CUADRO DE MANDO INTEGRAL

RESUMEN

El Balanced Scorecard (BSC), es una herramienta gerencial que mide las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia, fue lanzado en el año 1992, evolucionando el pensamiento y las estrategias organizacionales; este ensayo se ejecutó mediante la metodología de revisión de las diferentes fuentes documentales existentes sobre el Cuadro de Mando Integral contenidos en libros, revistas, E-Books y publicaciones virtuales, en las cuales se pudo evidenciar que esta herramienta empezó a verse como un modelo de invención que muestra los beneficios que pueden lograrse en las empresas con su implementación, ya que involucra un cambio favorable en la organización ayudando a crear valor, sentido de pertenencia; adicionalmente el proceso requiere un profundo grado de compromiso por parte de la organización en su totalidad y retroalimentación, que es muy importante. Iniciando así el proceso de alineamiento de los componentes de la organización. En consecuencia el BSC debe ser un instrumento que planifique, simplifique y gestione la estrategia en todas las áreas de la organización.

PALABRAS CLAVE: Balanced ScoreCard, Unidad Estratégica de Negocio, Sinergia, Proceso Continuo, Indicadores, Cuadro de Mando Integral.

INTRODUCCION

El Balanced Scoredcard (BSC), es una herramienta muy útil en el proceso de planeación estratégica que permite describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara. Norton y Kaplan (2001), establecen que el BSC tiene como objetivo fundamental convertir la estrategia de una empresa en acción y resultado, a través de alineación de los objetivos de todas las perspectivas.

En tal modo se constató que en algunas organizaciones se dificulta su aplicación por el desconocimiento de esta y en otras empresas por la inadecuada selección de indicadores a la hora de evaluar las perspectivas. Este escrito tiene como objetivo demostrar la sencillez y claridad con la que se pueden seleccionar de manera adecuada los indicadores en base al tipo de negocio y necesidad que presente la organización. Para el presente ensayo se realizó una investigación de revisión en las diferentes fuentes bibliográficas existentes sobre el también llamado Cuadro de Mando Integral.

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CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El Balanced Scorecard tiene sus antecedentes desde los informes de medición del desempeño en el 1950 de General Electric y el trabajo de los ingenieros de proceso franceses (que creó el Tableau de Bord – literalmente, un “tablero de control” de las medidas de rendimiento) en la primera parte del siglo XX, pero la frase “cuadro de mando equilibrado o integral” fue acuñado en la década de 1990, “Se originó por los Dres. Robert Kaplan (de Harvard Business School) y David Norton quienes como marco de control agregaron estrategias de medidas no financieras de desempeño a las tradicionales mediciones financieras y dar así a los gerentes y ejecutivos una visión más “equilibrada” del desempeño organizacional”. (Gerencia E Inteligencia de Negocios, 2012).

El BSC es un sistema de proyección estratégica y de gestión que se utiliza extensivamente en las diferentes organizaciones gubernamentales e industriales sin ánimo de lucro en todo el mundo para enfocar las actividades empresariales a la visión y estrategia de la organización, mejorar la comunicación interna y externa, y de esta manera monitorear el desempeño estratégico en pro de la consecución de los objetivos organizacionales.

Los sistemas previos al BSC se enfocaron en otros aspectos importantes como son la calidad y los clientes, pero fallaban al momento de explicar de modo integral el funcionamiento de la empresa y las causas de los resultados obtenidos. Es por ello que el Cuadro de Mando Integral (CMI) sitúa la estrategia en el centro de la Organización y se enfoca hacia las diferentes áreas que la integran. Muestra la interrelación entre su perspectiva, hacia su meta general mediante indicadores e inductores; Creando sinergia entre las partes constituyentes de la empresa se trata de demostrar lo formulado por Aristóteles (A. 980ª-993) "El todo es más grande que la suma de sus partes".

El Balanced Scorecard, no reemplaza, ni excluye los métodos de gestión existentes, ni medidas e indicadores actuales, sino que da una mayor coherencia y orden jerárquico, según el modelo de relaciones causa-efecto, a partir de la elaboración del mapa estratégico que plasman en un conjunto de indicadores (financieros y no financieros, monetarios y no monetarios, internos y externos, entre otros) y permiten determinar la actuación empresarial en su cumplimiento con la ruta estratégica trazada, lo que a su vez, contribuye en mucho a la motivación de los empleados, mejorando todas las etapas de la cadena de valor, satisfaciendo las expectativas de los clientes y dando la oportunidad de aumentar los ingresos a sus accionistas.

La creación de un BSC puede resultar una actividad complicada, como lo manifiesta Zenón (2003) puesto que “Se debe identificar las distintas unidades estratégicas de negocio, toda vez que se ha verificado que éstas pueden ser manejadas de manera autónoma bajo la consideración de que cada unidad estratégica de negocio tiene diferentes oportunidades y demanda una estrategia competitiva particular”.

Para Springer (1994), directivo del General Electric Co. Una unidad estratégica de negocio “Es un negocio o grupo de negocios relacionados que tiene su propia misión distintiva, competidores propios, mercados propios y así sucesivamente, de modo que la responsabilidad sobre el negocio total, a corto y a largo plazo, puede ser centrada de forma realista en un directivo”. Este directivo es responsable de la estrategia de su Unidad Estratégica de Negocio, pero su plan está en sintonía, a efectos de asignación de recursos, con los intereses globales de la compañía.

En tal sentido, López (1998) realiza un estudio completo sobre las alternativas de su aplicación en los diferentes niveles ejecutivos y su integración con los procesos y procedimientos de la organización. Debe aplicarse a través de la pirámide de cuadros de mando (directivos) en forma de “cascada”, hasta llegar a los centros locales de responsabilidad dentro de las unidades estratégicas de negocio, para que todos trabajen de forma coherente hacia la consecución de los objetivos de la empresa.

Mientras que algunos críticos abogan por la completa eliminación de las medidas financieras, por el contrario, Kaplan & Norton (1992) afirman que: “Los balances y unos indicadores

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