Anarquias Organizadas

Anarquías organizadas

Las anarquías organizadas, en opinión de Joao Batista Araujo, se caracterizan por ser organizaciones sin objetivos y valores claros, inconsistentes y mal definidos, cuya realización depende de la participación espontánea de sus miembros en cuanto a volumen de tiempo y esfuerzo que dedican a las diversas decisiones. Las funciones son, a diferencia de las burocracias, de gran movilidad, generando vaivenes en el proyecto, falta de constancia y pérdida de esfuerzos colectivos dados programas y proyectos coyunturales y de corto plazo. La toma de decisiones oscila entre diferentes miembros del grupo y bajo criterios que nadie conoce a ciencia cierta y que frecuentemente obedecen a puntos de vista e impresiones del momento de que se trata, notándose una falta de coordinación en todos los planos. El poder de decisión se distribuye de manera formidable, a veces. "Al no estar definido un cargo, al faltar información sobre la manera en que operan otros, al no tener mecanismos precisos de coordinación, la superposición de tareas, la improvisación e incluso la arbitrariedad pasan a primer plano" (Batista 2003).

Aunque la fuerza de trabajo tiene cierto grado de profesionalización, en las anarquías organizadas frecuentemente no hay coherencia entre el puesto, el rol y la formación técnica de la persona que lo ocupa, siendo la práctica y la costumbre quienes orientan la toma de decisiones y los criterios de evaluación que, casi siempre, se efectúan de manera asistemática y sin un orden establecido. La principal debilidad del esquema, está en la poca productividad y muy baja capacidad de incidir creativamente en el entorno, siendo un sistema con permanentes desequilibrios estructurales con cierta capacidad de sobrevivencia ante los retos externos, pero con muy poca probabilidad de competitividad e influencia transformadora.

El trabajo de Kart E. Weick (1976) popularizó el concepto sistemas flojamente acoplados. Éste considera que las decisiones, las creencias, las selecciones y las soluciones no siempre están estrechamente vinculadas con los problemas de las organizaciones y sus resultados; en realidad existe un flojo acoplamiento entre ellos o, en ciertos casos, no hay conexión alguna. Las teorías más convencionales de la toma de decisiones no consideran la existencia de tales temas.

De hecho, la fuerza y el éxito del diseño organizacional existen gracias a que a través de la descentralización y la delegación se ha podido proporcionar a las organizaciones un espacio para conciliar, tolerar y estimular de manera útil la inconsistencia y la incoherencia. Esto es así porque la descentralización y la delegación generan una dinámica de largo plazo de diferenciación que acentúa el nivel organizacional de flojo acoplamiento: cada subunidad, de manera relativamente desconectada, puede recrear sus propios objetivos, información, clientes, creencias e identidades, distintos de otras subunidades.

Weick hace énfasis en la riqueza de imágenes que provoca la metáfora de flojamente acoplado; le da mayor importancia a las consecuencias de un cambio de metáfora o de imagen de la organización. Desde un punto de vista metodológico, Weick sugiere dos aspectos interesantes:

a) La necesidad de que los investigadores estén conscientes de que en las organizaciones existe un número finito de “relaciones estrechas” que ocurren en cualquier momento, pero que estas “relaciones estrechas” en un lugar implicar “relaciones flojas” en otro lugar y que, por lo tanto, lo importante es estudiar los patrones de “acoplamiento” que producen los resultados observados.

b) La convivencia de los estudios comparativos para destacar las diferencias entre contextos y la manera de interrelacionarse con las organizaciones.

Después de haber analizado algunos modelos de la toma de decisiones, abordaremos un segundo aspecto, la estructura, en donde se ve la distribución a lo largo de varias líneas de personas entre posiciones sociales que influyen en las relaciones de los papeles entre la gente (Blau, 1974).

Otras definiciones enfatizan la importancia de las interacciones humanas en la formación de estructuras, puesto que “las estructuras configuran las prácticas de la gente, pero también es cierto que las prácticas de la gente constituyen y reproducen (la estructura)” (Sewell, 1992; p.4). En forma similar, se ve a la estructura como “un medio complejo de control que se produce y recrea continuamente en la interacción y sin embargo, da forma a esa configuración: las estructuras se constituyen y son constituyentes”(Ranson, Hiningis y Greenwood: 1980, p.3). Estos enfoques resaltan que la estructura no queda fija para siempre.

Las estructuras organizacionales sirven para tres funciones: Antes que todo, las estructuras tienen la intención de elaborar productos organizacionales y alcanzar objetivos. En segundo lugar, las estructuras se diseñan para minimizar o por lo menos regular la influencia de las variaciones individuales sobre la organización. Las estructuras se imponen para asegurarse de que los individuos se ajustan a los requisitos de la organización y no viceversa. Por último, las organizaciones son las estructuras donde se ejercita el poder (también las estructuras fijan o determinan que puestos tienen poder en primer lugar), donde se toman las decisiones (el flujo de información que entra en una decisión está determinado en gran parte por la estructura) y en donde se desarrollan las actividades de las organizaciones. En suma, la estructura es el escenario central de las acciones organizacionales.

Así, podemos afirmar que los tres componentes esenciales de la organización actual son la estrategia, la estructura y la cultura (Wissema, 1994, p.159), que siempre han de

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