Modelos Administrativos

MODELOS ADMINISTRATIVOS

Gerencia por Proyecto

Son las actividades gerenciales que realizan todas las organizaciones, las mismas consisten en la aplicación conjunta de varios aspectos relacionados en diferentes áreas como la Literatura Gerencial, que en las últimas décadas ha desarrollado herramientas de trabajo aplicables a cada una de las distintas áreas.

La investigación de operaciones ha creado un conjunto de herramientas para lidiar con problemas relacionados con el comportamiento administrativo

Modelos administrativos

Otro elemento de gran importancia que no debemos dejar de mencionar dentro del papel del gerente es la aplicación de MODELOS ADMINISTRATIVOS. Pudiendo definir los Modelos como representaciones de un objeto, sistema o idea de forma diferente a la de identidad misma. Por lo general el modelo nos ayuda a entender y mejorar un sistema.

Los Modelos Administrativos son Básicamente modelos que las empresas van copiando, adaptándolos y generalizándolos a las necesidades de las mismas, ya que no suelen ser rígidos. Estos se representan a través de técnicas, procesos, modelos y sistemas administrativos.

Funciones del Modelo

* Comparar

* Predecir

Importancia

En cierto modo, los modelos administrativos imitan la realidad de las empresas para buscar soluciones de ahí la importancia de diseñarlos específicamente para los problemas cuya complejidad impide describirlos o resolverlos con las ecuaciones matemáticas ordinarias. Tratan de reproducir una parte de las operaciones de la organización a fin de no ver lo que sucederá en ella con el tiempo, o de ensayar con esa parte modificando algunas variables

Concepto de modelos

Básicamente hablamos de modelos que las empresas van copiando, adaptándolos y generalizándolos a las necesidades de las mismas, ya que estos no suelen ser rígidos. Estos se representan a través de técnicas, procesos, modelos y sistemas administrativos.

Características:

- Son aplicados para producir un cambio.

- Para su aplicación requiere del uso de distintas herramientas.

- Son modelos que pueden aplicarse a más de un tipo de empresa.

- Son modelos que cambian la forma de desempeño del recurso humano de la empresa, a través

de las herramientas aplicadas.

Ventajas del Modelo Administrativo

Desventajas del Modelo Administrativo

Ejemplo: el desarrollo de un modelo, gasta y quita tiempo y es costoso

1. El modelo no representa con exactitud la situación real.

2. No desenvolvemos adecuadamente las funciones que relacionan a las variables, podemos caer en el error de obtener resultados imprecisos.

3. En cuanto a los resultados nos permiten deducir que a los números no les podemos dar toda la credibilidad, durante que tiempo lo observamos, hay muchas cosas que tener en cuanta.

Selección del Modelo

El modelo que un gerente sustenta esta formado por lo general por las suposiciones que este tiene de las personas y por las interpretaciones que hace de las situaciones. Como los gerentes tienden a actuar según piensan, el modelo subyacente que prevalece en la administración de una empresa determina el ambiente de esa empresa. Esa es la importancia de los modelos.

Los modelos no solo pueden variar de una empresa a otra; también pueden variar dentro de los departamentos de una empresa.

Construcción de un Modelo

La construcción de modelos administrativos es un medio que le permite al administrador resolver problemas en base al análisis y el estudio del problema, así como le permitirá conocer las alternativas del hecho.

La construcción de modelos es una tarea de uso muy común, incluso la aplicamos sin darnos cuenta; por ejemplo:

Tenemos a una persona que desea redistribuir los muebles de una sala en su casa. El objetivo es tener una distribución que resulte atractiva pero también funcional para el grupo de invitados a una partida de cartas por la noche.

Una de las formas de abordar el presente problemas es mentalizar las diferentes posiciones que pudieran ocupar los muebles en el espacio determinado para la sala.

A esta forma de resolver situaciones se le conoce como MODELO MENTAL.

Claro que también se podrían mover los muebles de diferentes posiciones hasta encontrar el ideal, ya que el modelo mental limita los movimientos reales de los muebles, tal vez hayan mas elementos que acomodar en la sala que mentalmente no se consideren, además de que la dueña de la casa podría estar omitiendo alguna forma de acomodar los muebles.

Consideremos ahora el problema que enfrenta un administrador encargado de diseñar una planta en una empresa manufacturera. Difícilmente este problema podría ser resuelto mentalmente como en el caso del reacomodo de muebles. El administrador enfrenta restricciones mas importantes como la ubicación de aéreas especificas y de equipos.

Existe una gran diferencia entre los dos planeamientos expuestos, ya que el administrador no se puede permitir el pedirle a sus empleados el mover herramienta y equipo 3,4 o 5 veces para ver de que forma se utiliza mejor el espacio; sin embargo el administrador puede utilizar un MODELO A ESCALA donde el problema real se representa de forma reducida mediante una estructura.

Análisis del Sistema

1. Determinar el orden jerárquico de los centros decisorios de la empresa; identificar el tipo de decisiones que emanan de los mismos, las características de esas decisiones, las condiciones en que se desarrollan; las características de los decididotes. Las decisiones más frecuentes se relacionan con la planificación general, la formulación de políticas, los objetivos de producción, la delegación de autoridad, la división y coordinación del trabajo, la disponibilidad de recursos físicos, humanos y financieros, etc.

2. Detectar los requerimientos de información de esos centros decisorios para que éstos, apoyados en esa información sistematizada, puedan cumplir eficientemente sus objetivos.

3. Diseñar el sistema que satisfaga las necesidades mencionadas en el punto anterior, aplicando la metodología y técnica más actualizada. Si bien esta es una actividad específica de los especialistas en sistema, no debe desarrollarse en forma aislada, sin considerar las opiniones e ideas de los funcionarios de línea afectados, pues su colaboración será muy valiosa (imprescindible) desde el punto de vista de los resultados.

La actividad de diseño podrá consistir en:

a) la creación de un nuevo sistema para satisfacer las necesidades no cubiertas por el sistema vigente (revisión de sistemas); o

b) la formulación de un nuevo sistema para cubrir necesidades que surgirán como consecuencia de operaciones a desarrollarse en el futuro de la empresa (planificación de procedimientos)

c) simplemente poner por escrito (utilizando los medios gráficos o tecnología informática) las instrucciones que ratifiquen procedimientos ya en vigencia); o

d) el establecimiento de procedimientos de control respecto de sistemas vigentes (control de registros, informes y formularios.

4. Programar la implementación. Para evitar inconvenientes en los momentos en que se esperan resultados, será necesario que todos quienes participen operativamente en el nuevo sistema conozcan perfectamente en qué consiste su participación. No deben tener dudas respecto de los procedimientos a seguir y operaciones a realizar.

Para ello será necesario:

a) contar con una precisa descripción escrita (o a través de software) de los procedimientos. Esta descripción se compendia en los llamados Manuales de Procedimientos, que servirán de guía para quienes intervendrán en el sistema;

b) contar con personal debidamente entrenado, para lo cual deberá existir un plan de entrenamiento en las funciones que ha de desempeñar;

c) coordinar la puesta en marcha, aplicando las técnicas de planeamiento y cronograma de actividades.

5. Verificar, mediante pruebas piloto, el grado de exactitud del sistema diseñado respecto de las condiciones que le dieron origen. Las pruebas piloto consisten en operar el sistema –antes de la implementación- con un volumen reducido de la información y controlar los resultados. En esta actividad deberán también participar los funcionarios del sector afectado.

6. Tener permanente vivencia de las operaciones y de los problemas (y también oportunidades) diarios de la empresa; efectuar el seguimiento necesario para verificar si los sistemas vigentes se adecuan técnica y económicamente a los requerimientos de la organización. Con el transcurso del tiempo nuevas condiciones y nuevos factores producen deterioros en los sistemas y obligan a una continua vigilancia y observación de distorsiones para proceder a su corrección.

El papel del Gerente

En el mundo actual las organizaciones viven y experimentan tiempos de cambios rápidos y de adaptación imperativa, estas se desenvuelven en escenarios donde les corresponde crecer y ser altamente competitivas para poder sobrevivir en la nueva jungla, el mercado. Estas no escapan a los cambios constantes en que vivimos, la incertidumbre del mañana, el ciberespacio, la globalización, etc. hacen que los gerentes de todo el mundo se mantengan atentos a la realidad, informados y listos para actuar.

La forma como respondan y se adapten a los nuevos tiempos determinará, en la misma medida si la organización puede salir airosa y mantenerse en el curso del tiempo.

Esta proposición nos lleva a preguntarnos… ¿Por qué empresas que han tenido éxito se ven aniquiladas, fracasadas y destinadas al decaimiento y hasta el cierre? … ¿Por qué otras empresas, aun con los cambios frecuentes y repentinos de los mercados y de los factores macro ambientales externos consiguen crecer y ser competitivas?

Responder a estas interrogantes nos lleva a considerar lo contemplado en el desarrollo organizacional el cual apunta, por así decirlo, a que una organización aprenda como sistema y pueda tener un sello distintivo de hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios procesos; para ello entra en la escenario de la Organización un ejecutivo encargado de direccionar el sistema de desarrollo organizacional.

Ante los procesos de cambios organizacionales o de reconversión de actitudes, el papel del gerente debe ser el de liderar el cambio mismo, convirtiéndose en un visionario, un estratega y un excelente comunicador e inspirador de todos aquellos aspectos que involucren a la organización, toda vez que dicho proceso, por su magnitud, sólo se logra con el compromiso del equipo gerencial y de toda la organización en su conjunto, siendo cada vez más importante pensar en reconvertir primeramente al gerente, ya que si el mismo tiene bajo su cargo un equipo dispuesto al cambio y no se siente comprometido con él, dicho cambio no se dará por efecto de una resistencia pasiva.

Las nuevas realidades del entorno como el desarrollo de nuevas tecnologías y el auge cada vez mayor de la llamada “revolución de la información”, van dejando de lado la idea de las organizaciones tradicionales, rígidas, requiriéndose hoy en día una gerencia más participativa, más plana y con menos niveles jerárquicos, en donde se produzca un mayor acercamiento de todos los que la integran, con una participación mucho más activa de todo el equipo gerencial en la toma de decisiones y con un énfasis muy particular en equipos decisorios basados en estructuras funcionales por áreas de negocios.

Este gerente debe ser un ejecutivo profesional, que conozca a plenitud la filosofía de la empresa, y que tenga visión de futuro, pasión por el aprendizaje. Siendo sus características más resaltantes:

✓ Debe contar con un KnowHow (Saber-Hacer o Saber-Cómo) organizacional completo.

✓ Poseer una capacidad extraordinaria de liderar procesos.

✓ Tener gran capacidad de transferir del conocimiento.

✓ Mantener una facultad de extraordinaria de integrar personas.

Todo lo anterior buscando el mejoramiento y la excelencia continua que les permita responder pro-activamente a los cambios del entorno y ser competitivos.

De igual forma el Gerente facilita una variedad de procesos de cambio, entre ellos los siguientes:

✓ Resolución de problemas de comunicación.

✓ Resolución de conflictos.

✓ Planeamiento estratégico.

✓ Desarrollo de liderazgo.

✓ Trabajo en equipo.

✓ Desarrollo de recursos humanos.

✓ Capacitación en diversidad.

✓ Desarrollo de una cultura institucional.

✓ Aprendizaje institucional; y definición de una misión institucional; para citar sólo algunos de los ámbitos de intervención del desarrollo organizacional.

El Gerente es un ejecutivo que maneja sincronización de procesos orientados al crecimiento, avance y desarrollo de la organización; él maneja los 5 “saberes” de una organización.

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Es importante destacar que si el gerente como promotor de cambios hace que sus colaboradores participen activamente del proceso, logrará niveles de apertura y colaboración muy superiores a los que obtendría si únicamente se limitara a informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y forma de implantación cambio.

Aunque sea el gerente el que inicie los cambios, los resultados finales siempre dependen en gran medida de los colaboradores y su actitud hacia dicho cambio.

Selección del modelo

La adopción e implementación del modelo administrativo en una empresa u organización, esta vinculado por lo general, por las suposiciones que perciba el Gerente de las personas y por las interpretaciones que hace de las situaciones. Como los gerentes tienden a actuar según piensan, el modelo subyacente que prevalece en la administración de una empresa determina el ambiente de esa empresa. Los modelos no solo pueden variar de una empresa a otra; también pueden variar dentro de los departamentos de una empresa.

Es recomendable que la decisión de adopción del Modelo no sea externo a la empresa, debe ser un accionar proveniente de la alta gerencia para direccionar los destinos de la organización que pretende estar vigente en el tiempo. Debe involucrar toda la organización envolviéndola en una cultura de aprendizaje, generación de procesos propios a partir de su institucionalidad que les permitan crecer, generar valor agregado al cliente interno(los empleados) y al cliente externo (usuarios y compradores) y presentar una empresa que genera margen de valor permanente, y que se renueve a partir de su aprendizaje, retroalimentación y continuo mejoramiento, el mejoramiento continuo busca que la empresa cree respuesta adelantadas a las situaciones del entorno.

Unidad II

LA GERENCIA POR OBJETIVOS

La fijación de los objetivos, la utilización de éstos en el proceso gerencial y la medición de la ejecución, tanto individual como de la organización en su conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos ( GPO ). La GPO implica además que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores y subordinados y que el desempeño de los subordinados se aprecia o mide en término del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos.

Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y destacar su importancia en forma precisa y concisa.

Definición: Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante y sin sentido como navegar un navío sin destino. Para la gerencia no hay dirección para sus esfuerzos o efectiva coordinación de los recursos, ni tampoco puede haber la necesaria dirección y efectiva coordinación hasta que no se cuente con una meta o propósito establecido. Así, un objetivo puede ser definido como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresaria, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia. Para lograr el máximo de efectividad de su fijación de objetivos, una organización debe determinarlos antes de iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar. El fijar un objetivo puede requerir intensa investigación, pero ello no lo hace parte del proceso de planeamiento. La función de planear se realiza conjuntamente con los tres procesos gerenciales, con el propósito de cumplir objetivos predeterminados.

Qué es la Gerencia por Objetivos? Explicación

La Gerencia por Objetivo descansa en la definición de objetivos para cada empleado y después comparar y dirigir su desempeño contra los objetivos que se han fijado. Apunta a aumentar el desempeño de la organización emparejando metas de organización con los objetivos de los subordinados dentro de la organización. Idealmente, los empleados reciben un fuerte soporte para identificar sus objetivos, cronogramas para completarlos, etc.

La Gerencia por Objetivo se incluye un seguimiento continúo de la trayectoria de los procesos y el abastecimiento de retroalimentación para alcanzar los objetivos.

EN LA GERENCIA POR OBJETIVO SE ENCUENTRA LAS SIGUIENTES METODOLOGÍAS:

METODOLOGÍAS POR PROCESOS.

Es un conjunto de actuaciones, decisiones actividades y tareas que se encadenan de forma secuencial y ordenada para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los requerimientos del cliente al que va dirigido.

Pasos para la gestión por procesos:

1) Identificar clientes y sus necesidades: conociendo a los clientes se determina que productos o servicio se esta ofreciendo. Estos clientes son internos y externos.

2) Definir servicio / productos

3) Desarrollar el mapa de procesos

4) Describir procesos

5) Diagramar procesos

6) Análisis de datos y mejoras del proceso.

Objetivos de la metodología del proceso:

1) Conocer la metodología del gestión por proceso

2) Conocer como diseñar los procesos

La gestión por procesos en el Modelo EFQM:

1) Agentes: liderazgo: personas, políticas y estrategias, alianzas y recursos.

2) Procesos: Personas resultado, sociedad resultado, clientes resultados.

3) Resultados de los procesos claves

4) Innovación y aprendizaje.

Porque la gestión por procesos:

1) Mejora continua de las actividades desarrollas

2) Reduce la variabilidad innecesaria

3) Elimina las ineficiencias asociadas a la repetitividad de las actividades

4) Optimizar el empleo de recursos.

Definir la misión procesos:

Identificar el objetivo fundamental de la unidad su razón de ser: ¿que hacemos?, ¿y como lo hacemos?, ¿para quien los hacemos?

Objetivos de la organización: Satisfacer las necesidades y las expectativas de los cliente

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA GERENCIA POR OBJETIVOS

Si bien la Gerencia por Objetivos es en la actualidad un enfoque administrativo que se aplica ampliamente en todo el mundo, a veces se cuestiona su efectividad. A menudo se critica su errónea aplicación, pero otra razón es que la Gerencia por Objetivos se aplica como una teoría mecánica que se centra en aspectos seleccionados del proceso administrativo sin integrarlos en un sistema. Para dar una visión más realista, a continuación nombraremos las ventajas y desventajas de la

CLIMA REQUERIDO PARA OBTENER RESULTADO

GERENCIA POR RESULTADOS

El Gerenciamiento de la Rutina Diaria es la base del trabajo operacional de cualquier organización. Su importancia es crítica para lograr que las cosas realmente se hagan. Su objetivo es elevar la productividad y confiabilidad de los procesos a través del esfuerzo coordinado para mejorar y mantener los resultados, sobre la base que las personas de la organización comprendan y asuman sus responsabilidades. En otras palabras, trata de cómo gerenciar para alcanzar las metas.

Se puede decir, que la Gerencia por resultado abarca: “conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que son aplicables al desempeño de una gerencia, a partir de los requerimientos de calidad y eficiencia esperados por el sector productivo”, esta gerencia permite contar con personal competente, y esto puede ser considerado como una condición necesaria, aunque no suficiente para ayudar que las empresas alcancen sus objetivos y metas. Se puede decir entonces que las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carácter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimiento, o capacidades cognoscitivas o de conducta: cualquier característica individual que se pueda medir de un modo fiable, y que se pueda demostrar que diferencia de una manera significativa entre los trabajadores que mantienen un desempeño excelente de los adecuados o entre los trabajadores eficaces e ineficaces. Se nos recuerda que la gestión por competencias, aporta innumerables ventajas como: La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la productividad.

Programa para mejorar el clima organizacional

INTRODUCCIÓN

El Clima Organizacional refiere al ambiente que se crea y se vive en las organizaciones laborales, los estados de ánimo y como estas variables pueden afectar el desempeño de los trabajadores.

Se considera que el clima organizacional llega a formar parte de la cultura de cada empresa, es decir, es parte de la personalidad propia de laorganización y es tan variable como el temperamento de cada persona que trabaja dentro de su ambiente.

Después de que se efectúa la medición del clima de una empresa y se realiza el análisis de los resultados obtenidos, el principal objetivo será la propuesta para corregir, mejorar y mantener resultados positivos en el ambiente laboral.

Durán (2005), en su artículo Mejores Empresas para trabajar: la importancia del clima organizacional en el éxito de las empresas; menciona como el clima organizacional es evaluado para determinar si la empresa es un buen empleador. En dicho artículo Duran indica que las mejores empresas donde trabajar, son también las mejores empresas en donde invertir, en atención a que son casi el doble más rentables que el resto de las compañías, en conclusión a su observación señala que "La alegría se contagia y es una buena inversión".

De acuerdo a la conclusión de Durán, a continuación se presenta la propuesta de un programa para mejorar el clima organizacional de una empresa nacional de giro industrial en el ámbito de la producción. Se espera que este programa resuelva las dificultades evidenciadas después de realizar la medición del clima, así como sea una eficaz herramienta para fortalecer el ambiente positivo de la organización.

CLIMA Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

CLIMA ORGANIZACIONAL

El clima organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para casi todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su organización, para así alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista el recurso humano.

QUE ES EL CLIMA ORGANIZACIONAL.-

El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa e incluso la relación con proveedores y clientes todos estos elementos van conformado lo que denominamos clima organizacional, esto puede ser un vinculo o un obstáculo para el buen desempeño de la organización en su conjunto o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran.

En base a lo anterior clima organizacional es:

La expresión personal de la percepción que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeño de la organización.

Desde que este tema despertara el interés de los estudiosos del campo del comportamiento organizacional y la administración se le ha llamado de diferentes maneras: Ambiente, atmósfera clima organizacional etc, Sin embargo solo en las últimas decadas se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar medirlo. De todos los enfoques sobre el concepto de clima organizacional , el que ha demostrado mayo utilidad es el que ve como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral.

Evaluación del programa de gerencia

Un sistema de evaluación: la Gerencia por objetivos se apoya en un sistema flexible y continuo de evaluación que permite analizar el proceso de ejecución de las actividades planificadas y el grado de obtención de los resultados previstos. Este sistema de evaluación se apoya básicamente en la definición de indicadores, que, en cuanto instrumentos de medida, permiten evaluar el estado de realización de un proyecto o el grado de consecución de los resultados previstos.

Así mismo, es reconocido que la Gerencia por objetivo es un técnica de dirección de esfuerzos a través del planeamiento y control administrativo. La Gerencia por objetivo es un proceso por el cual los gerentes, superior y subordinado de una organización identifican objetivos comunes. El administrador tiene que saber y entender lo que las metas de la empresa esperan de él, en términos de desempeño y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él y debe juzgarlo de conformidad con la misma.

En síntesis, la Gerencia por objetivos presenta las siguientes características principales, estructurales y de comportamiento:

Principales Estructurales Del comportamiento

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior, a fin de lograr mayor participación del personal. 1. Los ejecutivos fijan propósitos a largo y corto plazo. Los de largo plazo son en general establecidos por los dirigentes de la alta administración. 1. Se da énfasis en el compromiso propio de los subordinados en relación con las metas, esto es, los subordinados preparan sus propias metas y pasan a ser responsables por ellas.

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición, logrando la descentralización de decisiones. 2. Los objetivos y metas son expresados como resultados finales y no como tareas o actividades. 2. Se da énfasis al autoanálisis del desempeño y en consecuencia al autocontrol, en relación con los resultados obtenidos frente a las metas predeterminadas.

3. Interrelación de los objetivos departamentales, permitiendo buenas relaciones entre el grupo de trabajo. 3. Los objetivos y metas deben ser coherentes, como también coordinados con los sucesivos niveles y áreas de la organización. 3. Los desvíos de resultados en relación a las metas provocan autocorrección en el desempeño, y si es necesario, orientación específica del superior.

4. Elaboración de planes tácticos (de cada dpto.) y planes operacionales (toda la organización) con énfasis en la medida y control de los mismos.

5. Autocontrol y autoevaluación de las tareas asignadas, por parte de cada subordinado y supervisor.

Tercera unidad

GERENCIA PARA PROYECTO, APLICACIÓN DE LOS PROYECTOS, CARACTERÍSTICAS, MANEJO

Introducción:

La administración de proyectos es la aplicación de conocimiento, habilidades, herramientas, y técnicas a actividades de proyectos de manera que cumplan o excedan las necesidades y expectativas de partidos interesados de un proyecto. Cumplir o exceder las necesidades o expectativas de los partidos interesados invariablemente involucran balancear demandas que compiten entre sí, tales como:

Alcance, tiempo, costo y calidad.

Partidos interesados con diferentes necesidades y expectativas.

Requerimientos identificados (necesidades) y requerimientos no identificados (expectativas).

El término administración de proyectos es a veces usado para describir una aproximación organizacional a la administración de operaciones sucesivas. Esta aproximación, más propiamente llamada administración por proyectos, trata muchos aspectos de operaciones sucesivas como proyectos para poder aplicar la administración de proyectos a ellas. Aunque un entendimiento de la administración de proyectos es obviamente crítica para una organización que esta administrando por proyectos, una discusión detallada de esta aproximación esta fuera del alcance de este documento.

La elaboración progresiva de las características de un producto debe ser cuidadosamente coordinada en concordancia con una apropiada definición del alcance del proyecto, particularmente si el proyecto es desarrollado bajo un contrato. Cuando definida propiamente, el alcance del proyecto -el trabajo a realizar - deberá mantenerse constante aún en la luz de cambio las características del producto que sea progresivamente elaborado

TIPOS DE GERENCIA POR PROYECTOS. FASES. VENTAJAS Y DESVENTAJAS

¿QUE ES LA GERENCIA DE PROYECTOS (PROJECT MANAGEMENT)?

Gerencia de proyectos es la disciplina de organizar y administrar los recursos, de forma tal que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las restricciones de alcance, tiempo y coste planteados a su inicio. Dada la naturaleza única de un proyecto, en contraste con los procesos u operaciones de una organización, administrar un proyecto requiere de una filosofía distinta, así como de habilidades y competencias específicas. De allí la necesidad de la disciplina Gerencia de Proyectos. La gerencia de proyectos implica ejecutar una serie de actividades, que consumen recursos como tiempo, dinero, gente, materiales, energía, comunicación (entre otros) para lograr unos objetivos pre-definidos.

HISTORIA DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

En la primera mitad del siglo XX, los proyectos eran administrados con métodos y técnicas informales, basados en los gráficos Gantt – una representación gráfica del tiempo basada en barras, útil para controlar el trabajo y registrar el avance de tareas. En los años 50, se desarrollaron en Estados Unidos dos modelos matemáticos: PERT (Program Evaluation and Review Technique, técnica para evaluar y revisar programas, desarrollado por la Marina) y CPM (Critical Path Method, método de ruta crítica, desarrollado por DuPont y Remington Rand, para manejar proyectos de mantenimiento de plantas). El PERT/CPM es, hasta la fecha, la base metodológica utilizada por los gerentes de proyectos profesionales.

En 1969, se formó el PMI (Project Management Institute, Instituto de Gerencia de Proyectos), bajo la premisa que cualquier proyecto, sin importar su naturaleza, utiliza las mismas bases metodológicas y herramientas. Es esta organización la que dicta los estándares en esa materia.

TIPOS DE GERENCIA POR PROYECTOS

1. GERENCIA DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para asegurarse de que los varios elementos del proyecto estén coordinados correctamente. Esta área de conocimiento consta de algunos aspectos como lo son:

• Desarrollo del plan de proyecto: Integrar y coordinar todo el proyecto, planear y crear un documento constante, coherente.

• Ejecución del plan del proyecto: realizar el plan del proyecto, realizando las actividades incluye en este.

• Control integrado de cambios: cambios que coordinan a través del proyecto entero.

2. GERENCIA DEL ALCANCE DEL PROYECTO

Consiste en un subconjunto de la gerencia de proyectos que incluye los procesos requeridos para asegurarse de que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y solamente trabajo requerido para terminar el proyecto con éxito. Esta área del conocimiento incluye aspectos como:

• Iniciación: autorizar el proyecto o la fase

• Planeamiento del alcance: desarrollar una declaración escrita del alcance como la base para las decisiones futuras del proyecto.

• Definición del alcance: subdividir los deliverables principales del proyecto en componentes más pequeños, más manejables.

• Verificación del alcance: formalización de la aceptación del alcance del proyecto.

• Control del cambio del alcance: cambios que controlan al alcance del proyecto.

3. GERENCIA DE TIEMPO DEL PROYECTO

Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para asegurar la terminación oportuna del proyecto. Esta área del conocimiento incluye aspectos como:

• • Definición de la actividad: identificando las actividades específicas que se deben realizar para producir las varias fases del proyecto.

• • Actividad que ordena: identificando y documentación de dependencias de la interactividad.

• • Duración que estima: estimando el número de los períodos del trabajo que serán necesarios terminar actividades individuales.

• • Desarrollo del horario: analizar secuencias de la actividad, duraciones de la actividad, y requisitos de recurso de crear el horario del proyecto.

• • Control de la actividad del horario: cambios que controlan al horario del proyecto.

4. GERENCIA DEL COSTO DEL PROYECTO

Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para asegurarse de que el proyecto esté terminado dentro del presupuesto aprobado. Consiste en:

• • Planeamiento del recurso: determinando qué recursos (gente, equipo, materiales) y qué cantidades de cada uno se deben utilizar para realizar actividades del proyecto.

• • Costo estimado: desarrollar una aproximación (estimación) del coste de los recursos necesitó terminar actividades del proyecto.

• • Costo del presupuesto: asignación de la valoración de costos total a las actividades individuales del trabajo.

• • Control de costo: cambios que controlan al presupuesto de proyecto

5. GERENCIA DE LA CALIDAD DEL PROYECTO

Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para asegurarse de que el proyecto satisfaga las necesidades para las cuales fue emprendido. Consiste en:

• • Planeamiento de la calidad: identificando que los estándares de calidad son relevantes al proyecto y a determinar cómo satisfacerlos.

• • Garantía de calidad: funcionamiento total de evaluación del proyecto sobre una base regular para proporcionar confianza que el proyecto satisfaga los estándares de calidad relevantes.

• • Control de calidad: la supervisión de proyecto específico resulta para determinarse si se conforman con estándares e identificar relevantes de calidad maneras de eliminar causas del funcionamiento insatisfactorio

6. GERENCIA DE RECURSO HUMANO DEL PROYECTO

Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para hacer el uso más eficaz de la gente implicada con el proyecto.

Esta área comprende los aspectos siguientes:

• Planeamiento organizacional: identificando, documentando, y asignando papeles del proyecto, responsabilidades, y relaciones de divulgación.

• Adquisición del personal: conseguir los recursos humanos necesarios para trabajar en el proyecto.

• Desarrollo de la organización del equipo: habilidades del individuo que se convierten y del grupo para realzar funcionamiento del proyecto.

7. Gerencia De Comunicaciones Del Proyecto

Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para asegurar la generación oportuna y apropiada, la colección, la difusión, el almacenaje, y la última disposición de la información del proyecto.

En esta área existen aspectos importantes como:

• Planeamiento de comunicaciones: determinación de la información y de las necesidades de comunicaciones de los tenedores de apuestas: quién necesita qué información, cuando él la necesitará, y cómo les será dada.

• Distribución de la información: haciendo a la información necesaria, disponible para proyectarla a tenedores de apuestas de una manera oportuna.

• Funcionamiento que reportes: recogiendo y diseminación de la información del funcionamiento. Esto incluye el pronóstico, la divulgación del estado, medida del progreso de proyecto.

• Cierres administrativos: generando, recolectando, y diseminando la información para formalizar la terminación de la fase o del proyecto.

8. Gerencia De Riesgos Del Proyecto

La gerencia de riesgo es el proceso sistemático de identificar, de analizar y de responder al riesgo del proyecto. Incluye la maximización la probabilidad y las consecuencias de acontecimientos positivos y de reducir al mínimo de la probabilidad y las consecuencias de acontecimientos adversos de proyectar objetivos. En estas áreas se enfocan aspectos como:

• Planeamiento de la gerencia de riesgo: decidiendo cómo acercar y planear a las actividades de la gerencia de riesgo para un proyecto.

• Identificación del riesgo: determinándose qué riesgos pudieron afectar el proyecto y la documentación de sus características.

• Análisis cualitativo del riesgo: la ejecución de un análisis cualitativo de riesgos y las condiciones para dar la prioridad afecta los objetivos del proyecto.

• Análisis cuantitativo del riesgo: midiendo la probabilidad y las consecuencias de riesgos y de estimar sus implicaciones para los objetives del proyecto.

• Planeamiento de la respuesta del riesgo: procedimientos y técnicas que se convierten para realzar oportunidades y para reducir amenazas del riesgo a los objetives del proyecto.

• Riesgo que se supervisa y se controlan: supervisando riesgos residuales, identificando los nuevos riesgos que ejecutan planes de la reducción del riesgo, y la evaluación de su eficacia a través del ciclo vital del proyecto.

9. GERENCIA DE CONSECUCIÓN DEL PROYECTO

Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para adquirir mercancías y los servicios para lograr alcance del exterior de la organización de ejecución. Consiste en:

Planeamiento de la consecución: determinación qué procurar y cuando.

Planeamiento de la solicitación: documentando requisitos del producto e identificar fuentes potenciales.

Solicitación: citas, ofertas, ofertas como apropiado.

Elección de la fuente: el elegir entre de vendedores potenciales

Administración del contrato: manejo de la relación con el vendedor

Liquidación del contrato: la terminación y el establecimiento del contrato, incluyendo la resolución de cualesquiera abren artículos.

La afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio nos dice por qué necesitamos una gerencia, pero no nos indica cuándo ella es requerida.

Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definición, consiste de más de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.

Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, dirección y coordinación de esfuerzos para la acción del grupo.

De esta manera, la cuestión cuándo se contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.

FASES DE LA GERENCIA DE PROYECTO

1. PLANIFICACIÓN PRE-CONSTRUCCIÓN

Una clara visión, enfoque y dirección es esencial en un proyecto exitoso. El primer paso es formar parte de su Equipo y entrevistarnos con su alta gerencia para hacer propios su filosofía, objetivos y metas corporativas; así como establecer que sus presupuestos y cronograma de trabajo se ajusten al plan de negocio. Estas reuniones son clave, ya que definen los parámetros bajo los cuales se medirá el éxito del proyecto. La planificación de pre-construcción permite un análisis lógico y ordenado sus necesidades físicas y cuál es la óptima configuración y metodología del trabajo requerido.

Adicional al análisis físico para nuevas construcciones o remodelaciones, se realiza un profundo análisis de la zonificación, normas municipales, permisos necesarios, estructura impositiva, aspectos laborales, y otros costos blandos que puedan influir en el presupuesto, que son revisados minuciosamente.

2. DISEÑO

El 80% de los costos duros se definen en el primer 30% del la fase de diseño. Debido a que el potencial para lograr ahorros disminuye sustancialmente posterior a esta etapa, es importante contar con la experticia de su equipo CBB en las primeras etapas del proyecto. Ayudaríamos a aclararles a los profesionales proyectistas tales como arquitectos, ingenieros, constructores y proveedores todas las especificaciones y requerimientos para lograr óptimos resultados. Sobre diseñar agrega costos y una especificación pobre aumentará costos de operación y obligará a efectuar gastos imprevistos en mejoras. Investigaremos, analizaremos, recomendaremos y haremos seguimiento a los profesionales y contratistas aprobados para asegurar el fiel cumplimiento a sus compromisos contractuales. Mantenemos actualizado una base de costos para asegurarnos que los presupuestos de proyecto se estarán cumpliendo. Elaboraremos proyecciones y estimaciones de costos de operación y mantenimiento predictivo para las instalaciones en su posterior fase de operación.

3. REVISIÓN DE PRESUPUESTOS

La coordinación del proceso de diseño asegura que las especificaciones y planos de construcción están completos, garantizando que los presupuestos incluirán todas las partidas esperadas. Planos inexactos, falta de detalles, e instrucciones deficientes a los contratistas licitantes resultarán en aumentos de obra sustanciales o posiblemente la sustitución de materiales de baja calidad por los contratistas.

El equipo CBB prepara un paquete completo de licitación con instrucciones precisas, la metodología de construcción y los cronogramas de tiempo esperados. Antes de proceder a invitar las empresas a licitar Usted estaría totalmente informado de las diferentes maneras que existen de solicitar propuestas y cómo influyen en los objetivos del proyecto. Precio Máximo Garantizado, Suma Global Modificada, Llave en Mano, Administración Delegada o Fast Track, entre otros, son métodos de solicitud de propuesta que serían analizados para limitar y controlar los posibles ajustes de los costos de construcción.

4. NEGOCIACIÓN

Cuando se reciben las diferentes cotizaciones, el equipo CBB efectúa comparaciones manzanas con manzanas tomando muy en cuenta los aspectos que cada contratista excluye de su cotización. Se preparan entrevistas con cada contratista para analizar partida por partida el contenido de su propuesta y solicitar las revisiones si así fuera necesario. El Equipo recomendaría a usted el contratista que a su juicio es el más apropiado para llevar a cabo la tarea, para posteriormente iniciar las negociaciones contractuales. CBB revisaría y prepararía contratos que por experiencia han sido exitosos en estos casos, reduciendo la carga de abogados externos quienes solo tendrían que revisar y modificar documentos ya pre-elaborados. Los contratos incluyen protección contra daños, penalidades por incumplimientos, cláusulas de incentivo y procedimientos de pago, cierre de obra y modificaciones.

5. MONITOREO DE LA CONSTRUCCIÓN

Con el equipo de gerencia CBB estructurado, se efectúan las revisiones finales de seguros, fianzas, seguridad física y permisos en la obra. Durante el proceso se desarrollará una actividad continua e intensa de control de calidad, control de costos y control de avance cierto. Por medio de una constante presencia en la obra y reuniones de coordinación periódicas estableceremos estrictas normas de reporte para todos los involucrados. Presentaremos reportes ejecutivos y detallados en diferentes formatos para su revisión y control.

6. CIERRE

Un aspecto vital que es comúnmente olvidado es el cierre del proyecto. Esta actividad asegura que las instalaciones quedan operativas, listas para abrir al público, de acuerdo a las metas corporativas previstas. El equipo CBB prueba todos los equipos y todos los sistemas haciendo entrega de las instalaciones al equipo que va a operar las instalaciones. CBB reúne todas las garantías y manuales de operación e instruye al personal en modos eficiente de operación de sus nuevas instalaciones. Aseguramos que las revisiones y lista de chequeo se efectúa en el momento apropiado para asegurar que usted recibe una instalación funcionando y con la información técnica necesaria para su futura operación y mantenimiento. Llevamos a cabo una auditoria del proyecto como parte de nuestro programa de Calidad Total para conciliar costos y para efectuar las críticas de procedimientos que puedan mejorar futuras instalaciones similares. Sugeriremos un programa de mantenimiento, predictivo y preventivo para asegurar estabilidad en sus costos de operación y mantener las instalaciones en un óptimo estado de funcionamiento de tal manera que el mantenimiento no interfiera con la actividad medular de su empresa.

Asistiremos en el proceso de mudanza en todas sus etapas; asegurando que la puesta en marcha de las oficinas se lleve a cabo sin mayores tropiezos o incomodidad. Esta es una etapa crítica que requiere de intensa supervisión para poder finalizar los proyectos con gran éxito.

Gerente por proyectos

La gestión de proyectos, muchas veces, es responsabilidad de un solo individuo. Este individuo raramente participa de manera directa en las actividades que producen el resultado final. En vez de eso se esfuerza por mantener el progreso y la interacción mutua productiva de las varias partes de manera que el riesgo general de fracasar se disminuya.

Un gerente de proyectos es muchas veces un representante del cliente y debe determinar e implementar las necesidades exactas del cliente, basándose en su conocimiento de la firma que representa. La habilidad de adaptar los múltiples procedimientos internos de la parte contratante y la forma de estrechar los lazos con los representantes seleccionados es esencial para asegurar que los objetivos clave de costo, tiempo, calidad y, sobre todo, satisfacción al cliente, se hagan realidad.

Sin importar el campo, un gerente de proyectos exitoso debe ser capaz de visualizar el proyecto completo de principio a fin y tener la habilidad de asegurar que esa visión se haga realidad.

Cualquier tipo de producto o servicio - edificios, vehículos, productos electrónicos, software de computadora, servicios financieros, etc. - puede ser supervisado en su implementación por el gerente de proyectos y su operación por el gerente de producto.

Seguir leyendo

• Asegurar la alineación de objetivos entre todos los Involucrados (Stakeholders).

• Construir la credibilidad del Equipo del Proyecto.

• Desarrollar relaciones intra y extra organización (Networking).

• Anticiparse a los problemas.

• Comunicar la existencia y el avance del proyecto.

• Pedir feedback acerca del desempeño del proyecto.

• Proveer dirección y liderazgo al Equipo del Proyecto.

• Fomentar, controlar y asegurar la calidad de los entregables.

• Crear una cultura de colaboración y de compartir conocimientos.

¿Cuáles son las características de liderazgo en un gerente de proyecto?

• • Habilidad Para Definir Una Visión Y Transmitirla: ¿Cuál es el Escenario B que busca nuestro proyecto? ¿Cómo llegamos a él?

• • Habilidad Para Motivar: ¿Cómo hacer para que los accionistas del proyecto se MUEVAN hacia el escenario B?

• • Rebeldía hacia el status quo: ¿Por qué el escenario A es bueno? ¿Por qué nos conformamos, porque no queremos cambiar?

• • Persistencia y a veces terquedad: un problema en el camino no significa parar el proyecto. Seguir el objetivo original, pegarse al plan, cumplirlo.

Convivencia con la incertidumbre y el riesgo: nunca se da el 100% de las condiciones que queríamos para nuestro proyecto. Siempre hay algo que no es ideal, siempre hay un riesgo, siempre hay algo imperfecto.

Creación de una atmósfera de colaboración: creatividad, tormenta de ideas, resolución de problemas, jugar en equipo: 2 + 2 = 5.

Flexibilidad: nunca se sigue al 100% el plan original. Siempre hay desvíos, hay que ser flexible.

Adaptabilidad: el escenario cambia, las reglas de juego cambian día a día. Convivir con el cambio, adaptarse al nuevo medio ambiente del proyecto.

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