Harley Davidson (castellano)

HARLEY DAVIDSON

A comienzos de 2007, HD podía proclamarse como la empresa de fabricación de mayor éxito. A diferencia de los agobiados fabricantes de coches en Detroit, HD había dejado atrás a los competidores japoneses y se había establecido como líder en el mercado de motocicletas pesadas y como la empresa de motos más rentable del mundo. El 18 de enero, CEO James Ziemer anunció record de ventas y beneficios para la empresa por vigésima vez consecutiva. La empresa, de 103 años, nunca había estado en un estado de salud tan fuerte económica y operacionalmente.

Pero Ziemer también sabía que los siguientes años serían los más desafiantes de su carrera de 37 años en HD. La expectación de Wall Street por los beneficios de HD había sido alimentada por su anterior actuación y por los propios objetivos ambiciosos de la empresa: Ziemer se había comprometido a un crecimiento y a unas ganancias por acción de entre el 11 y el 17 % durante los siguientes tres años. En última instancia, el crecimiento del beneficio depende de la capacidad de Harley para seguir ampliando las ventas de sus motocicletas pesadas de alto precio. Durante 20 años, la mayor parte del crecimiento de ventas de Harley se había debido a la expansión de las ventas nacionales. Sin embargo, la salud de la demanda interna estaba lejos de estar asegurada. La combinación del déficit federal y del comercio, los niveles récord de deuda de los consumidores, y la caída de precios de las casas representaba una amenaza para cualquier empresa que vendiera productos de ocio a unos precio de entre $ 6.600 y $ 22.000. El potencial de crecimiento de cuota de mercado de Harley también había sido limitado durante los últimos 8 años. La cuota de mercado de Harley en el mercado americano de motos pesadas había alcanzado un techo algo debajo del 50%. De hecho, el propio mercado de Harley podría ser vulnerable a la competencia. Mientras que ninguna otra empresa podría replicar el apego emocional de los pilotos de la "Experiencia Harley", siempre existía el riesgo de que los motociclistas buscasen un tipo diferente de experiencia y se sintiesen más atraídos por los modelos de alta ingeniería deportiva producidos por los fabricantes europeos y japoneses. Estas preocupaciones fueron infundadas por las tendencias demográficas. El mercado central de Harley fue la generación del baby-boom, que preferían los hogares de retiro a los deportes al aire libre.

La historia de HD

1903-1981: del nacimiento a la madurez

HD inc, fue creada en 1903 por William Harley y los hermanos William Davidson, Arthur y Walter. El modelo de 1903 fue creado en el garaje de la familia Davidson y tenía un motor de 3 caballos. En 1909 Harley introdujo los primeros dos cilindros, V-twin motores, dándole los profundos y vibrantes sonidos por los que son reconocidas las motos Harley. En 1953, el cierre de Indian significó que HD era la única superviviente de las 150 productoras americanas de motos que existían en 1910.

La era post-guerra trajo nuevos cambios para HD. La mayor prosperidad y el incremento de la cultura juvenil crearon una creciente demanda de motos. Sin embargo, este hecho fue satisfecho al principio por la importación: primero los británicos (en 1959, BSA, Triumph y Norton ocuparon un 49% del mercado), después fueron los japoneses. Mientras inicialmente HD se benefició de la expansión del motociclismo en USA liderado por los japonenses, pronto se metería de lleno en la competencia. En 1969 Honda introdujo su CB750 de 4 cilindros, un enorme avance técnico sobre cualquiera producida por HD o los británicos. Ese mismo año, HD fue adquirida por AMF, que procedió a expandir la capacidad de producción a las 75000 unidades al año, con desastrosas consecuencias para la calidad del producto. Al final de los años 70, Honda había reemplazado a HD como líder del mercado de motos pesadas en USA.

1981-2006: Renacimiento

En 1981, los altos directivos de HD, liderados por Vaughn Beals, organizaron una compra apalancada de la filial de AMF HD. Harley emergió como una empresa independiente y privada cargada con una gran deuda. La compra coincidió con una severa recesión y un alza de las tasas de interés. Las ventas de unidades de HD en 1982 bajaron más de un tercio comparado con 1979. Durante 1981 y 1982, HD perdió un total de 60 millones de $. Luchando para sobrevivir, el nuevo directivo despidió al 30% de empleados de oficina y redujo drásticamente a los trabajadores por horas.

Al mismo tiempo, el equipo directivo se dedicó a reconstruir los métodos de producción y trabajo para recortar costes y mejorar la calidad. Visitaron muchas fábricas de automóviles japonesas y estudiaron el sistema “just in time” (JIT) de Toyota. Menos de 4 meses después de la compra, los directivos de HD comenzaron una prueba del just in time y un programa de producción programada llamado “MAN” (material as needed) en su planta de fabricación en Milwaukee. El objetivo era reducir las existencias y costes y mejorar el control de calidad. Al cabo de un año, todas las operaciones de fábrica de HD se habían pasado al JIT: los componentes y subconjuntos era sacados del sistema de producción en respuesta a la demanda final.

La revolución en sus métodos de producción y su nuevo espíritu de cooperación entre trabajadores y directivos, además de ayudas del gobierno americano en forma de una temporal tarifa del 49% sobre las motos importadas japonesas, pronto alimentó la línea de resultados superior e inferior de HD. Para alimentar su continuo desarrollo, HD salió a bolsa en 1986. Entre 1986 y 1990, su cuota en el mercado de motos pesadas creció del 30 al 60%, con la demanda superando a la producción. Durante ese tiempo, la directiva mejoró la calidad y fiabilidad de su producto, y empezó a explorar oportunidades de crecimiento en ropa al por menor y ventas internacionales.

La década de los 90 contempló un ininterrumpido crecimiento del mercado de motos pesadas y un continuo incremento de la cuota de mercado de Harley. El mayor reto de la empresa era conseguir el balance entre la capacidad de producción con la creciente demanda de sus productos. Para superar sus limitaciones, en 1996, la empresa anunció el ambicioso plan 2003. El Plan 2003 era una visión para incrementar drásticamente la capacidad de producción por encima a la de los 8 años anteriores en el 100 aniversario de la empresa. Nuevas fábricas en Kansas y York, el lanzamiento de nuevos modelos y la expansión internacional causaron unas ventas próximas a las 350000 en 2006, diez veces el total de 1983.

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