de todo el personal desde los altos cargos hasta los operarios de planta este nuevo sistema se le nombró TPM (Total Productive Maintenance).
Figura 2.1: Evolución del TPM [2]
2.1.3 El TPM. Concepto y características [3]
El JIPM (Japan Institute Plant Maintenance) propuso el término TPM en la década de los 70. Las actividades iniciales del TPM eran destinadas a los departamentos de producción que se desarrollaron inicialmente en la industria automotriz que muy pronto empezaron a ser parte de una
nueva cultura corporativa en compañías como: Toyota, Nissan y Mazda. Seguido de ello se continúa con la implantación en compañías afiliadas y proveedoras de insumos, herramientas, accesorios, plásticos y muchas otras más, teniendo presentes las estrategias que promueve este nuevo sistema de gestión como son:
- Maximizar la eficacia total de los equipos.
- Establecer un programa de mantenimiento preventivo que cubra toda la vida útil de los equipos.
- Involucrar a todos los departamentos que se relacionen con el programa de mantenimiento.
- Involucrar a todos los empleados ya sean sus cargos directivos u operativos.
- Promover la motivación mediante actividades en pequeños grupos, para innovar la gestión del mantenimiento preventivo.
2.2 Las Seis Grandes Pérdidas de los Equipos [4]
Son los factores que impiden alcanzar la eficiencia global de los equipos, estas 6 grandes pérdidas se agrupan en tres categorías según el tipo de efectos que los ocasionan en el rendimiento de los sistemas productivos, como se puede apreciar en forma más detallada en la tabla 2.1.
2.2.1 Comparación de las pérdidas de los equipos y los despilfarros en los sistemas de producción
Todo sistema productivo pretende optimizar su eficiencia mediante la eliminación de despilfarros, esto se logra con el JIT (Just in time) o conocido como el sistema de producción ajustada, es decir con este sistema se debe consumir la cantidad necesaria de recursos para evitar los desperdicios, con el TPM se desea tomar los mismos principios básicos para optimizar el rendimiento de los procesos por medio de los equipos de producción y su mantenimiento, por lo tanto el TPM pretende eliminar los despilfarros que en nuestro caso los conocemos como pérdidas, de esta manera se puede ver como el JIT y el TPM siguen un mismo objetivo, en la figura 2.2 se relacionan los despilfarros del JIT, con las pérdidas del TPM, de manera general.
Tabla 2.1: CLASIFICACIÓN DE LAS SEIS GRANDES PÉRDIDAS [4]
Despilfarros
Pérdidas
Tipo y características
Objetivo
Tiempos muertos y de vacío 1. Averías Tiempos de paro del proceso por
fallos, errores o averías, ocasionales o crónicas.
Eliminar
2. Tiempos de
preparación y ajustes de los equipos Tiempos de paro del proceso por
preparación de máquinas o útiles necesarios para su puesta en marcha. Reducir al máximo
Pérdidas de velocidad del
proceso
3. Funcionamiento a velocidad reducida Diferencia entre la velocidad actual
y la de diseño del equipo según su capacidad. Se pueden contemplar además otras mejoras en el equipo para superar su velocidad de diseño. Anular o hacer
negativa la diferencia con el diseño
4. Tiempo en vacío y paradas cortas Intervalos de tiempos en que el
equipo está en espera para poder continuar.
Paradas cortas por desajustes varios. Eliminar
Procesos defectuosos
5. Defectos de calidad y repetición de trabajos Producción con defectos crónicos u
ocasionales en el producto resultante y, consecuentemente, en el modo de desarrollo de sus procesos. Eliminar procesos
fuera tolerancias
6. Puesta en marcha Pérdidas de rendimiento durante la
fase de arranque del proceso, que pueden derivar de exigencias técnicas. Eliminar o
minimizar según exigencias técnicas.
Figura 2.2: Relación entre las seis grandes pérdidas y los despilfarros [4]
2.2.2 Pérdidas por averías de los equipos
Las pérdidas por averías en los equipos provocan tiempos muertos en los procesos por paradas totales del mismo, debido a problemas que ocasionan su mal funcionamiento. Las averías y sus paradas pueden ser de tipo esporádico o crónico.
Las averías de carácter esporádico son eventos no previstos y se presentan de forma aleatoria y de igual manera afectan a la normal actividad productiva dentro de la empresa.
Las averías de carácter crónico son el tipo de problemas que se repiten periódicamente una y otra vez. Esto afecta a la empresa no solo en pérdidas de tiempo, sino también, en pérdidas de volumen de la producción que podría haberse llevado a cabo. Los resultados de estas averías relacionadas con el equipo pueden ser:
- Averías con pérdida de función.
- Averías con pérdida de función.
Averías con pérdida de función
Este primer tipo de avería de caracteriza porque el equipo pierde de forma repentina alguna de sus funciones principales y se para por completo, dando lugar a pérdidas claras que solicitan una reparación inmediata. Este tipo de averías dan como resultado pérdidas esporádicas con costes inicialmente altos, sin embargo este tipo de problemas son visibles y sus causas son claras, por lo tanto es sencillo actual contra ellas.
Averías con reducción de función
Este tipo de averías es producido sin que el equipo deje de funcionar, pero el deterioro sufrido por el equipo o alguna parte específica del mismo hace que su rendimiento sea por debajo de lo normal. Estas averías pueden pasar por desapercibidas ya que no son fáciles de evaluar, normalmente estas averías son causadas por defectos ocultos, ya sean en los equipos o en los métodos utilizados.
Análisis de las averías crónicas
Estas averías son causadas generalmente por defectos ocultos, se producen con mucha frecuencia que se les considera normales. Dando lugar a pérdidas crónicas que en cada aparición se les puede considerar como insignificantes, pero con la frecuencia y normalidad con la que aparecen magnifican su incidencia en el rendimiento.
Este tipo de pérdidas se las puede eliminar, no es una tarea sencilla ya que se debe hacer un análisis complejo de sus características para revelar las causas que provocan estos daños. El verdadero problema se enfoca en la combinación de causas que intervienen, con la circunstancia agravante que esta combinación puede ser diferente en cada momento de incidencia, como se muestra en la siguiente tabla en la cual se describen las características principales de las pérdidas según su tipo.
Tabla 2.2: CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DE LAS PÉRDIDAS SEGÚN SU NATURALEZA [4]
TIPO DE PÉRDIDA CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES
CRÓNICAS Causas múltiples y complejas
Frecuentes/ periódicas en tiempo
Solución complicada y a largo plazo
Efectos difíciles de relacionar
Problemas latentes no resueltos
ESPORÁDICAS Causa única
Causa fácil de reconocer
Efectos obvios
Efectos acotados
Esporádicas en tiempo
Se puede encontrar situaciones en las que un solo defecto simple sea causa de una avería, como sucede comúnmente con las de tipo esporádico, en otros casos la combinación de pequeños defectos ocultos como suciedad, partículas, polvo, abrasión, tornillos con ajuste inadecuado, vibraciones, entre otros, que son las causas directas con el problema y es mucho más complicado la resolución de estas averías, dada la dificultad que se tiene para identificar los agentes y condiciones que los provocan, para ello se utiliza herramientas de calidad, tales como diagramas causa efecto, conocido también como diagramas de Ishikawa o espina de pez, este tipo de herramientas nos permite planear el problema desde sus efectos, para llegar a la causa o conjunto de causas.
Etapas de la eliminación de las pérdidas por averías
Se puede disminuir las pérdidas por averías haciendo seguimiento a las siguientes etapas:
- Establecer las condiciones básicas de operación.
- Mantener las condiciones operativas básicas.
- Restaurar las funciones deterioradas, a su nivel original.
- Mejorar los aspectos débiles de diseño de la maquinaria y equipos.
- Mejorar las capacidades de mantenimiento y operación.
2.2.3 Reducción y eliminación de pérdidas [5]
En la mayoría de empresas los problemas ocultos de la maquinaria, instalaciones, métodos de trabajo, formación e información insuficiente del personal, son las principales causas para que se presenten dichas pérdidas. Para solucionar este tipo de problemas se deberá proponer soluciones nuevas, esto debido a que si persisten es porque las soluciones tradicionales no resultan efectivas y se debe buscar nuevos caminos para poder eliminar estos problemas, una buena idea es empezar utilizando herramientas de calidad en este caso los diagramas de Pareto, que nos permite atacar primeramente a las que tengan mayor relevancia y luego ocuparnos de las demás en forma decreciente.
Después de identificar los problemas, se puede considerar algunas acciones, que acaban resultando muy completas y efectivas, a continuación se detalla cada una de estas desde la más completa y efectiva a la de menor relevancia:
- Acción completa llevada a cabo con éxito; se debe empezar con un análisis completo de sus síntomas, de aquí se desprende un diagnóstico que nos ayude a encontrar las causas reales y solucionar el problema de manera adecuada.
- Acción correcta pero que no se ha llevado a cabo hasta el final y/o seguimiento incompleto; puede darse ello en base a una implantación y adiestramiento solo parcial o superficial.
- Acción poco adecuada o incluso errónea a partir de un diagnóstico correcto; se puede hacer muy bien la fase del diagnóstico que es la más complicada, pero estas acciones que tomamos no den la solución adecuada y sobretodo la definitiva del problema, estos casos suelen ocurrir cuando se han identificado las causas, pero no se ha tomado una buena decisión que pueda eliminar el problema que se presente.
- No emprender acciones concretas y dirigidas al problema real; se puede llegar a obtener un diagnóstico correcto que identifique un problema crónico, pero la acción se la aplique como si tuviéramos un problema esporádico.
- Acciones basados en la necesidad de soluciones urgentes e inmediatas; que como tales no serán normalmente completas ni definitivas, sino que vendrán a ser medidas de contención para sostener la situación y evitar la producción con defectos, retrasos entre los principales.
- Acciones incompletas por haber subestimado el problema; en este caso por no apreciar la dimensión del problema se puede cometer errores al momento de tomar decisiones.
- No emprender acción alguna por no haber llegado tan siquiera a identificar el problema; suele ocurrir sobre todo en paradas cortas, pérdidas de velocidad, preparaciones excesivamente lentas y pérdidas en los arranques.
Siguiendo con este tema a continuación se toma en cuenta algunos aspectos de mantenimiento y mejora de los equipos, cuya gestión es importante que se lleve a cabo para enfrentar de forma adecuada el problema de los defectos ocultos y pérdidas crónicas:
Pérdidas y desgaste de operatividad del equipo
Las condiciones adecuadas de funcionamiento del equipo son las que determinan la operatividad bajo la cual se intenta que se desarrollen los procesos. El desgaste debido a la actividad operativa y al paso del tiempo es el principal factor de desgaste entre las condiciones actuales y las correctas, este desfase se debe tratar de reducir, con el adecuado mantenimiento del equipo:
- Detectar un desgaste acelerado, en estos casos una decisión correcta puede contribuir notablemente a restablecer las condiciones adecuadas de funcionamiento del equipo.
- Mientras más pronto se detecte los problemas de desgaste menor daño por trabajo en malas condiciones se obtendrá.
- Una buena limpieza e inspección nos darán como resultado agilidad al momento de identificar los problemas de desgaste.
Comparación con las condiciones óptimas de funcionamiento del equipo e identificación de pérdidas de operatividad
Las condiciones ideales para trabajar nos indican que de acuerdo con los criterios técnicos, sea el mejor y más prolongado posible, con la mínima atención de mantenimiento. Al considerar el tipo de trabajo a desarrollar así como las condiciones de entorno se tienen nuevas condiciones de trabajo que son las que van afectar la operatividad del vehículo, en cualquier caso el desfase entre las condiciones actuales y las óptimas pone de realce más aún las necesidades de buen funcionamiento y mantenimiento del equipo como son instalación defectuosos, normalización de componentes a reponer, aspectos relacionados con mediciones, dimensiones, precisión y tolerancias, roturas, componentes frágiles, y por su puesto polvo, suciedad, entre otros.
Eliminación de pequeñas pérdidas o defectos acumulativos
Se considera tres tipos de pequeñas pérdidas a tener en cuenta:
- Moderadas: Los efectos de este tipo de pérdidas nos dan una limitación en lo que es disponibilidad, pero la acumulación de éstas puede agravar la situación dando como resultado paradas totales, con o sin averías.
- Irrelevantes: Pérdidas que aparentemente no dan ningún efecto, que solo por acumulación de estas nos dan pérdida de disponibilidad del equipo o la calidad de su trabajo.
- Relevantes: Son pérdidas cuyos efectos son directamente la parada con o sin avería y deben ser tratados de inmediatamente.
Teniendo en cuenta que ninguno de estos tenga relación directa con las pérdidas ya sean de tipo crónico o esporádico, en el principio las de tipo relevante difícilmente se considerarán de tipo
crónico, al contrario que las irrelevantes o moderadas, que lo pueden ser o por lo menos tienen grandes posibilidades de acabar siéndolo. Así pues, estas últimas se debe tratar de identificar y eliminar.
Fiabilidad de los equipos en función de la frecuencia de las pérdidas
Sin importar el tipo de pérdida, pueden producirse con mayor o menor frecuencia en función del estado general del equipo, cuando este se encuentre por debajo de sus condiciones correctas, su fiabilidad será baja, con lo cual la frecuencia de defectos, averías y falta de disponibilidad en general será superior a la que podría esperarse. Las pérdidas crónicas son directamente relacionadas con la alta frecuencia de problemas y por lo tanto con la baja fiabilidad, ya que se trata de pérdidas que se dan con cierta regularidad.
La falta de fiabilidad podrá atribuirse a distintas causas, las cuales se necesita identificarlas y resolver los problemas que causan; de forma general estarán relacionadas con:
- Estandarización de los procesos.
- Diseño y construcción del equipo.
- Instalación y ajuste del equipo incorrectos.
- Deficiencias de mantenimiento.
- Funcionamiento fuera de las condiciones para las que ha sido diseñado.
2.3 Mantenimiento Autónomo [6]
El Mantenimiento Autónomo es básicamente la prevención del deterioro de los equipos y componentes de los mismos, en esta etapa el operario asume tareas de mantenimiento preventivo ya que ellos interactúan todo el tiempo con el equipo, como se muestra en la figura 2.3.
El operario incluye en sus funciones, una limpieza diaria, así como tareas de mantenimiento preventivo y como consecuencia de la inspección de los puntos claves del estado de su propio equipo propiciada por estas actividades podrá advertir de las necesidades de mantenimiento preventivo a cargo del departamento correspondiente
Figura 2.3: Mantenimiento Autónomo [7]
2.3.1 Las 5S (organización-seiri; orden –seiton; limpieza-seiso; estandarización - seiketsu; cumplimiento – shitsuke) [8]
El método de las 5S, así denominado por la primera letra de sus palabras en japonés pereciente a cada una de sus cinco etapas, esta técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples, se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para conseguir una mayor productividad y un mejor entorno laboral, el mantenimiento autónomo se basa en estos cinco principios que significan:
- Seiri: clasificación y organización.
- Seiton: orden.
- Seiso: limpieza e inspección.
- Seiketsu: estandarización o normalización.
- Shitsuke: cumplimiento o disciplina.
2.3.2 Organización (Seiri): separar innecesarios
La primera etapa para la implantación del mantenimiento autónomo debe cumplir con una organización del puesto de trabajo, se pretende que después de esta etapa ya no haya más que el herramental necesario para la operación o producción en dicho puesto o sección. Las herramientas de producción deben estar adecuadamente organizadas, codificadas y en el lugar preciso. De manera tal que los stocks innecesarios, artículos anticuados y obsoletos, elementos que solo se utilizan de forma esporádica no debieran estar en la propia zona operativa.
En Japón es habitual incorporar tarjetas rojas para mejorar la organización, de forma que se etiqueten con ellos aquellos elementos de un área o zona de trabajo sobre cuya eficacia o necesidad estén en duda, al cabo de un tiempo, sino se han ordenado o no son necesarias, se eliminan.
2.3.3 Orden (Seiton): situar necesarios
Una vez que se ha determinado que elementos, que repuestos son los realmente necesarios para el puesto de trabajo, hay que ordenarlos, es importante que en una zona o área de producción de herramientas y útiles se encuentran en un sitio, los elementos tangibles en otro, se utilizan archivadores y cajas. Ayuda también mucho a su fácil localización la delimitación por colores de zonas de trabajo, pasillos, lugares de descanso, zonas de stocks, y otros.
2.3.4 Limpieza e inspección (Seiso): suprimir suciedad
En el TPM una herramienta importante para el autoalmacenamiento es el aprovechamiento de las operaciones de limpieza que deben realizar los operarios de producción para llevar a cabo las inspecciones. Se habla intencionadamente de inspecciones y no de mantenimientos preventivos para no causar confusión en el personal y poder identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalías o el mal funcionamiento de la maquinaria.
2.3.5 Estandarización (Seiketsu): señalizar anomalías
Los estándares, etiquetas, colores entre los principales, se emplean como herramientas facilitadoras para el mantenimiento autónomo; aunque aparentemente y sobre todo desde el punto de
vista occidental, la delimitación de zonas por colores, la fácil interpretación visual de herramientas y medios. Puede no parecerles que tenga una importancia crucial, en TPM si la tiene y de hecho facilita enormemente las operaciones.
2.3.6 Cumplimiento y disciplina (Shitsuke): seguir mejorando
Las rutinas de limpieza e inspección que se definan conjuntamente con producción, así como el mantenimiento del orden y la limpieza, son básicas para que el área de trabajo mantenga los estándares de auto mantenimiento perseguidos en el TPM. Asimismo la realización de las rutinas mínimas de mantenimiento que se definan, a pesar de ser las mínimas imprescindibles y, con la mayor facilidad posible es preciso que se lleve a cabo una disciplina fuerte. Al hablar de inspección de niveles, de observaciones de tornillería. Aunque sean muy evidentes, no se debe pasar por alto.
2.4 Mantenimiento Planificado [9]
Es el conjunto ordenado de actividades programadas de mantenimiento, que pretende alcanzar el objetivo del TPM en una planta productiva: cero averías, cero pérdidas y cero accidentes; este conjunto planificado de actividades se llevara a cabo por personal calificado en tareas de mantenimiento y técnicas de diagnóstico de equipos.
Está claro, que el mantenimiento planificado es una de las actividades clave para la implantación con éxito del TPM; sus objetivos son:
- Priorizar las actividades de mantenimiento de tipo preventivo para reducir las tareas de mantenimiento correctivo.
- Establecer un programa de mantenimiento efectivo para los equipos y procesos.
- Lograr la máxima eficiencia económica para la gestión del mantenimiento, es decir que el mantenimiento y su coste se ajuste a cada equipo.
El mantenimiento planificado se llevará a cabo con una coordinación de actividades del mantenimiento especializado que se encuentra a cargo del departamento de mantenimiento, con las tareas que corresponden al mantenimiento autónomo que se encarga el personal de producción, de esta
forma se integra con aquellas. Ambos departamentos deberán funcionar sincronizados para asegurar un mantenimiento planificado de alta calidad.
El objetivo de la implantación del mantenimiento planificado será ajustar la frecuencia de las tareas de mantenimiento que requiere el equipo y llevarlas a cabo en el momento menos perjudicial para la producción, y antes de que se transforme en una avería para el equipo, como por ejemplo: el cambio de correas de transmisión, herramientas de corte, cambios de aceite principalmente. La implantación de un mantenimiento eficaz será la adecuada coordinación entre los departamentos de producción y de mantenimiento.
2.4.1 Generalidades
El mantenimiento planificado encierra las tres formas de mantenimiento:
- Mantenimiento basado en tiempo.
- Mantenimiento basado en condiciones.
- Mantenimiento de averías.
Figura 2.4: Clasificación del Mantenimiento Planificado [8]
La figura 2.4 nos indica que la correcta combinación de estos tres componentes resulta un mantenimiento planificado efectivo, en ella se expone una clasificación exhaustiva de los tipos de mantenimiento que se dan dentro de este.
2.4.2 Procesos de trabajo [10]
Se considera proceso de trabajo al conjunto de uno o más procedimientos o actividades vinculados, que colectivamente realizan un objetivo de trabajo o meta táctica, en el contexto de una estructura organizada definiendo reglas funcionales y relaciones.
Los procesos de trabajo son actividades operacionales que deben estar estandarizadas para dar un servicio de calidad y en tiempos reducidos, con la implantación del TPM se busca tener una secuencia de actividades que cumplan de forma adecuada los nuevos procesos, para reducir los costes de mantenimiento y aumentar la eficiencia de las unidades, teniendo como finalidad reducción de paradas innecesarias.
2.4.3 Organigrama de procesos del vehículo en el taller [11]
El organigrama de procesos del vehículo en el taller es un esquema detallado y organizado de las actividades que se realizan en el taller de mantenimiento automotriz desde el ingreso y recepción del vehículo hasta la entrega y salida del mismo de los patios de mantenimiento, las actividades que se exponen son muy explicitas y sirven de guía para que el jefe de mantenimiento agilite las actividades según se tenga planificado.
2.4.4 Estudio de tiempos y mediciones del trabajo
El estudio de tiempos y movimientos es un elemento de la OCT, que hace posible aumentar la productividad en las organizaciones.
El estudio de los métodos ayuda analizar los procesos, revisando la secuencia de los movimientos empleados para realizar una operación, para tomar acciones correctivas y aprovechar de mejor manera los recursos.
El estudio de los tiempos se dedica determinar el tiempo de trabajo en condiciones normales que se emplea para realizar las operaciones analizadas o propuestas.
Para mejorar los métodos se sigue los siguientes pasos:
- Seleccionar los trabajos a realizar.
- Registrar los hechos.
- Examinar y analizar las acciones.
- Estudiar un nuevo método mejorado.
- Implantar el nuevo método.
Para seleccionar en una empresa los trabajos a estudiar y establecer prioridades deben tenerse en cuenta aspectos de carácter: económicos, técnicos y humanos. Siendo una base primordial para los estudios de los métodos, la división del trabajo en movimientos elementales según el grado de precisión que se requiera en el análisis. [12]
Se tiene varios diagramas que se adaptan a la naturaleza de la actividad que se está estudiando, entre los diagramas más empleados tenemos: el diagrama de proceso operativo, el diagrama de circulación y el diagrama hombre-máquina. La simbología que se utiliza es muy diversa, en los diagramas de proceso de ASME (American Society of Mechanical Engineers) se utilizan cinco símbolos representar las operaciones como se muestra en la figura 2.5.
Figura 2.5: Símbolos de diagrama de proceso de ASME
Existen cuatro métodos para el estudio de los tiempos: el método de estimación, el método de cronometraje, la técnica de tiempos predeterminados, y el muestreo de trabajo.
El método de estimación se basa en la experiencia y el conocimiento del tipo de trabajo que se realiza. Se utiliza para trabajos no repetitivos tales como reparaciones y grandes obras y proyectos.
En cuanto al método de cronometraje, se basa en la observación y medición directa de los tiempos en diversas operaciones y movimientos mediante la utilización de cronómetros especiales.
La técnica de tiempos predeterminados realiza la división del trabajo en micro movimientos, para cada micro movimiento se dispone de sus respectivos tiempos según diferentes condiciones recogidas en tablas. Este procedimiento tiene su aplicación en la estimación de los tiempos de nuevos procesos de fabricación o nuevos productos.
El método de muestreo de trabajo se emplea en la determinación de los tiempos de producción en situaciones especiales en las que las tareas se presentan de forma totalmente aleatoria. Es utilizado para diagnosticar el rendimiento de una sección o taller, para aplicar sistemas de incentivos colectivos e indirectos, para deducir el porcentaje de tiempo que, del total, se invierte en determinadas tareas.
2.4.5 Mantenimiento preventivo [13]
Este tipo de mantenimiento puede ser ejecutado normalmente por un taller debidamente equipado, el mantenimiento se lo realizará una vez transcurrido el periodo establecido o de trabajo del vehículo; estas actividades de mantenimiento deben cumplir con el recambio de ciertas piezas, es necesario realizar esta actividad periódicamente para asegurar un funcionamiento seguro del vehículo ya que se deterioran con el paso del tiempo, deben recambiarse de acuerdo al programa sin importar si aparecen o no estar en buenas condiciones; La característica principal de este tipo de mantenimiento es la de inspeccionar los equipos y detectar las fallas en su fase inicial, para corregirlas en el momento oportuno, así como definir puntos débiles de instalaciones, maquinas entre otros.
Ventajas del mantenimiento preventivo:
- Confiabilidad, los equipos operan en mejores condiciones de seguridad, ya que se conoce su estado, y sus condiciones de funcionamiento.
- Disminución del tiempo muerto, tiempo de parada de equipos/ máquinas.
- Mayor duración de los equipos e instalaciones.
- Disminución de existencias en almacén y por lo tanto sus costos, puesto que se ajustan los repuestos de mayor y menor consumo.
- Uniformidad en la carga de trabajo para el personal de mantenimiento debido a una programación de actividades.
2.4.6 Principios básicos de mantenimiento preventivo [14] Mantenimiento periódico basado en tiempo (TBM)
Se trata de actividades básicas que facilitan un funcionamiento consistente y continuado del equipo, estos procesos son ejecutados en ciclos específicos, por ejemplo, cada dos o cada seis meses, dependiendo de distintos requisitos como: estándares de la industria o recomendaciones del fabricante. En este tipo de mantenimiento se deben cumplir con algunas tareas como inspecciones, limpieza, reposición y restauración de piezas periódicamente con la finalidad de prevenir averías.
Planeación basada en el tiempo
- Estrategias de Mantenimiento.
- Lista de Tareas de mantenimiento general.
- Programación del Plan de Mantenimiento.
Mantenimiento basado en condiciones (CBM)
Para hacer una empresa más competitiva, se necesita una mejor gestión basada en el mantenimiento preventivo o el CBM, siempre que se den las condiciones adecuadas para poder hacerlo.
El mantenimiento predictivo se basa en la utilización de equipos de diagnóstico y modernas técnicas de procesamiento de señales que evalúan las condiciones del equipo durante la operación y
determinación cuando se precisa mantenimiento. Este tipo de mantenimiento es considerado de alta fiabilidad ya que es puesto en práctica en condiciones reales y no en periodos de tiempo.
Planeación basada en condiciones
Sigue los siguientes parámetros:
- Contadores de medidas para el equipo.
- Creación de Sets de Ciclos de Mantenimiento.
- Programación del Plan de Mantenimiento.
- Monitoreo del plazo para el Plan de Mantenimiento.
- Gestión de la Orden de Mantenimiento.
2.4.7 Mantenimiento correctivo (MC) [15]
Este tipo de mantenimiento debe ser realizado tan solo en talleres equipados y que cuenten con mano de obra calificada, los servicios que han de realizarse por este tipo de mantenimiento son de reparación de motor completos y de todos los conjuntos mecánicos que conforman el vehículo tomando en consideración la prioridad de cada uno de estos.
Este comprende las mejoras realizadas sobre los equipos o sus componentes a fin de facilitar y realizar adecuadamente el mantenimiento preventivo, en este tipo de mantenimiento estarían las mejoras efectuadas para solucionar los puntos débiles del equipo.
2.5 Etapas de Implementación del Mantenimiento Productivo Total (TPM) [16]
El desarrollo de un programa TPM se lleva a cabo normalmente en cuatro fases claramente diferenciadas con unos objetivos propios de cada una de ellas:
- Preparación.
- Introducción.
- Implantación.
- Estabilización.
Estas fases se descomponen en 12 etapas que se desarrollan desde la decisión de aplicar el TPM en la empresa hasta la consolidación de la implantación del mismo y la búsqueda de los objetivos más ambiciosos, como se puede apreciar en la tabla 2.3.
Tabla 2.3: ETAPAS DE IMPLANTACIÓN DEL TPM. [12]
Fase Etapa Aspectos de Gestión
1.- PREPARACIÓN 1.- Decisión de aplicar el
TPM en la empresa La alta dirección hace público su deseo de
llevar a cabo un programa TPM a través de reuniones internas, boletines de la empresa, entre otros.
2.- Información sobre el TPM Campañas informativas a todos los
niveles para la introducción del TPM.
3.- Estructura promocional
del TPM Formar comités especiales en cada nivel
para promover el TPM. Crear una oficina de promoción del TPM.
4.- Objetivos y políticas básicas del TPM
Analizar las condiciones existentes;
establecer objetivos, prever resultados.
5.- Plan maestro para el
desarrollo del TPM Preparar planes detallados con las
actividades a desarrollar y los plazos de tiempo que se prevean para ello.
2.- INTRODUCCIÓN 6.- Arranque formal del TPM Conviene llevarlo a cabo invitando a
clientes, proveedores y empresas o entidades relacionadas.
3.- IMPLANTACIÓN 7.- Mejorar la efectividad del
equipo Seleccionar un equipo con pérdidas
crónicas y analizar las causas y efectos para poder actuar.
8.- Desarrollar un programa
de mantenimiento autónomo Implicar en el mantenimiento diario a los
operarios que utilizan el equipo, con un programa básico y la formación adecuada.
9.- Desarrollar un programa
de mantenimiento planificado
Incluye el mantenimiento periódico o con parada, el correctivo y el predictivo.
10.- Formación para elevar
capacidades de operación y de mantenimiento Entrenar a los líderes de cada grupo que
después enseñarán a los miembros del grupo correspondiente.
11.- Gestión temprana de
equipos Diseñar y fabricar equipos de alta
fiabilidad y mantenibilidad.
4.- CONSOLIDACIÓN 12.- Consolidación del TPM
y elevación de las metas Mantener y mejorar los resultados
obtenidos, mediante un programa de mejora continua, que puede basarse en la aplicación del ciclo PDCA.
2.6 Salud ocupacional, higiene y seguridad industrial [17]
2.6.1 Generalidades
La seguridad, salud e higiene busca cumplir con las normas nacionales vigentes y asegurar las condiciones necesarias de infraestructura que permitan a los trabajadores tener acceso a los servicios de higiene y médicos necesarios, haciendo su labor más segura y eficiente, reduciendo los accidentes, dotándoles de equipos de protección personal indispensables y capacitándolos en estos temas.
2.6.2 Salud
Se denomina al completo estado de bienestar físico, mental, social y ambiental del trabajador, su labor es eminentemente preventiva para lograr el control de pérdidas.
2.6.3 Salud laboral
Se considera al conjunto de técnicas aplicadas en las áreas laborales que hacen posible la prevención de accidentes e incidentes y averías en los equipos e instalaciones.
2.6.4 Riesgos de trabajo [18]
Es la posibilidad de que ocurra un daño a la salud de las personas a través de accidentes, enfermedades, incendios o averías; y tenemos los siguientes:
2.6.4.1 Riesgos químicos
Los riesgos de los químicos incluyen concentraciones excesivas en el aire de polvo, humos, gases, o vapores que pueden hacer daño al respirarlas. Esta categoría también incluye químicos que se absorben por la piel o que actúan directamente sobre la piel o membranas mucosas.
2.6.4.2 Riesgos físicos
Los riesgos físicos incluyen sonidos, temperatura, y extremos de presión, radiación de iones y sin iones, vibración, entre otros.
2.6.4.3 Riesgos biológicos
Los riesgos biológicos incluyen insectos, bacteria, virus, hongos y otros organismos que pueden causar infecciones o de otros modos afectar la salud de los empleados.
2.6.4.4 Riesgos ergonómicos
Los riesgos ergonómicos se presentan por: posiciones y movimientos dificultosos del cuerpo, acciones repetitivas, levantar cargas entre otros factores que pueden causar problemas de salud.
2.6.5 Seguridad industrial
Desde el punto de vista industrial, la seguridad consiste en la aplicación de medidas eficaces para evitar que el trabajador se accidente.
Es la disciplina que determina las normas y las técnicas para prevención de riesgos laborales; realizando acciones para conservar la integridad física y psíquica de los trabajadores, integrando el hombre a su puesto de trabajo y la exposición al medio ambiente, determinando una mayor productividad
2.6.6 Seguridad en el trabajo
Es el estado de las condiciones de trabajo donde los riesgos son muy poco probables.
2.6.7 Cuidado ambiental
Se refiera a las actividades y soluciones destinadas a reducir los problemas que afectan al medio ambiente.
2.6.8 Medio ambiente
Entorno en el que una organización opera, incluidos: atmósfera, agua, suelo, recursos naturales, flora, fauna, seres humanos y sus interrelaciones.
2.6.9 Impacto ambiental
Cualquier cambio en el ambiente, adverso o beneficioso, que resulta total o parcialmente de las actividades, productos o servicios de una organización.
CAPÍTULO III
3. DEFINICIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL TALLER
3.1 Investigación de campo
En este capítulo se va a definir la situación actual del taller automotriz del IMR, mediante la aplicación de herramientas que facilitan la demostración de un problema como indican los ítems de la investigación de campo.
3.1.1 Información general del taller
El taller automotriz de I. Municipio de Riobamba se encuentra ubicado en la prolongación de la Av. La Prensa entre las Avenidas Pedro Vicente Maldonado y 9 de Octubre, sector Gasolinera de los Choferes Profesionales, con una área aproximada de 8065 m2distribuidaen cinco secciones, y en el cumplimiento directo o indirecto de las actividades de mantenimiento cuenta con diez trabajadores entre personal directivo y operativo; el taller se encuentra en operación desde la década de los ochenta atendiendo a la flota vehicular perteneciente al Ilustre Municipio; el continuo progreso de la tecnología vehicular así como de los procesos técnicos del mantenimiento, han exigido a esta unidad un desarrollo, que sin embargo, no está a la par de las exigencias modernas, punto clave es que no se ha gestionado adecuadamente el mantenimiento para alargar la vida útil de las unidades, permitiendo una reducción de los costes de mantenimiento, una mejora y modernización de sus instalaciones, planes de capacitación y actualización de conocimientos en los trabajadores y otros; en la figura 3.1, se puede observar cómo está distribuido el espacio físico del taller automotriz del I. Municipio de Riobamba.
3.1.2 Inspección visual del taller
Resultado de las prácticas pre profesionales y de evaluaciones posteriores a las diferentes áreas de trabajo, se determina la falta de existencia de un programa de mantenimiento acorde con los requerimientos del Taller Automotriz del I. Municipio de Riobamba, como consecuencia de lo antes enunciado se presentan en resumen las siguientes falencias: paros en los procesos, incrementos en los costes del mantenimiento, sus procesos requieren de un esfuerzo excesivo, se organiza inadecuadamente las herramientas, no se tiene delimitadas sus secciones, sus lugares de trabajo son inadecuados, se usa parcialmente la capacidad instalada, no se tiene una cultura de orden así como
también desinterés por parte de quienes hacen posible el cumplimiento de las actividades de mantenimiento. Esta problemática se debe solucionar en forma técnica reduciendo las deficiencias que provocan pérdidas.
Figura 3.1. Plano del Taller Automotriz del I. Municipio de Riobamba.
A manera de resumen informativo de lo indicado, se presentan las siguientes figuras y sus respectivos comentarios.
La entrada principal al Taller, consta de guardianía, donde se regulan el ingreso de vehículos particulares, el ingreso de los vehículos municipales en este sector son registrados tanto las salidas como ingresos.
Figura 3.2. Ingreso al Taller Automotriz del I. Municipio de Riobamba.
La figura 3.3, es el patio principales del taller, se puede observar como problema la falta de organización en la circulación vehicular, ordenamiento de los espacios que deben ser destinados a los estacionamientos y paradas temporales, no se respeta ingresos y salidas a las áreas de trabajo y por supuesto la adecuada señalización que ordene este movimiento del personal y los vehículos.
Figura 3.3. Interior del Taller Automotriz del I. Municipio de Riobamba.
La mayoría de las áreas de trabajo, presentan una poca colaboración del personal en lo relacionado al orden, limpieza y cuidado de las mismas; se puede advertir que los trabajadores no
cuentan o no utilizan equipos de protección individual o indumentaria adecuada a sus funciones, ciertos lugares de almacenamiento de suministros y de residuos no presentan organización, tal como se puede observar en las siguientes figuras:
Figura 3.4.Área de lavado de vehículos.
Figura 3.5. Trabajador sin implementos de seguridad.
En las figuras que se muestran se puede observar el desorden, la falta de equipos de protección individual en los trabajadores, exposición del trabajador a riesgos que se presentan por distintos factores que enunciaremos más adelante, la desorganización de la flota vehicular los lugares de trabajo obstaculizados por unidades mal estacionadas, en el transcurso de la exposición de las demás figuras se demostrará la necesidad de dar solución a ciertas necesidades que se presentan y afectan en forma directa o indirecta al adecuado desarrollo del proceso de mantenimiento.
Figura 3.6. Desorden al interior del área de lavado.
Figura 3.7. Herramientas del área de lavado.
Figura 3.8. Taller Mecánico Automotriz del I. Municipio de Riobamba.
Figura 3.9. Desorden en el Taller Mecánico Automotriz del I. Municipio de Riobamba.
Figura 3.10. Falta de aseo en las instalaciones del Taller Mecánico Automotriz.
Figura 3.11. Trabajo inadecuado en función a medidas de seguridad en el Taller Mecánico
Automotriz.
Figura 3.12. Vertido de fluidos en el Taller Mecánico Automotriz.
Figura 3.13. Almacenamiento de herramientas en el Taller Mecánico Automotriz.
Figura 3.14. Almacenamiento de herramientas en el Taller Mecánico Automotriz.
Figura 3.15. Área de vulcanización en el Taller del I. Municipio de Riobamba.
Figura 3.16. Herramientas del área de vulcanización del Taller del I. Municipio de Riobamba.
Figuras 3.17. Inadecuado almacenamiento de lubricantes.
Figuras 3.18. Falta de limpieza en los estacionamientos de los Talleres del I. Municipio de
Riobamba.
Figuras 3.19. Puerta número dos junto a la estación de servicio del Taller del I. Municipio de
Riobamba.
3.1.3 Toma de datos en el taller automotriz
El siguiente formato de encuestas, permitieron recopilar información del estado actual del taller automotriz, las cuales están dirigidas al personal implicado en el mantenimiento.
ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DE CHIMBORAZO TALLER AUTOMOTRIZ DEL I. MUNICIPIO DE RIOBAMBA
La presente encuesta tiene como objetivo conocer de parte de ustedes, datos relevantes al estado actual del taller de servicios automotrices perteneciente a esta unidad, los datos serán utilizados de manera referencial a la elaboración de planes de mejora, por lo que le solicitamos su colaboración.
1. ¿Para mantener a la flota vehicular en buen estado se utiliza algún plan de mantenimiento automotriz?
Si
No
Otro motivo:
2. ¿Usted está de acuerdo que con el uso de un plan adecuado de mantenimiento automotriz facilitará las tareas, cumpliendo en tiempos determinados los procesos; haciendo un trabajo de calidad?
Si
No
Otro motivo:
3. ¿Se tiene las herramientas y equipos necesarios y suficientes para los trabajos que se ofrecen en los talleres de I. Municipio de Riobamba?
Si
No
Otro motivo:
4. ¿Las herramientas y equipos se encuentran ordenados de manera tal que facilita su búsqueda e identificación inmediata?
Si
No
Otro motivo:
5. ¿Ud. tiene a disposición un lugar de información a donde recurrir a buscar apoyo técnico en caso de presentarse fallas desconocidas?
Si
No
Otro motivo:
6. ¿El personal hace uso de accesorios de seguridad y sus instalaciones tienen identificadas las zonas de peligro?
Si
No
Otro motivo:
7. ¿Se maneja algún plan para la recolección de desechos sólidos y lubricantes por parte de los empleados del taller automotriz?
Si
No
Otro motivo:
3.1.4 Recolección de datos
Se procede a encuestar al personal que interviene en el proceso de mantenimiento en el taller del I. Municipio de Riobamba, para ello se ocupara el tiempo de la mañana del día lunes 10 de enero de 2011, con una duración de 30 minutos para una muestra de 10 personas.
3.1.5 Procesamiento de los datos obtenidos
Se procede el día 10 de enero de 2011, después de encuestar al personal a procesar los datos para poder definir la situación en la que se encuentra el taller automotriz del I. Municipio de Riobamba.
Análisis de resultados de las encuestas:
Pregunta 1
¿Para mantener a la flota vehicular en buen estado se utiliza algún plan de mantenimiento automotriz?
El personal manifiesta en su totalidad que no se tiene como guía un plan de mantenimiento adecuado que involucre a toda la flota vehicular.
PREGUNTA 1
no
si
0 2 4 6 8 10 12
Figura 3.20. Pregunta 1
Pregunta 2
¿Ud. está de acuerdo que el uso de un plan adecuado de mantenimiento automotriz facilitará las tareas, cumpliendo en tiempos determinados los procesos; haciendo un trabajo de calidad?
PREGUNTA 2
no
si
0 2 4 6 8 10 12
Figura 3.21. Pregunta 2
En un 100% el personal manifiesta que sería de mucha ayuda empezar a trabajar de acuerdo a un plan de mantenimiento automotriz.
Pregunta 3
¿Se tiene las herramientas y equipos necesarios y suficientes para los trabajos que ofrecen los talleres de I. Municipio de Riobamba?
PREGUNTA 3
no
si
0 2 4 6 8 10 12
Figura 3.22. Pregunta 3
Sé puede observar en el grafico que el personal encuestado indica que no tiene las herramientas necesarias y adecuadas para laborar.
Pregunta 4
¿Las herramientas y equipos se encuentran ordenados de manera tal que facilita su búsqueda e identificación inmediata?
PREGUNTA 4
no
si
0 2 4 6 8 10 12
Figura 3.23. Pregunta 4
El 100% del personal indica que no se tiene un orden adecuado en las herramientas y no es fácil tomar y regresar a su lugar los equipos y herramientas.
Pregunta 5
¿Ud. tiene a disposición un lugar de información a donde recurrir a buscar apoyo técnico en caso de presentarse fallas desconocidas?
PREGUNTA 5
no
si
0 1 2 3 4 5 6 7
Figura 3.24. Pregunta 5
El 60% del personal expresa que si se tiene un lugar con información técnica a dónde acudir en caso de tener problemas técnicos.
Pregunta 6
¿El personal hace uso de accesorios de seguridad y sus instalaciones tienen identificadas las zonas de peligro?
PREGUNTA 6
no
si
0 2 4 6 8 10 12
Figura 3.25. Pregunta 6
Como se puede apreciar en el gráfico, el personal encuestado manifiesta que no se tienen los equipos de protección individual, no se tiene señalética que identifique las zonas de peligro, para reducir los riesgos existentes.
Pregunta 7
¿Se maneja algún plan para la recolección de desechos sólidos y lubricantes por parte de los empleados del taller automotriz?
PREGUNTA 7
no
si
0 2 4 6 8 10 12
Figura 3.26. Pregunta 7
Se puede apreciar en la figura anterior que el personal encuestado manifiesta que no se hace seguimiento de un plan de recolección de desechos sólidos y lubricantes en el taller.
3.1.6 Estructura administrativa
La dirección administrativa del taller se encuentra a cargo del jefe de mantenimiento, sus componentes se muestran en el siguiente organigrama vigente.
JEFE DE TALLER
SECRETARIA
MECÁNICO
AUTOMOTRIZ
MECÁNICO INDUSTRIAL
LAVADOR VULCANIZADOR
AYUDANTE 1
AYUDANTE 1
AYUDANTE 2
AYUDANTE 2
Figura 3.27. Organigrama Administrativo del taller; Fuente: Administración del Taller Automotriz del
I. Municipio de Riobamba.
El Jefe de Taller debe cumplir con los siguientes parámetros para poder desempeñar a cabalidad con sus responsabilidades y funciones.
EDUCACIÓN: Ingeniero Mecánico o Automotriz
FORMACIÓN:
- Conocimientos de mecánica en: Inyección electrónica de combustible en motores, facilidad para manejar software de mantenimiento automotriz
- Conocimientos de computación en: Microsoft office, navegación web y multimedia.
- Conocimientos de administración y contabilidad. EXPERIENCIA: 2 años en el área de mecánica automotriz. HABILIDADES Y DESTREZAS
- Sentido Común
- Orientación de servicio
- Manejo de Recursos Humanos
- Motivación y comportamiento
- Trabajo en equipo
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
- Organizar y coordinar la agenda de trabajo.
- Verificar que se avance adecuadamente con todos los trabajos en el taller.
- Aprobación de documentación.
- Realiza informes técnicos dependiendo de la necesidad.
- Contacto con proveedores.
- Hacer seguimiento para que exista disponibilidad de repuestos.
- Revisar periódicamente y realizar pedidos de herramientas o necesidades que tengan los técnicos.
- Prueba de ruta de vehículos.
La Secretaria debe cumplir con las siguientes características para desempeñar sus responsabilidades y funciones.
EDUCACIÓN: Licenciatura en Administración o carreras afines
FORMACIÓN:
- Conocimientos de computación en: Microsoft office, navegación web y multimedia.
- Conocimientos de administración y contabilidad.
EXPERIENCIA: 2 años en puestos relacionados
HABILIDADES Y DESTREZAS
- Orientación de servicio
- Manejo de Recursos Humanos
- Trabajo en equipo
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
- Organizar y coordinar la agenda de citas.
- Ajustes de Inventario.
- Elaboración de documentación.
- Recibir llamadas y canalizar hacia el destinatario.
- Elaboración Mensual de informes.
Los Mecánicos deben cumplir con las siguientes características para desempeñar sus responsabilidades y funciones.
EDUCACIÓN: Maestro artesanal, Bachiller técnico Automotriz, Técnico de escuelas profesionales, Tecnólogo o Ingeniero Automotriz.
FORMACIÓN: Mecánica en general y entrenamiento en solución de problemas en vehículos.
EXPERIENCIA:3 años en el área.
HABILIDADES Y DESTREZAS
- Sentido común.
- Orientación de servicio
- Trabajo en equipo
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
- Realizar el diagnóstico de vehículo a reparar, según lo indicado en la orden de trabajo.
- Conseguir de bodega los repuestos necesarios para la reparación.
- Realizar reparaciones.
- Mantener limpio puesto de trabajo y herramientas.
Los Ayudantes de Mecánica deben cumplir con las siguientes características para desempeñar sus responsabilidades y funciones.
EDUCACIÓN: Primaria o Bachiller técnico Automotriz.
FORMACIÓN: Mecánica en general y entrenamiento en solución de problemas en vehículos.
EXPERIENCIA: 1 año en el área.
HABILIDADES Y DESTREZAS
- Sentido común.
- Orientación de servicio
- Trabajo en equipo
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
- Realizar las reparaciones indicadas.
- Mantener limpio puesto de trabajo y herramientas.
El Lavador debe cumplir con las siguientes características para desempeñar sus responsabilidades y funciones.
EDUCACIÓN: Primaria o Bachiller técnico.
FORMACIÓN: Conocimientos básicos en mecánica.
EXPERIENCIA: 1 año en el área.
HABILIDADES Y DESTREZAS
- Sentido común.
- Orientación de servicio
- Trabajo en equipo
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
- Aspirar.
- Lavar.
- Secar.
- Lubricar.
- Mantenimiento Express.
3.1.7 Misión y visión de la empresa
No se tiene definida la misión y la visión del Taller Automotriz del I. Municipio de
Riobamba.
3.1.8 Política de seguridad, higiene y cuidado ambiental
No está en vigencia ninguna política de seguridad, higiene y cuidado ambiental en la actualidad.
3.1.9 Flota vehicular
Se tiene registrada una flota vehicular de ciento diez y seis unidades, cuya descripción y estado se presenta en la siguiente tabla:
Tabla. 3.1. FLOTA VEHICULAR DEL IMR.
LISTADO DE VEHÍCULOS Y MAQUINARIA DE LA I. MUNICIPALIDAD DE RIOBAMBA
N° N° PLACA TIPO MARCA MODELO AÑO OBSERVACIONES
1
HMA-072
Camioneta
Chevrolet
Luv
1.990 FUNCIONANDO
REMATE
2
HMA-014
Blazer
Toyota
LandCruiser
1.981 FUNCIONANDO
REMATE
3
HMA-093
Camioneta
Chevrolet
Luv
1.996 FUNCIONANDO
REMATE
4
HMA-078
Camioneta
Chevrolet
Luv
1.995
FUNCIONANDO REMATE
5
HMA-173
Camión
Mitsubishi
Canter
2.001
FUNCIONANDO REMATE
6
HMA-058
Recolector
Dina
600 Turbo
1.986 FUNCIONANDO
REMATE
7
HMA-112
Camioneta
Chevrolet
Luv
2.002 FUNCIONANDO
REMATE
8
HMA-060
Recolector
Dina
600 Turbo
1.986 FUNCIONANDO
REMATE
9
HMA-094
Camioneta
Chevrolet
Luv
1.996 FUNCIONANDO
REMATE
10
HMA-042
Cisterna
Ford
F-600
1.980 FUNCIONANDO
REMATE
11
HMA-071
Jeep
Chevrolet
Vitara
1.990 FUNCIONANDO
REMATE
12
HMA-074
Camioneta
Chevrolet
Luv
1.991 FUNCIONANDO
REMATE
13
HMA-077
Camioneta
Chevrolet
Luv
1.990 FUNCIONANDO
REMATE
14 S/N Jeep Gran Vitara SZ 2.010 FUNCIONANDO
15 S/N Camioneta Chev-Luv D D Max 2.011 FUNCIONANDO
16 S/N Camioneta Chev-Luv D D Max 2.011 FUNCIONANDO
17 S/N Jeep Ford Expedition 2.010 FUNCIONANDO
18 HMA-179 Camioneta Chevrolet D'Max 2.008 FUNCIONANDO
19 HMA-116 Camioneta Chevrolet Luv 2.002 FUNCIONANDO
20 HMA-134 Camioneta Chevrolet D'Max 2.006 FUNCIONANDO
21 HMA-155 Camioneta Chevrolet D'Max 2.007 FUNCIONANDO
22 HMA-1040 Furgoneta Changue Changue 2.008 FUNCIONANDO
23 HMA-189 Jeep Chevrolet Vitara 2.008 FUNCIONANDO
24 HMA-161 Furgoneta Kia Pregio 2004 FUNCIONANDO
25 S/P Camioneta Chevrolet D Max 2009 FUNCIONANDO
26 S/P Furgón Salud Hino FB 2.006 FUNCIONANDO
27 S/P Furgón Nut. Hino 500 2.009 FUNCIONANDO
28 HMA-154 Camioneta Chevrolet D´Max 2.007 FUNCIONANDO
29 HMA-124 Utilitario Ford Explorer 2.000 FUNCIONANDO
30 HMA-070 Jeep Chevrolet Vitara 1.990 FUNCIONANDO
31 HMA-111 Camioneta Chevrolet Luv 2.003 FUNCIONANDO
32 S/N Motoniveladora Caterpillar 5FM05635 2.008 FUNCIONANDO
33 S/N Motoniveladora Galion T-500A FUNCIONANDO
34 S/N Retroexcavadora JCB 3C 2.008 FUNCIONANDO
35 1 Cargadora JCB 426ZX 2.008 FUNCIONANDO
36 2 Cargadora JCB 426ZX 2.008 FUNCIONANDO
37 S/N Cargadora Caterpillar 930 2.001 FUNCIONANDO
38 S/N Tractor Caterpillar D6N 2.009 FUNCIONANDO
39 S/N Tractor Caterpillar D6D 1.979 FUNCIONANDO
40 S/N Minicargadora Bobcat 753 1.995 FUNCIONANDO
41 S/N Minicargadora Bobcat S185 2.006 FUNCIONANDO
42 S/N Minicargadora Caterpillar 246C 2.008 FUNCIONANDO
43 HMA-100 Utilitario Chevrolet Rodeo 1.998 FUNCIONANDO
44 HMA-107 Utilitario Chevrolet Rodeo 1.999 FUNCIONANDO
45 HMA-106 Utilitario Chevrolet Rodeo 1.999 FUNCIONANDO
46 HMA-561 Jeep Chevrolet Vitara 2.002 FUNCIONANDO
47 HMA-138 Jeep Chevrolet Rodeo 2.004 FUNCIONANDO
48 HMA-135 Jeep Chevrolet Grand Vitara 2.004 FUNCIONANDO
49
HMA-133
Jeep
Chevrolet
Grand Vitara
2.004
FUNCIONANDO
50 HMA-114 Camioneta Chevrolet Luv 2.002 FUNCIONANDO
51 1 Moto Oromoto 2.008 FUNCIONANDO
52 2 Moto Oromoto 2.008 FUNCIONANDO
53 3 Moto Oromoto 2.008 FUNCIONANDO
54 4 Moto Oromoto 2.008 FUNCIONANDO
55 5 Moto Oromoto 2.008 FUNCIONANDO
56 6 Moto Oromoto 2.008 FUNCIONANDO
57 HMA-006 Recolector Freightliner FL-80 2.001 FUNCIONANDO
58 HMA-115 Camioneta Chevrolet Luv 2.002 FUNCIONANDO
59 HMA-092 Volquete International 4.700 4x2 1.996 FUNCIONANDO
60 HMA-160 Roll-Off International 4.700 DT466E 2.002 FUNCIONANDO
61 HMA-119 Recolector Freightliner FL-70 2.003 FUNCIONANDO
62 HMA-121 Recolector Freightliner FL-70 2.002 FUNCIONANDO
63 HMA-122 Recolector Freightliner FL-70 2.003 FUNCIONANDO
64 HMA-120 Recolector Freightliner FL-70 2.003 FUNCIONANDO
65 HMA-118 Recolector Freightliner FL-70 2.003 FUNCIONANDO
66 1 Recoletor Kenworth 420 2.009 FUNCIONANDO
67 2 Recolector Kenworth 420 2.009 FUNCIONANDO
68 HMA-1021 Trailer Hino 700 2.008 FUNCIONANDO
69 HMA-579 Camión Chevrolet NKR 2.004 FUNCIONANDO
70 S/N Tractor Dreseer 721C 1.999 FUNCIONANDO
71 1 Tanquero Chevrolet FTR 2.008 FUNCIONANDO
72 2 Tanquero Chevrolet FTR 2.008 FUNCIONANDO
73 HMA-064 Trailer International S-2500 1.987 FUNCIONANDO
74 HMA-113 Camioneta Chevrolet Luv 2.002 FUNCIONANDO
75 HMA-562 Camioneta Chevrolet Luv 2.003 FUNCIONANDO
76 HMA-565 Camión Chevrolet NHR 2.003 FUNCIONANDO
77 HMA-580 Camión Chevrolet NKR 2.004 FUNCIONANDO
78 HMA-157 Camioneta Chevrolet D'Max 4x4 2.006 FUNCIONANDO
79 HMA-159 Camión Chevrolet NKR 2.007 FUNCIONANDO
80 HMA-158 Camión Chevrolet NHR 2.007 FUNCIONANDO
81 HMA-156 Camioneta Chevrolet D'Max 2.007 FUNCIONANDO
82 HMA-1028 Volqueta Chevrolet FVR 2.008 FUNCIONANDO
83 HMA-1024 Volqueta Chevrolet FVR 2.008 FUNCIONANDO
84 HMA-1022 Volqueta Chevrolet FVR 2.008 FUNCIONANDO
85 HMA-1026 Volqueta Chevrolet FVR 2.008 FUNCIONANDO
86 HMA-1025 Volqueta Chevrolet FVR 2.008 FUNCIONANDO
87 S/N Rodillo Muller Muller N/D FUNCIONANDO
88 S/N Rodillo JCB JCB VM75D 2.009 FUNCIONANDO
89 S/N Rodillo JCB JCB VM115D 2.008 FUNCIONANDO
90 S/N Motoniveladora Caterpillar 5FM05952 2.008 FUNCIONANDO
91 HMA-022 Canter Ford F-600 1.979 REMATE
92 HMA-041 Cisterna Ford F-600 1.980 REMATE
93 1 Barredora Elgin Pelica 1.997 REMATE
94 2 Barredora Elgin Pelica 1.997 REMATE
95 HMA-061 Cisterna Dina 600 Turbo 1.986 REMATE
96 HMA-095 Roll-Off International 4.700 4x2 1.996 REMATE
97 HMA-023 Jeep Ford Fuerte 1.980 REMATE
98 HMA-029 Blaser Toyota LandCruiser 1.979 REMATE
99 HMA-032 Camioneta Ford Courier 1.979 REMATE
100 HMA-037 Camioneta Ford Courier 1.979 REMATE
101 HMA-038 Camioneta Ford Courier 1.979 REMATE
102 HMA-065 Jeep Cherokee 1.989 REMATE
103 HMA-006 Cisterna Ford F-500 1.976 REMATE
104 HMA-008 Blaser Toyota LandCruiser 1.981 REMATE
105 HMA-028 Cisterna Ford F-700 1.981 REMATE
106 HMA-044 Volquete Hino KY 1.982 REMATE
107 HMA-049 Volquete Hino ZY 1.982 REMATE
108 HMA-030 Blaser Toyota LandCruiser 1.979 REMATE
109
S/N
Recolector
Isuzu
ELF
1.994 ADQUISICION DE
MOTOR
110
HMA-564
Barredora
Johnston
605
2.003 IMPORTANDO
REPUESTOS
111
S/N
Cargadora
CASE
721C
2.001 IMPORTANDO
REPUESTOS
112 HMA-148 Utilitario Ford Explorer 2.006 EN REPARACIÓN
113 S/N Motobomba Magirus 232D17 1.979 EN REPARACIÓN
114 HMA-563 Volqueta International 4.700 DT466E 2.002 EN REPARACIÓN
115 OI-173 Camioneta Ford Ranger 1.989 NO FUNCIONA
116 S/N Motoniveladora Champion 720A NO FUNCIONA
3.1.10 Equipos y herramientas
Esta información la maneja el departamento de activos fijos, el inventario proporcionado detalla claramente que se tiene una cantidad grande de equipos y herramientas para los trabajos que se realizan en el taller, cabe recalcar que son herramientas que tienen un periodo de utilización ya bastante largo, y por ende presentan una falta de actualización.
Tabla. 3.2. HERRAMIENTAS QUE SE UTILIZAN EN EL TALLER ACTUALMENTE,
Fuente: Departamento de Activos Fijos.
HERRAMIENTAS Y EQUIPOS DEL TALLER
Calibrador de láminas de 25 hojas
Medidor de compresión
Prensa Hidráulica de 30 toneladas
Puente grúa, trolley de desplazamiento
Tecle de elevación mecánico de 2 toneladas
Taladro de pedestal
Taladro de alta velocidad
Esmeriles de banco
Estantería de madera de 3 cajones con 1 puerta
Caja de Herramientas
Juego de llaves hexagonales milimétricas 1.5, 2, 2.5, 3, 4, 5, 5.5, 6
Juego de llaves hexagonales 1/16, 5/64, 3/32, 7/64, 1/8, 9/64, 5/32, 3/16, 7/32, 1/4, 5/16,
3/8
Juego de llaves Torx T27, T25, T20, T15, T10, T50, T45, T40, T30
Juego de dados 24, 11, 20, 18, 12, 14, 10, 16
Juego de llaves mixtas 24, 22, 21, 18, 16, 17, 9, 7, 6, 19
Juego de llaves mixtas de 9/16, 15/16, 13/16, 5/8, 5/16, 11/32
Juego de llaves Allen
Llave dinamométrica de 300 Libras
Palanca de Mando 3/4, extensión mediana,dado15/16,dado 1 mando 3/4
Juego de destornilladores de 6 unidades
Juego de playos
Compresor de rines
Prensa Válvula
Dado de bujías 13/16
Dado de Bujías 5/8
Soportes para embancar
Entenalla
Gata Hidráulica capacidad de 10 toneladas
Equipos de Oxicorte con: Manómetros para Oxígeno, Gafas, Mangueras de 5 metros para
oxígeno y Carburo, Juego de Boquillas para corte, Juego de boquillas para soldar, Chispero, Estuche, Tanque de acetileno, Tanque de Oxígeno.
Manómetro para acetileno
Soldadora
Compresor de 3HP con manguera de 1/2 pulgada
Cizalla para cortar hierro
Dobladora de tol
Dobladora de tubo hidráulica
Taladro eléctrico
Taladro de banco
Pistolas para pintar
Yunque
Amoladora
Tronzadora
Entenalla
Esmeril
Caja Herramientas de 20 piezas
Juego de llaves mixtas en fracciones de pulgadas de 1/2, 5/8, 11/16, 3/4, 13/16, 7/8, 7/16,
3/8, 1, 1 1/8, 1 1/4
Juego de llaves mixtas en fracción de mm. De 6, 7, 9,10,11,12,13,17,18,19, 21,22,23,24
Martillos
Serrucho
Cinceles
Juego de dados mando 1/4 Compuesto de 32 unidades
Juego de desarmadores 15 piezas
Juego de desarmador plano Compuesto de 6 unidades
Juego de desarmador de estrella compuesto de 6 unidades
Juego de punzones y cinceles compuesto de 15 Unidades
Juego de pinzas P/Seguros
Playo normal de 8"
Playo de presión
Playo de presión de cadena
Tijera para cortar metales
Engrasadora neumática capacidad 5gl
Engrasadora
Tanque de pulverizador color amarillo con pistola de pulverizar
Bomba cebadora de aceite manual
Bomba manual para cambio de aceite y corona
Electrobomba de agua de 3500 RPM con 10HP
Pistola de alta presión
Pistola pequeña de agua con manguera de 1 pulgada
Pistola grande de agua con manguera de 1/2 pulgada
Pistolas para engrasar
Mesón metálico de 2 servicios
Juego de dados mando 1/2 de 29 unidades con palanca de fuerza
Juego de llaves de boca en mm 23-24-26-22-11-13-6-8
Llave de pico
Llave de filtro de 2"
Desarmadores planos
Desarmadores de estrella
Cinceles
Lima plana
Compresor de aire de 5 HP
Máquina desenllantadora Hidráulica
Esmeril pequeño color plomo
Pulidor de aire
Medidor de aire
Gata hidráulica de 30 toneladas
Gata hidráulica de 20 toneladas
Llaves 27-32 mm con palanca de fuerza de mando 3/4
Llave de cargadora JCB 1/8 - 336
Llave de cruz de ruedas
Palanca de fuerza
Continentales
Combo
Martillo
Lámpara estroboscópica
Comprobador de corriente
Cargador de baterías
Multímetro Automotriz Digital Compuesto
Limpiador de inyectores
Escáner multimarca para vehículos a gasolina
Escáner multimarca para vehículos a diesel
Cables de alta tensión con lagartos en las puntas
3.1.11 Etapa de exploración del taller
Se realiza una evaluación de las instalaciones como: organización y limpieza de los puestos de trabajo, tareas de mantenimiento, el cuidado del personal en función a las medidas de seguridad vigentes, entre los sobresalientes.
Una vez revisados los factores antes indicados se tiene los siguientes resultados que se muestran en la tabla 3.3:
Tabla 3.3: EVALUACIÓN DEL ESTADO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO; Fuente: Materia Organización de Talleres y Bodegas; Ing. Molina Wilson.
EVALUACIÓN DEL ESTADO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
DETALLE SI NO
Cuenta como mínimo 1 tomacorriente por cada dos puestos
de trabajo adyacentes. X
Cuenta como mínimo 1 toma rápida de aire comprimido
por cada dos puestos de trabajo adyacentes. X
La iluminación en los puestos de trabajo debe ser como
mínimo 1000 lux. X
Se tiene las áreas de cada puesto de trabajo mayor o igual a
quince metros cuadrados teniendo mínimo las siguientes dimensiones (5x3 metros). X
Se tiene cada puesto de trabajo demarcado sobre el piso por
franjas de color amarillo tráfico de aproximadamente 15 cm de ancho. X
Se tiene un lugar específico para cada herramienta. X
Se cuenta con equipos de protección personal. X
Limpieza permanente de sus elementos de acceso y
herramientas. X
La tabla 3.3 nos indica que los puestos de trabajo son adecuados en lo que se refiere a su tamaño y su iluminación, lo que se requiere es adecuar el lugar de trabajo con facilidades para cumplir con las tareas de mantenimiento como: herramientas adecuadas y bien organizadas, señalización en el piso, delimitación de los puestos de trabajo y falta de equipos de protección individual. Complementando a esta evaluación se aprecia también que en los puestos de trabajo, se tiene fosos que carecen de escaleras a los dos lados, carecen de una barrera desmontable que cubra el foso en momentos de desuso.
3.1.12 Trabajos que se realizan en el taller automotriz.
En la siguiente tabla se indican los trabajos más frecuentes que se realiza en el taller automotriz de la I. Municipalidad del cantón Riobamba, dichas actividades se proceden a evaluaren función a sus tiempos y movimientos, tal como se puede observar en las tablas siguientes, las mismas que están conformadas por algunos campos como son: una referencia en la cual se indica que tipo de mantenimiento es, el material que se utiliza, y la respectiva descripción del proceso con sus tiempos, operaciones y distancias.
Tabla 3.4: TRABAJOS QUE SE REALIZAN EN EL TALLER
TRABAJOS QUE SE REALIZAN EN EL TALLER
Lavado engrasado total
Cambio aceite y filtro motor
Cambio aceite de la transmisión automática
Cambio de aceite de la transmisión mecánica
Cambio de aceite del diferencial
Cambio de aceite de dirección hidráulica
Cambio del filtro de aire
Cambio de aceite de sistemas hidráulicos en vehículos pesados y maquinaria
Revisión de frenos delanteros y posteriores
Limpieza del tanque de combustible y sus variantes
Escaneo del vehículo
Limpieza de inyectores
Limpieza del cuerpo de aceleración
Revisión del sistema de encendido y sus variantes
Inspección/ reparación de mangueras de presión (hidráulicas y neumáticas)
Inspección/ cambio de herramientas de corte (cuchillas, esquineros, platinas)
En la tabla 3.5 se realiza la toma respectiva de tiempo para la actividad denominada lavado engrasado total, la misma que aplica a todas las unidades diferenciadas en los tiempos ya que el campo que indica tiempo 1 es considerado para los vehículos pequeños y el campo que contiene el tiempo 2 se lo considera para los vehículos grandes ya sean estos maquinaria o vehículos pesados, como se puede apreciar los tiempos son elevados pero se los considera como aceptables, indicando que las tareas realizadas carecen de un nivel adecuado de calidad y control de la misma para que esta tarea sea más eficiente.
Tabla 3.5: LAVADO ENGRASADO TOTAL
REFERENCIA Mantenimiento preventivo
ASUNTO Lavado engrasado total
MODELO IMPLICADO Todos
HERRAMIENTAS A UTILIZARSE
Escoba de hilo fino
Franelas
Pistola para Pulverizar
Grasero manual
MATERIAL ADICIONAL
NECESARIO
Detergente
Diesel
Balde
TOMA DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS
Descripción del proceso
Símbolos N°
operación Tiempo
1 (min) Tiempo
2 (min)
Limpieza de la cabina 1 10 10
Lavado externo 2 26 53
Fregado con detergente 3 10 41
Enjuagado con agua a presión 4 13 17
Engrasado 5 07 37
Pulverizado 6 06 12
Secado de la unidad 7 29 22
Estacionamiento del vehículo 1 03 07
TIEMPO EMPLEADO
104
199
Livianos 104 minutos
Pesados 199 minutos
Maquinaria 199 minutos
En la tabla 3.6 se hace referencia a la actividad denominada cambio de aceite y filtro motor de los vehículos livianos, el mismo que se lo realiza a todas las unidades livianas o con motor a gasolina se observa un tiempo elevado que es resultado de la bodega de aceites y lubricantes que se encuentra ubicada a 100 metros aproximadamente y es el resultado para que actividades de esta categoría se cumplan en tiempos tan elevados.
Tabla 3.6: CAMBIO ACEITE Y FILTRO MOTOR DE LOS VEHÍCULOS LIVIANOS
REFERENCIA Mantenimiento preventivo
ASUNTO Cambio aceite y filtro motor de los vehículos livianos
MODELO IMPLICADO livianos
HERRAMIENTAS A UTILIZARSE
Llaves de corona (17, 19) mm
Cadena, banda
MATERIAL ADICIONAL NECESARIO
Aceite Filtro Depósito Aceite
TOMA DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS
Descripción del proceso
Símbolos N°
operación Tiempo 1
(min) Distancia
(m)
Preparación para el vaciado del aceite
(Toma de herramientas y colocación del depósito que recogerá el aceite
1
04
Quitar el tapón del motor y el indicador
de aceite
2
01
Retirar el tapón del cárter
3
02
Vaciado del aceite de motor
4
17
Retirar el filtro
5
13
Traslado del aceite nuevo
1
18
100
Colocar el filtro nuevo
6
06
Colocar el tapón del cárter
7
01
Colocar el aceite en el motor en función
a la cantidad requerida
8
04
Colocar el tapón del motor
9
01
Estacionamiento del vehículo
2
06
TIEMPO EMPLEADO 73
Livianos 73 minutos
Tabla 3.7: CAMBIO ACEITE Y FILTRO MOTOR DE LOS VEHÍCULOS PESADOS Y MAQUINARIA
REFERENCIA Mantenimiento preventivo
ASUNTO Cambio de aceite y filtro de motor de los vehículos
pesados y la maquinaria.
MODELO IMPLICADO Pesados y maquinaria
HERRAMIENTAS A UTILIZARSE
Llaves de corona (14, 17, 22, 24) mm
Cadena, banda.
MATERIAL ADICIONAL NECESARIO
Aceite
Filtros de combustible y de aceite
Depósito
TOMA DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS
Descripción del proceso
Símbolos N°
operación Tiempo 1
(min) Distancia
(m)
Preparación para el vaciado del aceite
(Toma de herramientas y colocación del depósito que recogerá el aceite)
1
04
Quitar el tapón del motor y el indicador
de aceite
2
01
Retirar el tapón del cárter
3
02
Vaciar el aceite de motor y retirar los
filtros de aceite y combustible
4
33
Traslado del aceite nuevo
1
47
100
Colocar los filtros nuevos de aceite y
combustible
5
21
Colocar el tapón del cárter
6
03
Colocar el aceite en el motor en función
a la cantidad requerida
7
13
Colocar el tapón del motor
8
01
Estacionamiento del vehículo
2
12
TIEMPO EMPLEADO
137
Pesados y maquinaria 137 minutos
Tabla 3.8: CAMBIO ACEITE DE LA TRANSMISIÓN AUTOMÁTICA
REFERENCIA Mantenimiento preventivo
ASUNTO Cambio aceite de la transmisión automática
MODELO IMPLICADO Unidades con transmisión automática
HERRAMIENTAS A UTILIZARSE
Dados (12, 14, 17) mm
Bomba de aceite manual
MATERIAL ADICIONAL NECESARIO
Aceite
Filtro de aceite
Solvente
Depósito
TOMA DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS
Descripción del proceso
Símbolos N°
operación Tiempo 1
(min) Distancia
(m)
Preparación para el vaciado del aceite
(Toma de herramientas y colocación del depósito que recogerá el aceite)
1
05
Quitar el tapón de la caja y aflojar los
pernos de sujeción de la bandeja del cárter
2
23
Quitar el empaque de la bandeja del
cárter
3
01
Remover el filtro de aceite de
transmisión
4
07
Traslado del aceite nuevo
1
17
100
Colocar el filtro nuevo de aceite
5
04
Colocar el empaque en la bandeja del
cárter con un poco de silicona
6
06
Colocar la bandeja del cárter y su tapón
en caso de tener.
7
13
Colocar el aceite de acuerdo a la
cantidad requerida
8
09
Estacionamiento del vehículo
2
07
TIEMPO EMPLEADO 92
Unidades con transmisión automática 92 minutos
La actividad que muestra la tabla 3.8 no es tan común en los talleres del IMR, debido a que se cuenta con 4 unidades con transmisión automática y su cambio se lo realiza cada 40000 km y en caso de la barredora se la realiza una vez por año.
Tabla 3.9: CAMBIO ACEITE DE LA TRANSMISIÓN MECÁNICA
REFERENCIA Mantenimiento preventivo
ASUNTO Cambio aceite de la transmisión mecánica
MODELO IMPLICADO Todas las unidades con transmisión mecánica
HERRAMIENTAS A UTILIZARSE
Llave de corona (17, 19) mm
Bomba de aceite manual
MATERIAL ADICIONAL NECESARIO
Aceite Solvente Depósito
TOMA DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS
Descripción del proceso
Símbolos N°
operación Tiempo 1
(min) Distancia
(m)
Preparación para el vaciado del aceite
(Toma de herramientas y colocación del depósito que recogerá el aceite)
1
05
Quitar los tapones de vaciado y llenado
2
03
Traslado del aceite nuevo
1
16
100
Colocar el tapón de vaciado
3
03
Colocar el aceite de acuerdo a la
cantidad requerida y su tapón de llenado
4
14
Estacionamiento del vehículo
2
06
TIEMPO EMPLEADO
47
Todas las unidades con transmisión mecánica 47 minutos
Tabla 3.10: CAMBIO ACEITE DEL DIFERENCIAL
REFERENCIA Mantenimiento preventivo
ASUNTO Cambio aceite del diferencial
MODELO IMPLICADO Todas las unidades
HERRAMIENTAS A UTILIZARSE
Palanca de fuerza de ½”
Bomba de aceite manual
MATERIAL ADICIONAL NECESARIO
Aceite Solvente Depósito
TOMA DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS
Descripción del proceso
Símbolos N°
operación Tiempo 1
(min) Distancia
(m)
Preparación para el vaciado del aceite
(Toma de herramientas y colocación del depósito que recogerá el aceite)
1
04
Quitar los tapones de vaciado y llenado
2
06
Traslado del aceite nuevo
1
15
100
Colocar el tapón de vaciado
3
03
Colocar el aceite de acuerdo a la
cantidad requerida y su tapón de llenado
4
14
Estacionamiento del vehículo
2
06
TIEMPO EMPLEADO
48
Todas las unidades 48 minutos
Los cambios de aceite de la transmisión mecánica y del diferencial son actividades muy comunes en los talleres del IMR, se debe a que noventa y dos vehículos tienen transmisión mecánica y su respectivo diferencial, el tiempo se considera elevado por la ubicación de la bodega de aceites.
Tabla 3.11: CAMBIO ACEITE DE LA DIRECCIÓN HIDRÁULICA
REFERENCIA Mantenimiento preventivo
ASUNTO Cambio aceite de la dirección hidráulica
MODELO IMPLICADO Todas las unidades con dirección hidráulica
HERRAMIENTAS A UTILIZARSE
Llaves mixtas (16, 18, 22) mm
Destornilladores
Playo
MATERIAL ADICIONAL NECESARIO
Aceite Solvente Depósito
TOMA DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS
Descripción del proceso
Símbolos N°
operación Tiempo 1
(min) Distancia
(m)
Preparación para el vaciado del aceite
(Toma de herramientas y colocación del depósito que recogerá el aceite)
1
04
Desconectar la tubería de retorno o de
baja presión
2
06
Encender el vehículo y lentamente girar
la dirección a lado izquierdo(giro completo) y derecho(giro completo) y
apagar el vehículo
3
01
Traslado del aceite nuevo
1
15
100
Llenar el depósito
4
03
Encender el vehículo y observar cuando
salga aceite por la tubería de retorno y apagar el vehículo
5
01
Purgar el sistema y asegure la tubería
de retorno al deposito
6
13
Colocar el aceite de acuerdo a la
cantidad requerida
7
01
Estacionamiento del vehículo
2
06
TIEMPO EMPLEADO
50
Todas las unidades 50 minutos
El tiempo de operación para el cambio de aceite de la dirección hidráulica es elevado debido a la ubicación de la bodega de aceites, esta tarea se cumple en 76 vehículos.
Tabla 3.12: CAMBIO DE FILTROS DE AIRE
REFERENCIA Mantenimiento preventivo
ASUNTO Cambio de filtros de aire
MODELO IMPLICADO Todas las unidades
HERRAMIENTAS A UTILIZARSE
Dados (12, 14, 17) mm
Destornilladores
Playo
MATERIAL ADICIONAL NECESARIO
Filtros de aire según el modelo
Franela
TOMA DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS
Descripción del proceso
Símbolos N°
operación Tiempo
1 (min) Distancia
(m)
Preparación para el cambio de filtro
(Toma de herramientas y preparación de la unidad)
1
04
Quitar la tapa según la unidad se tiene
pernos, tornillos o vinchas de sujeción
2
03
Retirar el filtro usado (pueden ser dos)
3
01
Limpieza del depurador de aire
1
01
Colocar el nuevo filtro (pueden ser dos)
4
02
Asegurar el depurador según su sujeción
5
02
Estacionamiento del vehículo
2
06
...