Análisis Caso Chinito Veloz

a. Antecedentes del problema.

El caso se desarrolla en el restaurante el Chinito Veloz, el cual corresponde a una empresa familiar a cargo del Sr. Mena como gerente general, dicha empresa se dedica a la venta de comida rápida de origen Chino, fue fundada en 1992, por el gran crecimiento ha llegado a ocupar el 7% del mercado de la ciudad Guatemala, en sus primeros cinco años se consolido como una de las cadenas líderes de la industria, después de siete años de existencia en 1999 ya contaba con 9 sucursales, 120 empleados y, una flotilla 40 motocicletas, para cada restaurante contaba con un jefe de unidad. Los procesos de producción estaban estandarizados pues contaban con manuales de operación y con un centro de producción donde se procesan las materias primas.

Su principal servicio es la entrega a domicilio, el cual es solicitado a través de la vía telefónica. La mayor afluencia de pedidos se da entre 12:00 hrs. Hasta las 14:30hrs.y de 18:00 a 20:00 hrs. Los fines de semana las ventas se disparan hasta un 300%.

Los pedidos se ofrecen en un periodo de entrega de 30 a 35 minutos, sin embargo el 20 o 25 por ciento son entregados entre 50 o 60 minutos después, lo que estaba ocasionando la inconformidad de los clientes. El problema radica principalmente por el retraso de entregas derivado de las siguientes situaciones respecto al servicio:

1. Fuera de los horas pico, el mensajero se acerca al área de despacho, selecciona los pedidos que se llevará de acuerdo a la ruta asignada y coloca las copias de las facturas en un casillero con su nombre.

2. Para la agilización de pedidos en horas pico los cajeros o el jefe de tienda se encargaban de ordenar por sector y hora de solicitud para ahora tiempo al mensajero.

3. Las entregas a Edificios o Garitas, requieren llamadas telefónicas a los clientes para la entrega lo cual genera retrasos y mantiene al empleado buscado la dirección y absorbe un 85% de su tiempo.

4. El Chinito Veloz, no ofrecía ninguna garantía sin embargo se comprometía en entregar su productos en 30 minutos.

5. Los puntos de entrega son variados, pero el 70% es para oficinistas que tienen un tiempo limitado para almorzar.

6. En las noches y fines de semana se permiten una tardanza de hasta 40 minutos.

Tiene empleados para entrega a domicilio y son dos tipos, 1 de planta con salario mínimo, ayuda de gasolina y gastos de reparación con un horario de 42 horas a la semana, la 2 es por contrato, estos empleados deben contar con motocicleta y no reciben sueldo solo se les paga Q5 por entrega sin ayuda de combustible ni mantenimiento.

7. La rotación de empleados es muy alta

b. Identificación de protagonistas.

Sr. Pablo Mena, fundador y dueño de la empresa familiar el cual se desempeñaba como Gerente General del Chinito Veloz.

Sra. Lorena de Mena esposa del Sr. Mena integrante del Consejo de Administración y Administradora General del Chino y Veloz.

Srta. Cindy Mena, hija de Pablo Mena y Lorena de Mena, recién graduada de maestría en ingeniería industrial, trabajaba tiempo completo en el área de mercadeo y producción.

c. Definición del problema.

Una vez presentados los estados financieros del Chinito Veloz se había observado que la empresa no había recibido las ganancias esperadas aún cuando sus ventas se habían mantenido estables y a pesar de que siendo su principal fortaleza la venta con entrega a domicilio, las pérdidas aumentaban primordialmente en tres de las nueve sucursales y adicional existían quejas por parte de los clientes por los tiempos de espera para la entrega de sus pedidos. Debido a esta situación la Consejera de Admón. la Sra. Lorena de Mena ha pedido cerrar las tiendas con problemas, para lo cual Cindy la encargada de Producción y Mercadeo opina mejor analizar, si de verdad era un problema el servicio a domicilio. La decisión debía tomarse lo antes posible ya que de cambiar la estrategia habría afectaciones a las proyecciones financieras de la empresa. De acuerdo a la siguiente tabla se puede observar que las tiendas que reflejan pérdidas son las que aportan mayores ventas por servicio a domicilio por lo que si es preciso realizar un análisis que no ayude a tomar la mejor decisión.

Ventas diarias (lun-vie) (Q) Ventas diarias sab-dom (Q) Ventas a domicilio

Zona 13 4300 6000 80%

Zona 7 4200 7500 80%

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