Perspectiva Estratégica Para La Toma De Decisiones En El Proceso De Selección De Proveedores.

Perspectiva estratégica para la toma de decisiones en el proceso de selección de proveedores.

Este caso menciona la disyuntiva que enfrenta una empresa llamada Röhrseen S.A. de C.V. en la selección de un proveedor logístico para la generación de ahorros, traducido en ganancias para la empresa. Para esta compañía, los proveedores logísticos jugaban un papel indispensable, ya que de todas las actividades de abasto la selección de proveedores era una de las más críticas.

El primer paso fue el identificar el problema, dónde detectaron que los malos resultados estaban motivados por el mal desempeño de proveedores internos de la empresa; razón por la cual decide abrir la convocatoria a proveedores bajo el concepto de outsourcing y que garantizaran mejores resultados que los que tenían actualmente.

Para llevar a cabo este proceso, tuvieron que identificar a los operadores logísticos internacionales, fijando criterios provisionales para una pre-selección, dónde un grupo de trabajo asignó ponderaciones que ayudaron a clasificar a los proveedores. Posteriormente el equipo decide fijar otros 11 criterios en base a la experiencia, dónde se obtuvieron los primeros análisis de conglomerado, identificando mediante el análisis cluster a los mejores candidatos a proveedores. Más tarde, les fue asignado un valor a cada criterio, estableciendo rangos de comparación y eliminando los no prioritarios, obteniendo un promedio ponderado de criterios que facilitara la elección del mejor, concluyendo que el “Servicio” era el más relevante para la determinación del proveedor final.

Este tipo de estrategias nos permite observar cómo podemos ir delimitando los criterios que nos ayudarán a cumplir nuestro objetivo final, ya que muchas veces priorizamos características que no aportan valor a nuestro producto o servicio, dirigiendo esfuerzo equivocado al cumplimiento de tareas que nos lleven a no conseguir nuestro principal objetivo.

Considero importante el evaluar los factores externos e internos que intervienen en un proceso; ya que tal como lo menciona este caso, muchos proveedores tenían la misma ponderación debido a sus características similares; sin embargo debemos de enfocarnos en lo que a nosotros como empresa nos beneficie de forma directa.

La ponderación y comparación entre criterios juega un papel determinante, ya que permiten comparar de una forma clara y precisa las diferentes opciones que tenemos y definitivamente los modelos nos brindan resultados sencillos que facilitan la toma de decisiones. En este caso, se esperaban beneficios económicos (Ahorro), sin embargo considero que no sólo se impacta al capital con una buena elección, sino que tiene un alcance inclusive en el aumento de rentabilidad de nuestro producto o servicio en general

Antecedentes:

Dados los antecedentes del caso “Perspectiva estratégica para la toma de decisiones en el proceso de selección de proveedores”, en el cuál puntualiza que para el 2005 el Ing. Alejandro Díaz, gerente de logística de la multinacional Rohrseen, SA de CV., fue encomendado como líder del proyecto para tercerizar la recuperación del envase plástico en el cuál se envían los componentes eléctricos de la línea LXD que la empresa suministraba a armadoras de autos en México. El Ing. Díaz junto con el gerente de tráfico, compras y el director de operaciones son el equipo encargado de llevar a cabo seleccionar dicho proveedor. Dada la experiencia de las áreas de compra de las múltiples filiales de Rohrseen en el mundo indicaban que dentro de las actividades que desempeñaban, la selección de proveedores era una de las más críticas ya que esta decisión repercutiría directamente en el % del margen de utilidad. La decisión de contratar un proveedor externo (tercerizar) para la recuperación de los envases retornables en los que transportaban los componentes internos de la línea LXD, estuvo motivada por el mal desempeño que los proveedores internos estaban llevando a cabo.

Al iniciar el proyecto para la selección del nuevo proveedor, la gerencia de Rohrseen estaba consiente de que dicha selección no debía basarse exclusivamente en costos. Los criterios importantes que querían tomar en cuenta como principales factores eran eliminar los problemas de la recuperación del envase, mejorar el servicio al cliente e iniciar una relación con un proveedor logístico que a largo plazo pudiera hacerse cargo del almacenaje y distribución de parte de los productos terminados que fabricaba la empresa.

El equipo de trabajo al comenzar el proyecto tomó como primera decisión descartar a las empresas de tercerización nacionales debido a malas experiencias con proveedores locales. Como segunda actividad, el equipo de trabajo creó los criterios con los cuales calificaría a los proveedores identificados y así hacer una selección más a detalle, se hicieron ponderaciones a juicio y a través de consenso para llegar a un acuerdo para calcular un índice global de desempeño del proveedor, obteniéndose un valor para cada criterio a partir de fuentes secundarias de datos. Como tercera etapa, el equipo de trabajo solicitó a los proveedores preseleccionados una requisición de servicio para poderlos considerar como candidatos potenciales. Para Julio del 2005 se recibieron las propuestas de cada uno de los proveedores preseleccionados con la cuál el equipo de trabajo para este proyecto utilizó dicha información para su toma de decisiones y trabajar en algún método de toma de decisiones que pudiera darles resultados mucho más acertados para seleccionar al candidato ideal. A final de cuentas ya analizada la información, el equipo de trabajo llegó a la conclusión de seleccionar a 3 proveedores candidatos (GLS, LEXIS e ILA), ya que éstos eran los que habían salido mejor ponderados en los métodos que habían utilizado en la depuración. La siguiente fase del proyecto consistió en una entrevista directa con los directivos de cada una de las 3 empresas finalistas.

Ya reunida toda la información necesaria para la toma de decisiones, Alejandro Díaz y su equipo de trabajo tomaron la decisión de utilizar el método cuantitativo conocido como Proceso de jerarquización Analítica (PJA o AHP). “El Proceso Analítico Jerárquico (PAJ) es una técnica estructurada para tratar con decisiones complejas. En vez de prescribir la decisión “correcta”, el PAJ ayuda a los decisores a encontrar la solución que mejor se ajusta a sus necesidades y a su compresión del problema” (Taha, 2012). El PAJ provee un marco de referencia racional y comprensivo para estructurar un problema de decisión, para representar y cuantificar sus elementos, para relacionar esos elementos a los objetivos generales, y para evaluar alternativas de solución. El PAJ es usado alrededor del

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