Relacion Entre Consultor Y Cliente

RELACIONES ENTRE CONSULTOR Y CLIENTE

Hay un buen número de problemas que pueden surgir en las relaciones consultor-cliente en las actividades del DO, y es necesario manejarlos en la forma apropiada si se quieren evitar los efectos adversos. Estos problemas tienden centrarse en las siguientes áreas importantes:

Proceso de entrada y contratos

Definición del sistema cliente

El aspecto de la confianza

La naturaleza de la experiencia del consultor

Diagnóstico e intervenciones apropiadas

Profundidad de la intervención

Acerca de dejarse absorber por la cultura

El consultor como un modelo

El equipo consultor corno un microcosmos

Investigación-acción y proceso del DO

La dependencia del cliente y la terminación de la relación

Normas éticas en el DO

Implicaciones del DO para el cliente

No hay prescripciones sencillas para resolver los problemas o los dilemas en estos aspectos del DO, pero sí tenemos algunas nociones para el manejo de estas áreas.

PROCESO DE ENTRADA Y CONTRATACIÓN

Una discusión inicial que puede conducir a un contrato de consultoría de DO puede ocurrir en varias formas, pero por lo general los acontecimientos se desarrollan más o menos de la siguiente manera. Hay una llamada telefónica: un ejecutivo tiene algunas preocupaciones acerca de su organización y le han reco-mendado al consultor como alguien que lo podría ayudar. Después de una breve descripción de algunos de los problemas y de una discusión del grado hasta el cual la experiencia del consultor se ajusta razonablemente a la situación, se llega a un acuerdo para seguir discutiendo el asunto durante una comida, o bien se hace una cita en la oficina del ejecutivo.

Durante esa junta cara a cara, el consultor explora con el cliente potencial algunos de los aspectos más profundos del problema que se ha presentado. Si “las comunicaciones entre los gerentes no son tan a fondo y tan cordiales como deberían sedo”, el consultor pide algunos ejemplos con el fin de tener una idea mejor de la naturaleza del problema y de su dinámica. Es casi inevitable que haya varios problemas interrelacionados. O si el cliente potencial comenta, “Quiero cambiar los equipos autodirigidos en la Planta E”, se exploran la razón de ser y los objetivos de un programa as’.

Además, en la primera junta, el consultor y el cliente probablemente empiezan a seleccionar cuál grupo sería el punto de partida lógico para una intervención de DO. Por ejemplo, en una organización de fabricación particular, podría ser importante enfocarse en el equipo de la alta gerencia, compuesto por ocho personas; o, en el gobierno de una ciudad, podría parecer prudente incluir a las 20 personas clave, que serían el administrador dela cuidad, los administradores auxiliares y todos los demás jefes de departamento. Se debe meditar a fondo para decidir a quiénes exactamente se va a incluir y por consiguiente, a quiénes se va a excluir en las primeras intervenciones. La exclusión de personas clave, en particular, puede ser un error muy serio.

Sí los problemas parecen prestarse a las intervenciones del DO, cl consultor describe la forma en la cual acostumbra proceder en tales circunstancias. Por ejemplo, el consultor podría decir, “Si yo aceptara esta asignación, he aquí la forma en que tal vez procedería. En primer lugar, me gustaría obtener la cooperación del grupo de la alta gerencia para que dedicara unos dos días y medio a un taller fuera de la empresa, y participara en las entrevistas de preparación para ese taller. Después me gustaría hacer entrevistas individuales con todo el grupo, preguntarle a cada uno de los miembros qué es lo que está funcionando bien con ci equipo de la alta gerencia, cuáles son los problemas, y cómo les gustaría que fueran las cosas. Luego extraería los temas de las entrevistas. Estos temas se reportarían al grupo durante el taller y las áreas problema se convertirían en la agenda, para que pudiéramos trabajar juntos

En esta discusión puede surgir toda clase de matices. Además de los problemas de quiénes podrían y quiénes deberían asistir aun taller, están los aspectos de cuándo y en dónde se podría celebrar, si el grupo de la gerencia se puede alejar o no de sus oficinas durante el periodo deseado, si se debe enterar o no a la persona clave acerca de los temas de las entrevistas antes del taller, el grado de confidencialidad de las entrevistas etcétera. Una dimensión dominante en esta discusión preliminar es el grado de confidencia y confianza mutuas que se empieza a desarrollar entre consultor y cliente.

Entre las reglas básicas que ha establecido Marvin Weisbord para estas relaciones de consultoría están las siguientes:

Cualquier información que recabo y presento será anónima. Jamás incluirá los nombres en nada que me comenten las personas. No obstante, en ciertas situaciones (por ejemplo, en la formación de equipos), no quiero una información confi¬dencial, y me refiero a cualquier cosa que usted no quiere que sepan los demás miembros del equipo, ni siquiera en forma anónima.

Todos los datos les pertenecen a las personas que los proporcionan. Yo jamás se los mostrare ni se lo’ entregará a nadie sin su autorización.

Si ambas partes están de acuerdo, esto se convierte en parte del contrato psicoló-gico total entre consultor y cliente.

Los aspectos más formales de la remuneración en el contrato inicial tam¬bién son importantes, y es necesario aclararlos en bien de la paz mental tanto del cliente como del consultor. Un curso de acción es celebrar un convento oral de una tarifa por hora o por día, sin ningún cargo por una breve discusión telefónica, y por lo común sin ningún cargo por la primera exploración. De allí en adelante, el consultor podría enviar una factura mensual por el tiempo dedicado, ose podría hacer un convenio para que envíe una factura por el precio total convenido para el proyecto particular.

Los contratos, tanto en un sentido psicológico como financiero, ocurren una y otra vez en la consultoría del DO. Una vez más, basándonos

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