CONTROL EN LA ADMINISTRACION

CONTROL

La función administrativa de control es la medición y corrección del desempeño a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos. Planeación y control están estrechamente relacionados. Hay incluso autores sobre temas de administración que consideran que estas funciones no pueden separarse. No obstante, desde el punto de vista conceptual es conveniente separarlas, lo que explica que en este libro se les exponga en forma independiente en las partes 2 y 6. Aun así, planeación y control pueden concebirse como hojas de la misma tijera; la tijera no funcionará sin las dos. Sin planes y objetivos, el control es imposible, dado que el desempeño debe medirse con base en ciertos criterios establecidos.

El control es función de todos los administradores, desde el presidente de una compañía hasta los supervisores. Algunos administradores, particularmente de niveles inferiores, olvidan que la responsabilidad primordial sobre el ejercicio del control recae por igual en todos los administradores encargados de la ejecución de planes. Aunque el alcance del control varía de un administrador a otro, los administradores de todos los niveles tienen la responsabilidad de ejecutar planes, de manera que el control es una de las funciones administrativas esenciales en cualquier nivel.

Si bien es común que el control sea tratado superficialmente en la bibliografía sobre administración, Giovanni B. Giglioni y Arthur G. Bedeian identificaron valiosos conjuntos de conocimientos en las siguientes áreas: conceptos relativos al control, proceso de control, características de los sistemas de control, problemas del control y lecciones aprendidas de ellos, variedad de modelos y técnicas de control y algunos principios para el control eficaz y eficiente. En la parte 6 abarcaremos estos temas, aunque también otros, como sistemas de información administrativa e instrumentos para la administración de la producción y las operaciones.

EL PROCESO BÁSICO DE CONTROL

Las técnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos trátese de dinero en efectivo, procedimiento de oficina, moral de los empleados, calidad del producto o cualquier otra cosa. Dondequiera que se le encuentre y cualquiera que sea el objeto del control, el proceso básico de control implica tres pasos: 1) establecimiento de normas, 2) medición del desempeño con base en esas normas y 3) corrección de variaciones respecto de normas y planes.

ESTABLECIMIENTO DE NORMAS

Debido a que los planes son el punto de referencia para la creación de controles por parte de los administradores, el primer paso del proceso de control es lógicamente establecer planes. Sin embargo, puesto que los planes varían en lo que se refiere a su grado de detalle y complejidad, y dado que por lo general los administradores no pueden vigilarlo todo, es preciso establecer normas especiales. Por definición, las normas son sencillamente criterios de desempeño. Son los puntos seleccionados en un programa de planeación en su totalidad en los cuales habrán de tomarse medidas de desempeño para que los administradores puedan recibir señales de cómo marchan las cosas a fin de que no tengan que vigilar cada paso de la ejecución de los planes.

Existen muchos tipos de normas. Entre las mejores se encuentran las metas u objetivos verificables, como se comentó al exponer la administración por objetivos (véase capítulo 6). En la siguiente sección abundaremos en nuestras explicaciones sobre las normas, especialmente aquellas que señalan desviaciones en puntos críticos.

MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO

Aunque no siempre practicable, la medición del desempeño con base en normas debe realizarse idealmente con fundamento en la previsión, a fin de que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas. El administrador alerta y previsor puede predecir en ocasiones probables incumplimientos de las normas. Pero aun en ausencia de esta posibilidad, todo incumplimiento debe percibirse lo más anticipadamente posible.

Si las normas son adecuadamente trazadas y si se dispone de medios para determinar con toda precisión qué hacen los subordinados, la evaluación del desempeño real o esperado se facilita enormemente. Sin embargo, hay muchas actividades para las cuales resulta difícil desarrollar normas exactas, además de lo cual hay muchas actividades difíciles de medir. Es muy sencillo establecer normas en horas-hombre para la fabricación de un objeto que se produce en serie, y puede ser igualmente simple medir el desempeño con base en esas normas. Pero si el objeto se hace a la medida, la evaluación del desempeño puede convertirse en una tarea descomunal, dada la dificultad de establecer normas al respecto.

Además, en tipos de trabajo menos técnico no sólo es probable que resulte difícil desarrollar normas, sino que también la evaluación puede dificultarse. Por ejemplo, controlar el trabajo del vicepresidente de finanzas o del director de relaciones industriales de una compañía no es fácil, ya que en su caso el desarrollo de normas precisas es complejo. El superior de estos administradores depende por lo general de normas vagas, como la solidez financiera de la empresa, la actitud del sindicato, la ausencia de huelgas, el entusiasmo y lealtad de los subordinados, la admiración expresa de los socios de negocios y el éxito general del departamento (el cual se mide a menudo en forma negativa, por la falta de evidencias de fracaso). Comúnmente, las mediciones aplicables al superior son igualmente vagas. Si, al mismo tiempo, todo indica que el departamento está haciendo la contribución que se esperaba de él a un costo razonable y sin demasiados errores serios, y si los logros medibles ofrecen evidencias de una administración sana, puede bastar con una evaluación general. Lo que conviene destacar aquí es que a medida que los puestos se alejan de la línea de ensamble, la fábrica o la calculadora, su control se vuelve más complejo y a menudo incluso más importante.

CORRECCIÓN DE DESVIACIONES

Las normas deben reflejar los diversos puestos de una estructura organizacional. Si el desempeño se mide en correspondencia con ellas, es más fácil corregir desviaciones. En la asignación de labores individuales o grupales, los administradores deben saber dónde exactamente aplicar medidas correctivas.

La corrección de desviaciones es el punto donde el control puede concebirse como parte del sistema

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