Proceso De Administración Estrategica

Proceso de Administración Estratégica de Stephen Robbins

El proceso de administración estratégica, comprende seis etapas que abarcan la planeación, la implementación y la evaluación estratégicas. Aunque las primeras cuatro etapas se refieren a la planeación que debe realizarse, la implementación y la evaluación no son menos importantes. Incluso las mejores estrategias pueden fracasar si la administración no las implementa o no las evalúa adecuadamente.

A continuación se desarrollan las 6 etapas en qué consiste.

Etapa 1. Identificar la misión, los objetivos y las estrategias actuales de la organización

Todas las organizaciones necesitan una misión, una declaración de su finalidad. La misión responde a la pregunta ¿cuál es la razón por la que la empresa está en el negocio? Definir la misión obliga a los directores a identificar cuidadosamente el alcance de sus productos o servicios.

Para aclararlo pongamos el ejemplo de la misión de Avon la cual es: “ser la compañía que mejor entiende y satisface las necesidades de productos, servicios y autorrealización de las mujeres de todo el mundo”.

Como se puede apreciar, lo planteado en la misión señala las clave sobre la razón por la que está en los negocios.

Para comprender más esta etapa a continuación se muestra un cuadro que contiene los componentes de una declaración de misión.

Componente Pregunta que responde

Clientes ¿Quiénes son los clientes de la organización?

Productos o servicios ¿Cuáles son los principales productos y servicios de la organización?

Mercados ¿La organización en que región compite?

Tecnología ¿La organización está al día en tecnología?

Supervivencia, crecimiento y rentabilidad ¿La organización está dedicada al crecimiento y la estabilidad económica?

Filosofía ¿Cuáles son las ideas, valores, aspiraciones y prioridades éticas básicas de la organización?

Concepto propio ¿Cuál es la principal ventaja competitiva de la organización y cuáles son sus capacidades centrales?

Imagen pública ¿Es sensible la organización a las inquietudes sociales y ecológicas?

Interés en los empleados ¿La organización considera activos valiosos a los empleados?

Además de lo anterior, también es importante que los gerentes identifiquen las metas actuales y las estrategias que se aplican. Las metas de la compañía son objetivos medibles del desempeño que los empleados se esfuerzan por conseguir.

Conocer las metas actuales de la organización le da a los gerentes una base para evaluar si hay que cambiarlas. Por las mismas razones es importante que los gerentes identifiquen las estrategias actuales de la organización.

Etapa 2. Análisis externo

El término ambiente externo se refiere a las fuerzas e instituciones fuera de la organización que pueden influir en su desempeño. El ambiente externo está formado por dos componentes: el entorno específico y el general, como se muestra en el siguiente esquema:

El entorno específico abarca las fuerzas externas que tienen efecto directo e inmediato en las decisiones y actos de los gerentes y que son pertinentes para la consecución de las metas de la organización. Este entorno es único y cambia con las condiciones, entonces ¿qué fuerzas lo conforman? Las principales son los clientes, proveedores, competencia y grupos de presión.

• Clientes. Son los que adquieren o utilizan nuestros productos o servicios.

Los clientes plantean incertidumbre a la organización debido a que sus gustos cambian o dejan de sentirse satisfechos con los productos o servicios que ofrecemos.

• Proveedores. Este término evoca a otras organizaciones que suministran materiales y equipo, aunque también incluye a quienes prestan servicios financieros y mano de obra.

Los gerentes tratan de asegurar un aporte continuo de insumos que se necesitan, los cuales representan incertidumbres (debido a que si llegasen a faltar o llegan tarde se afecta significativamente la eficacia de la organización), por lo que los gerentes hacen grandes esfuerzos por establecer este aporte continuo y confiable.

• Competencia. Todas las organizaciones tienen uno o más rivales, por lo que los gerentes no se pueden dar el lujo de ignorarlos, ya que cuando lo hacen se meten en problemas.

La competencia (de precios, nuevos productos, servicios ofrecidos, etc.) representan una fuerza ambiental que los gerentes deben vigilar y estar preparados para responder.

• Grupos de presión. Los gerentes deben aceptar que hay grupos de presión que pretenden influir en las acciones de las organizaciones. Por ejemplo, la presión de la organización PETA sobre McDonald´s sobre el manejo de los animales al sacrificarlos llevo a la empresa a dejar de comprar carne de uno de sus proveedores hasta que cumpliera con las normas de procesamiento de la carne de res.

Con los cambios sociales y políticos también se modifica el poder de los grupos de presión. Por ejemplo, algunos grupos han despertado la conciencia pública sobre el problema de los conductores ebrios.

El entorno general comprende las condiciones económicas, políticas y legales, socioculturales, demográficas, tecnológicas y mundiales que pueden incidir en la organización. Los cambios en cualquiera de estos ámbitos no tienen por lo regular un efecto tan acusado como los cambios del entorno inmediato, pero los gerentes deben tenerlos presentes cuando planean, organizan, dirigen y controlan.

• Condiciones económicas. Tasas de interés, inflación, cambios en el ingreso disponible, oscilaciones de la bolsa de valores y el estado general del ciclo comercial son algunos de los factores que repercuten en las actividades gerenciales de la organización.

• Condiciones políticas y legales. Los gobiernos federales, estatales y locales influyen en lo que las organizaciones pueden hacer y lo que no pueden. Las organizaciones dedican mucho tiempo y dinero a cumplir con las normas gubernamentales, pero los efectos de estas normas involucran más que el tiempo y el dinero.

También recuden el margen de maniobra de los gerentes porque limitan sus opciones. Otros aspectos de esté

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