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Cómo Convertir Una Empresa Familiar En Un Negocio Profesional, Rentable Y Digno De Crédito


Enviado por   •  16 de Septiembre de 2012  •  2.285 Palabras (10 Páginas)  •  867 Visitas

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Cómo convertir una empresa familiar en un negocio profesional, rentable y digno de crédito

Tres pasos imprescindibles para establecer una administración que permita conseguir financiamiento, buscar socios clave o cerrar alianzas estratégicas con clientes y proveedores.

Abraham Cortés es un empresario que disfruta hacer negocios en familia. Inició su empresa en 1990 junto a su hijo Humberto, quien hoy es el director general del grupo -que incluye Almacenes Ileana y la franquicia Importatodo-, y también trabajan con él su hijas Claudia y Sandra. "Y a veces invito a mis nietos a recorrer nuestras instalaciones", dice sonriendo.

¿Cómo logró Abraham superar la clásica crisis terminal de muchas empresas administradas en familia? La respuesta es sencilla: profesionalizó el negocio.

Y no lo hizo sólo por gusto, sino como una estrategia para crecer y mejorar su posición en el mercado.

"Para un banco es clave saber cómo se toman las decisiones en una empresa", asegura Javier Fernández Arrechea, director de Negocios Binacionales y Emprendedores de Nacional Financiera (Nafinsa). "Es un parámetro fundamental a la hora de otorgar o no un crédito, tanto en Nafinsa como en muchas otras instituciones".

Pero no sólo eso. "Un buen Gobierno Corporativo permite duplicar en cinco años el valor de una compañía", precisa Sergio E. Contreras, director general del Centro de Excelencia en Gobierno Corporativo, un organismo creado por Universidad Anáhuac del Sur, Deloitte de México y la Universidad de Yale. "Cuando una institución financiera reconoce la buena administración de una empresa, ésta puede bajar hasta dos puntos sus costos de financiamiento. Y para una mediana o pequeña empresa la reducción es mayor: hasta seis o siete puntos".

Sin embargo, profesionalizar un negocio va más allá de lograr utilidades a fin de mes. Es la creación de un sistema de Gobierno Corporativo -la "forma" en que se administra la empresa- para hacer más transparente y objetiva la toma de decisiones.

"Si una empresa familiar quiere ser tomada en serio, presentarse como eficiente y obtener fácilmente un crédito, tiene que formar un Gobierno Corporativo", precisa Rafael Gómez Eng, presidente del Instituto del Comité de Auditoría de KPMG México. "Sin reglas claras sobre cómo administrar una empresa, la sobrevivencia es dramáticamente difícil".

El problema es que no es sencillo institucionalizar procesos de gestión en empresas administradas familiarmente. Y esto hace que muchos bancos, socios de gran envergadura y proveedores clave castiguen de alguna forma a estas compañías por considerarlas faltas de credibilidad, inestables o simplemente caóticas. Investigaciones realizadas por Bancomext sostienen que dos de los principales problemas que enfrenta la credibilidad de una Pyme están en la "excesiva centralización en la toma de decisiones y el simple hecho que sea un negocio familiar".

De acuerdo a los estudios de competitividad realizados por Bancomext, la opinión generalizada en muchos proveedores e instituciones financieras es que los negocios familiares "suelen manejarse como feudos personales, con una visión cerrada y renuencia a aceptar patrones modernos de organización y operación, comportamientos que resultan inexplicables para los accionistas externos, y frecuentes distracciones de lo que debería ser el foco del negocio debido a riñas intrafamiliares".

La buena noticia es que ya existen técnicas y procedimientos administrativos que permiten alivianar los conflictos familiares al interior de una empresa para encaminarla al éxito y al crecimiento sostenido. Hoy, Abraham Cortés puede dar fe de ello, después de seguir el consejo de expertos y reorganizar la forma en que administra su negocio.

¿Gobierno Corporativo?

Para Imanol Belausteguigoitia, director del Centro de Desarrollo de la Empresa Familiar del ITAM, aunque no existe una definición universal de Gobierno Corporativo, "se trata de una estructura administrativa que permite desarrollar una estrategia de negocios". A diferencia de Rafael Gómez Eng, quien afirma que desde el principio se debe contar con un órgano rector al interior de las empresas, Belausteguigoitia sostiene que una micro empresa, de tres o cuatro trabajadores, puede abstenerse de él.

Lo importante, concuerdan, es que un buen Gobierno Corporativo considera una serie de acciones que convierten a las compañías en organizaciones serias, capaces de sostener alianzas con clientes y proveedores de gran escala, y fuertes como para soportar evaluaciones crediticias a la hora de buscar financiamiento.

"De una empresa que alcance una facturación anual promedio de 500 mil dólares para arriba, así como para las empresas nuevas cuya inversión sea de 100 mil o 200 mil dólares, y cuyos socios sean familia, lo menos que se espera es que tengan un consejo de administración", concluye Fernández Arrechea.

Implementarlo no es un proceso fácil, pero tampoco imposible para una empresa familiar, con recursos moderados y ganas de crecer y consolidarse. Tres pasos son fundamentales: nombrar una Asamblea de Accionistas, crear un Consejo de Administración y buscar el apoyo de profesionales independientes a la empresa.

1 NOMBRE UNA ASAMBLEA DE ACCIONISTAS

Después de soportar estoicamente la devaluación de principios de los 90, Abraham y Humberto Cortés decidieron que había llegado el momento de expandir su negocio. "Para 1994 ya teníamos cuatro sucursales y fuimos de las pocas empresas en nuestro sector que sobrevivieron en buena forma a la devaluación", recuerda Humberto. Esto sirvió para que los fundadores se percataran de que su negocio estaba bien organizado y administrado, y que podían sostener niveles muy bajos de pasivos. "Fue así como nació una segunda unidad de negocios: las tiendas Importatodo".

El crecimiento los obligó a contratar a ejecutivos que no pertenecían a la familia, reorganizar la función de cada uno de los hermanos y, finalmente, nombrar una Asamblea de Accionistas que, sin entrar en los detalles operativos del día a día, definiera los lineamientos estratégicos del negocio y las políticas de repartición de utilidades.

"En un principio sí hubo diferencias entre los hermanos, pero cada quién asumió responsabilidades en su propio trabajo", aclara Humberto Cortés. Sin negociación alguna, Abraham tomó sus propias decisiones y la familia se

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