Doctor En Ingenieria Mecatronica Y Mecanica Cuantica

Unidad 4

IMPACTO DE LAS DIFERENCIAS CULTURALES EN LA NEGOCIACIÓN

Elementos culturales de la negociación

Además de encontrarse con un entorno diferente, las personas que van negociar a un país

extranjero tienen una percepción acerca del comportamiento de la otra parte por el hecho de

pertenecer a una determinada nacionalidad o cultura.

Es lo que se llaman estereotipos, que condicionan la actitud, la forma y el estilo de la negociación.

Ejemplos

Cuando se negocia con alemanes se espera que sean lógicos a la vez que poco flexibles;

Con los franceses hay que esperar un cierto aire de superioridad;

De los ingleses se espera un trato frío aunque no exento de sentido del humor.

Cuando se negocia en Estados Unidos se espera cierta agresividad, trato informal y agilidad en las decisiones, prácticamente lo contrario que en Japón.

De los latinos se espera un trato cordial y mucha incertidumbre sobre el resultado de las negociaciones.

En los países árabes, hospitalidad y una negociación centrada en el regateo del precio.

Desde el punto de vista del contexto en que se desarrollan las negociaciones pueden distinguirse dos tipos de culturas:

• Culturas de "bajo contexto":

 son aquellas que utilizan formas verbales y no verbales muy claras y específicas, con expresiones gramaticales completas y poca interpretación subjetiva.

 El interlocutor dice lo que quiere decir.

 Este tipo de comunicación es típico de países occidentales anglosajones como Estados Unidos, Inglaterra, Alemania y refleja la forma clara y precisa que tienen las personas de esos países para expresarse.

• Culturas de "alto contexto":

 son aquellas en las que la información se maneja en forma vaga y poco precisa.

 Las actitudes y circunstancias en las que se desarrolla la negociación son más importantes que las propias expresiones.

 Este tipo de comunicación está centrada en la persona y sus sentimientos y es típica de culturas como la japonesa, la árabe o la mediterránea.

 Para tener éxito en una negociación internacional se deben considerar los diferentes aspectos que conforman las culturas de cada país evitando comportamientos basados en falsas concepciones.

 En los últimos años se han realizado varios estudios en los que se agrupa a los países por sus semejanzas culturales.

 Los elementos culturales identificados en dichos estudios facilitan al negociador internacional la comprensión de las actitudes de su interlocutor y la adaptación a su cultura.

 Se han analizado distintos elementos, desde la distancia al poder hasta la forma en que se adoptan los compromisos.

- Distancia al poder

Es el grado en que los miembros de una organización aceptan el hecho de que

existan otros miembros con más poder y, en consecuencia, se someten a ellos con

más o menos agrado.

En los países donde existe una gran distancia al poder (Asia, América Latina,

Africa), los jefes o gerentes de cualquier tipo de organización toman decisiones y

los subordinados las ejecutan sin cuestionarlas.

La estructura de las organizaciones es vertical, los jefes no tienen muchos

subordinados reportándoles directamente y existe poca responsabilidad individual.

En los países con moderada o baja distancia al poder (Estados Unidos, Canadá,

UE), los gerentes consultan con sus subordinados antes de tomar sus decisiones,

La organización es más plana, cada jefe supervisa a un cierto número de

empleados, existiendo un alto grado de independencia y responsabilidad entre los

funcionarios

- Relaciones personales/profesionales

En ciertos países (América Latina o Países Árabes) establecer relaciones

personales es esencial para hacer negocios mientras que en otras culturas como la

europea o la norteamericana prima la relación personal.

En América Latina, por ejemplo, las personas toman decisiones y cierran negocios

en nombre de sus empresas, pero las relaciones se establecen a nivel personal, no

profesional.

Por el contrario en Estados Unidos las relaciones se centran en las empresas y no

en las personas que llevan a cabo la negociación. Además, si se consigue crear

una relación personal – lo cual es muy difícil teniendo en cuenta la movilidad

profesional de los directivos, puede ser incluso perjudicial ya que se podría poner

en peligro la credibilidad o la ética de las personas

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