EL ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LAS INDUSTRIAS.

La formulación de una estrategia competitiva consiste esencialmente en relacionar una empresa con su ambiente.

La meta de la estrategia competitiva de una unidad de negocios consiste en encontrar una posición en el sector industrial donde pueda defenderse mejor en contra de esas fuerzas o influir en ellas para sacarles provecho.

DETERMINANTES ESTRUCTURALES DE LA INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA.

La intensidad de una industria depende de fuerzas competitivas como lo son, la entrada, el riesgo de nuevas empresas, el poder de negociación de los compradores, la amenaza de productos o servicios sustitutos y el poder de negociación de los proveedores. Es necesario distinguir la estructura esencial de una industria, la cual se refleja en la fortaleza de las fuerzas y la multitud de factores transitorios capaces e incidir a corto plazo en la competencia y en la rentabilidad.

RIESGO DE QUE ENTREN MAS PARTICIPANTES.

Las adquisiciones cuyo fin es obtener una posición en el mercado quizá deban ser consideradas como ingreso. El riesgo de que ingresen más participantes en una industria dependerá de las barreras actuales contra la entrada y también de la reacción previsible por parte de las empresas ya establecidas.

• BARRERAS CONTRA LA ENTRADA.

LAS PRINCIPALES FUENTES DE LAS BARRERAS SON SEIS:

1. Economías de escala. Disuaden el ingreso de otras empresas, ya que las obligan a efectuar grandes inversiones exponiéndose a una reacción violenta por parte de la competencia o bien invertir poco y aceptar una desventaja de costos. Los beneficios son muy grandes si hay costos conjuntos, que se dan cuando frecuentemente cuando las unidades de negocios están en condiciones de compartir activos intangibles.

2. Diferenciación de productos. Significa que las empresas ya establecidas gozan de identificación de marca y lealtad de los consumidores.

3. Necesidades de capital. Sobre todo si se requiere para publicidad, investigación o desarrollo.

4. Costos cambiantes. Los costos que paga una vez el comprador cuando cambia el producto de un proveedor por otro.

5. Acceso a los canales de distribución. Ya que los canales de distribución ya hacen negocios con la competencia, habrá que persuadirlos mediante descuentos y otros medios que aminoran las utilidades.

Desventajas de costos independientes de las economías de escala.

o Tecnologías de productos patentados.

o Acceso preferencial a materias primas.

o Ubicación favorable.

o Subsidios gubernamentales .

o Curva de aprendizaje o de experiencia.

6. Política gubernamental. Aplicando controles como requisitos para conceder la licencia y restringiendo el acceso a materias primas, como las normas referentes a la contaminación del ambiente y del agua, a la seguridad y eficacia de los productos.

• Represalia esperada.

Las expectativas del posible participante respecto a la reacción de los competidores actuales influyen en el riesgo de la entrada. Las señales que indican una gran probabilidad de represaría contra la entrada.

o Antecedentes de represalias vigorosas en contra de nuevas empresas.

o Compañías bien establecidas con grandes recursos para contraatacar.

o Compañías ya establecidas con gran arraigo en la industria y con activos, muy poco líquidos invertidos en ella.

El precio disuador de la entrada.

Si el nivel actual de precios es más alto que el precio disuador, la nueva empresa pronosticara utilidades superiores al promedio e ingresara en la industria.

Propiedades de las barreras contra la entrada.

Las barreras pueden cambiar y a menudo cambian conforme se modifican las situaciones, y aunque sea por motivos totalmente ajenos al control de las empresas, sus decisiones estratégicas pueden ejercer un flujo. Algunas compañías poseen suficientes recursos o habilidades que les permiten franquear las barreras de una industria a un costo menor.

Experiencias y economías de escala como carreras contra la entrada.

Desde la perspectiva estratégica de las empresas ya instaladas, algunas deficiencias de las economías de escala en cuanto barreras contra la entrada:

• A veces los costos a gran escala, y por lo mismo menores, se consiguen a costa de otras barreras potencialmente eficaces como la diferencia de productos, o de la capacidad de desarrollar rápidamente una tecnología de patente.

• Si las instalaciones cuyo fin es conseguir economías de escala están también más especializadas y se adaptan con menor flexibilidad los nuevos adelantos.

• El compromiso de alcanzar economías de escala usando la tecnología actual puede impedir descubrir nuevas posibilidades en esta área o métodos nuevos de competir que no dependan de dichas economías.

• La barrera puede nulificarse con innovaciones de productos o procesos que originan una tecnología esencialmente nueva.

• Cuando se buscan costos bajos mediante la experiencia, a veces se hace a costa de otras barreras como la diferenciación de productos por la imagen o el liderazgo tecnológico.

• La búsqueda agresiva de reducciones de costos con la experiencia distrae la atención de los cambios del mercado.

INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES ACTUALES.

 Competidores numerosos o de igual fuerza.

 Lento crecimiento de la industria.

 Altos costos fijos o de almacenamiento.

 Ausencia de diferenciación o costos cambiantes.

 Aumento de la capacidad en grandes incrementos.

 Competidores diversos.

 Importantes intereses estratégicos.

 Barreras solidas contra la salida

o Activos especializados.

o Costos fijos de la salida.

o Interrelaciones

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