CASO DEAN DOOR CORPORATION

CASO DEAN DOOR CORPORATION

Dean Door Company (DDC) fabrica puertas exteriores de acero y aluminio con fines comerciales y residenciales. DDC consiguió un contrato importante como proveedor de Walker Homes, un constructor de residencias comunitarias en varias de las principales ciudades del suroeste de Estados Unidos. Debido al gran volumen de la demanda, DDC amplió sus operaciones de manufactura a tres turnos y contrató más empleados.

Poco tiempo después de que DDC comenzara a hacer envíos de ventas a Walker Homes, recibió algunas quejas sobre los espacios excesivos entre las puertas y el marco. Hasta cierto punto esto alarmaba a DDC ya que su reputación como fabricante de alta calidad era la principal razón de que lo hubieran seleccionado como proveedor de Walker Homes. DDC depositó mucha confianza en su capacidad de manufactura debido a que tenía empleados bien entrenados y dedicados, y nunca se vio en la necesidad de considerar métodos de control de proceso normales. Sin embargo, en vista de las quejas recientes, Jim Dean, presidente de la empresa, sospechó que la expansión a una operación de tres turnos, las presiones para producir volúmenes más grandes y para cumplir con las solicitudes de entrega justo a tiempo estaba provocando una crisis en la calidad.

Por recomendación del gerente de la planta, Dean contrató a un consultor de calidad para que capacitara a los supervisores de turnos y a empleados de la línea seleccionados en los métodos de control estadístico de procesos. Como un proyecto piloto, el gerente de la planta quiere evaluar la habilidad de una operación de corte crítica que, según sospecha podría ser la causa del problema del espacio. La especificación meta para esta operación de corte es de 30.000 pulgadas con una tolerancia de 0.125 pulgadas. Por tanto, las especificaciones inferiores y superiores son LIC = 29.875 pulgadas y LSC = 30.125 pulgadas. El consultor sugirió inspeccionar cinco paneles de puertas consecutivos a mitad de cada turno durante un periodo de 10 días y registrar la dimensión del corte. La figura 16.41 muestra los datos recabados durante los 10 días para cada turno, por operario.

Preguntas de análisis

1. Interprete los datos de la figura 16.41, establezca un estado de control estadístico y evalúe la habilidad del proceso para cumplir las especificaciones. Considere las preguntas siguientes: ¿Qué sugieren las graficas de control iniciales? ¿Existe alguna condición fuera de control? Si el proceso no esta bajo control, ¿Cuáles serian las causas posibles, a partir de la información disponible? ¿Cuál es la habilidad del proceso? ¿Qué indican los índices de habilidad del proceso de la empresa? ¿Esta DDC enfrentando un problema serio que debe resolver? ¿Cómo podría resolver la empresa los problemas que encontró Walker Homes?

Datos de producción

Turno Operador Muestra 1 2 3 4 5

1 Terry 1 30.046 29.978 30.026 29.986 29.961

2 Jordan 2 29.972 29.966 29.964 29.942 30.025

3 Dana 3 30.046 30.004 30.028 29.986 30.027

1 Terry 4 29.997 29.997 29.980 30.000 30.034

2 Jordan 5 30.018 29.922 29.992 30.008 30.053

3 Dana 6 29.973 29.990 29.985 29.991 30.004

1 Terry 7 29.989 29.952 29.941 30.012 29.984

2 Jordan 8 29.969 30.000 29.968 29.976 29.973

3 Cameron 9 29.852 29.978 29.964 29.896 29.876

1 Terry 10 30.042 29.976 30.021 29.996 30.042

2 Jordan 11 30.028 29.999 30.022 29.942 29.998

3 Dana 12 29.955 29.984 29.977 30.008 30.033

1 Terry 13 30.040 29.965 30.001 29.975 29.970

2 Jordan 14 30.007 30.024 29.987 29.951 29.994

3 Dana 15 29.979 30.007 30.000 30.042 30.000

1 Terry 16 30.073 29.998 30.027 29.986 30.011

2 Jordan 17 29.995 29.966 29.996 30.039 29.976

3 Dana 18 29.994 29.982 29.998 30.040 30.017

1 Terry 19 29.977 30.013 30.042 30.001 29.962

2 Jordan 20 30.021 30.048 30.037 29.985 30.005

3 Cameron 21 29.879 29.882 29.990 29.971 29.953

1 Terry 22 30.043 30.021 29.963 29.993 30.006

2 Jordan 23 30.065 30.012 30.021 30.024 30.037

3 Cameron 24 29.899 29.875 29.980 29.878 29.877

1 Terry 25 30.029 30.011 30.017 30.000 30.000

2 Jordan 26 30.046 30.006 30.039 29.991 29.970

3 Dana

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