Empresas Que Sobresalen

Lo bueno es enemigo de lo extraordinario. No tenemos colegios extraordinarios, principalmente porque tenemos buenos colegios. Muy poca gente consigue tener una vida magnífica, en gran parte porque es muy fácil conformarse con una vida medianamente buena. La inmensa mayoría de las empresas nunca llegan a ser extraordinarias, precisamente porque la inmensa mayoría consigue llegar a ser bastante buena: y este es su mayor problema.

Tras un amplio estudio, Collins y su equipo identificaron un grupo de empresas (Abbott Laboratories, Gillette, Kimberly-Clark, Philip Morris, Wells Fargo y otras) que han pasado de tener buenos resultados a tener unos resultados extraordinarios, al conseguir una rentabilidad acumulada de las acciones 6,9 veces superior a la del mercado general en los quince años siguientes a sus puntos de transición. Compararon estas compañías con otro grupo de organizaciones seleccionadas (Bank of America, Scott Paper, R. J. Reynolds, Bethlehem Steel, etc.), que no consiguieron dar el mismo salto. En el proceso, descubrieron unos siete factores que consideraron esenciales para explicar la diferencia entre los dos grupos:

Liderazgo de nivel 5.

Primero quién… luego qué.

Hacer frente a las adversidades (y no perder nunca la fe).

El concepto principal y la intersección de sus círculos.

Una cultura de disciplina.

Aceleradores de la tecnología.

El disco y la espiral de declive.

La cuestión fundamental sobre la que trata el presente libro es la siguiente: ¿puede una empresa convertirse en una organización extraordinaria y, si puede, cómo? El estudio de cinco años, realizado por el autor junto con su equipo, cubre el historial de 28 empresas. Después de valorar un gran número de datos y miles de páginas de entrevistas, descubrieron las claves determinantes de la excelencia o las respuestas a por qué algunas empresas sobresalen y otras no. Sus conclusiones arrojan luz sobre casi todas las áreas de la estrategia y la práctica de la gestión empresarial.

Liderazgo de nivel 5

En 1971, un hombre aparentemente normal llamado Darwin E. Smith se convirtió en el director general de Kimberly-Clark, una antigua compañía de la industria del papel cuyas acciones habían caído un 36 % durante los últimos veinte años. Durante su mandato, que iba a prolongarse mucho en el tiempo, Smith provocó una transformación asombrosa, convirtiendo a Kimberly-Clark en la empresa líder en el mercado del papel en todo el mundo. La compañía generó una rentabilidad del capital acumulado de 4,1 veces el mercado general, superando a sus rivales directos Scott Paper y Procter & Gamble, y a compañías tan veneradas como Coca-Cola, 3M o General Electric.

Poco después de convertirse en director general, Smith y su equipo concluyeron que el negocio principal tradicional —papel pintado— estaba condenado a la mediocridad. Sus finanzas iban mal y su competitividad era débil. Kimberly-Clark tendría que conseguir la excelencia o desaparecer. Smith, cual un general que quema sus barcos después de desembarcar y dejando una sola opción, anunció la decisión de vender los molinos de papel y lanzarse al negocio del papel de consumo, invirtiendo en empresas como Huggies y Kleenex. Los medios dijeron que la jugada había sido estúpida y los analistas de Wall Street rebajaron las acciones. No obstante, Smith nunca dio muestras de flaqueza. Veinticinco años después, Kimberly-Clark era propietaria de Scott Paper y superaba a Procter & Gamble en seis de ocho categorías de productos.

Darwin Smith destaca como ejemplo clásico del “líder de nivel 5” (un individuo que combina una humildad personal extrema con una voluntad profesional intensa). Los líderes de este tipo eran norma en las empresas extraordinarias estudiadas por Collins. Todos ellos se caracterizaban por ser individuos humildes que mostraron una gran determinación por hacer lo que fuera necesario con tal de convertir su organización en extraordinaria.

Los líderes de nivel 5 son modestos y voluntariosos, humildes y valientes. Para captar este concepto pensemos en el caso de Colman Mockler, director general de Gillette de 1975 a 1991. Mockler, un hombre tranquilo y reservado, siempre educado, tenía fama de persona muy amable. Pero, a la hora de luchar por la grandeza futura de Gillette supo enfrentarse con determinación a los ataques en forma de opas hostiles. En vez de optar por beneficio instantáneo para los accionistas y embolsarse millones de la venta de sus propias acciones, Mockler y su equipo prefirieron ponerse en contacto con miles de inversores particulares —llamándolos uno por uno— para evitar esas adquisiciones.

Otra cosa que hicieron fue invertir mucho en sistemas nuevos y tecnológicamente avanzados (más tarde conocidos como Sensor y Mach3), con lo cual aseguraron el futuro de la compañía. En el momento de la batalla por el poder, Sensor prometía beneficios futuros significativos que no se veían reflejados en el precio de las acciones porque era un desarrollo secreto. No obstante, Mockler y su consejo directivo supusieron con acierto que el valor futuro de las acciones superaría con creces el precio actual ofrecido por los postores. La compañía, sus clientes y los accionistas habrían salido muy perjudicados si el director general de Gillette hubiera claudicado frente a las opas, se hubiera embolsado sus millones y se hubiera retirado a vivir una vida de ocio.

Mockler ejemplifica una característica fundamental de los líderes de nivel 5: la ambición primero, sobre todo para la compañía, y la preocupación por el éxito de ésta en lugar de por el enriquecimiento propio y el renombre personal.

Por el contrario, los líderes de las compañías de comparación, más preocupados por su propia reputación de grandeza personal, muchas veces no conseguían preparar a su organización para el éxito a largo plazo; tal vez en la falsa creencia de que la mejor prueba de su grandeza personal es que la empresa se viniera abajo una vez ellos se hubieran ido.

Al Dunlap, el hombre que Scott Paper, la compañía comparada con Kimberly-Clark, contrató como director general, era un hombre cortado por un patrón muy diferente al de Darwin Smith. Dunlap decía a todo el que quería escuchar lo mucho que había conseguido para la empresa. No obstante, el balance que había hecho Business Week de su gestión presentaba una imagen muy diferente: la acumulación de una fortuna personal de 100 millones de dólares en 603 días de trabajo en Scott Paper, principalmente

...