Medición Del Desempeño Dimensión Interna Y Externa.

INTRODUCCIÓN

El desempeño de los empleados es la piedra angular para desarrollar la efectividad y el éxito de una compañía, por esta razón hay un constante interés de las empresas por mejorar el desempeño de los empleados a través de continuos programas de capacitación y desarrollo. En años recientes, la administración del desempeño ha buscado optimizar sus recursos humanos para crear ventajas competitivas.

En vista que el desempeño es una variable importante en el desarrollo de las compañías, así como su administración, éste es el objeto de estudio del presente ensayo. Para el mejor entendimiento del tema a tratar se proporcionan los conceptos tanto de desempeño como de administración del desempeño en las organizaciones.

Se define desempeño como aquellas acciones o comportamientos observados en los empleados que son relevantes para los objetivos de la organización, y que pueden ser medidos en términos de las competencias de cada individuo y su nivel de contribución a la empresa. Algunos investigadores argumentan que la definición de desempeño debe ser completada con la descripción de lo que se espera de los empleados, además de una continua orientación hacia el desempeño efectivo.

MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO

Para medir el desempeño, se necesita evaluarlo a través de indicadores de desempeño. Estos indicadores deben ayudar a la gerencia para determinar cuan efectiva y eficiente es la labor de los empleados en el logro de los objetivos, y por ende, el cumplimiento de la misión organizacional. Asimismo, deben estar incorporados en un sistema integral de medición del desempeño que haga posible el seguimiento simultáneo y consistente en todos los niveles de la operación de la empresa, desde el logro de los objetivos estratégicos de la empresa al más alto nivel hasta el desempeño individual de cada ejecutivo y empleado.

Uno de los últimos sistemas aplicados y que goza de mucha aceptación para la evaluación del desempeño, es la denominada evaluación de 360 grados. Este es el proceso mediante el cual se le permite al empleado dar su opinión, y poder evaluar a la administración en la misma manera en que ha sido evaluado, al cual se le han venido incorporando diversos cambios y mejoras a fin de adaptarlo a las necesidades específicas de cada empresa.

Medición del rendimiento / desempeño: dimensión interna y externa de las medidas.

Una distinción importante, con relación a la medición del desempeño en producción, es aquella que diferencia entre medidas internas y medidas externas de desempeño. Las dimensiones competitivas de producción poseen una doble naturaleza, siendo válidas como medidas externas de la competitividad del sistema productivo y como medidas internas de sus competencias (Platts & Gregory, 1992; Corbett & Wassenhove, 1993; Conca & Molina, 1998 y Avella Camarero et al., 1999).

Procedimiento y ejemplo

Por ejemplo, es usual distinguir entre precio (medida externa) y costo (medida interna), aunque en este caso específico, la dimensión "precio" es ciertamente cuestionable como indicador útil del desempeño en producción, pues depende de numerosos factores ajenos a esta función, cuyo valor más bien es establecido por el mercado y no por la actuación de la empresa, siendo la mayoría de los autores consultados más proclives a emplear el término "costo" en ambos sentidos.

A pesar de los esfuerzos realizados en esta dirección, aún hay mucho por hacer en cuanto a la medición del desempeño relativo al área de producción y se espera que futuras investigaciones empíricas arrojen mayor luz sobre estas cuestiones, lo que, a su vez, se torna también difícil, debido a una clara aversión de los fabricantes a compartir datos e información con terceros, aún cuando se asegure su anonimato.

Medición del rendimiento / desempeño: cuadro de mando para producción-operaciones.

Asimismo, García Cebrián & López Viñegla (2000), destacan que para que la estrategia de producción desarrolle su papel de actividad creadora de valor, es necesaria la información que facilite la toma de decisiones y guíe su actuación. Para ello, es preciso reunir aquellos factores clave y los indicadores relevantes en la forma de un Cuadro de Mando, distinguiendo según cuál sea la estrategia de producción adoptada y según la

información se destine a la alta dirección o a niveles inferiores de responsabilidad.

Resultados

Corbett & Wassenhove (1993, p.108), identifican dos dimensiones en las prioridades competitivas, al ser utilizadas: a) como indicador externo de la competitividad de la empresa, y b) como indicador interno del saber hacer en fabricación ( o sea de las capacidades de fa Por otra parte, se ha visto la fuerza que están tomando los planteamientos de la nueva teoría de los recursos y capacidades en la formulación de estrategias; la competitividad de las empresas a largo plazo está más vinculada a las capacidades internas que al posicionamiento en el mercado. De esta forma Corbett & Wassenhove (1993, p.110) señalan que si bien en el corto plazo las capacidades de producción no son una condición suficiente, y ni siquiera son una condición necesaria para la competitividad, en el largo plazo, sin embargo, la construcción de capacidades se convierte en una condición necesaria para mantener la competitividad.bricación )

A pesar de esta interrelación, es necesario diferenciarlas, ya que desde el punto de vista de la estrategia de producción, la dimensión más relevante es la interna. Así, la estrategia de negocio suele estar expresada por medio de medidas externas, que realmente, son poco significativas para la producción; por tal razón es necesario traducirla en términos que tengan significado para los directivos de producción, en un lenguaje claro, que les permita distinguir cuales son las verdaderas prioridades y comprender cómo deben medirse frente a estas prioridades (Schmenner, 1990). La definición de una acertada tarea o misión de la producción es el punto de partida para el desarrollo de esta traducción.

Ejemplo. según como ess el prisma del márketing o de la producción. Así, los atributos del producto que son visibles para el cliente – básicamente variables de márketing (tales como precio, producto o lugar) – constituyen la dimensión externa de las prioridades, mientras que las medidas de las capacidades de producción (como el coste, la calidad y el tiempo) podrían ser la dimensión interna de los anteriores criterios de competitividad

CONCLUSIONES

Implementar

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