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Shigeo Shingo


Enviado por   •  23 de Marzo de 2015  •  5.362 Palabras (22 Páginas)  •  173 Visitas

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Shigeo Shingo (1909-1990), fue un ingeniero industrial japonés que se distinguió por ser uno de los líderes en prácticas de manufactura en el Sistema de Producción de Toyota. Se le acredita haber creado y formalizado el Cero Control de Calidad, que resalta mucho la aplicación de los Poka Yoke, un sistema de inspección en la fuente.

Durante la década de los 40 Shingo estudió y aplicó el Control Estadístico de la Calidad. En 1961, luego de una visita en Yamada Electric, Shingo comenzó a introducir instrumentos mecánicos sencillos en los procesos de ensamblaje, con el objetivo de prevenir que las partes sean ensambladas erróneamente, entre otras que daban señales de alerta cuando un operario olvidaba una de las partes.

En 1977, luego de una visita a la planta de la división de máquinas de lavar de Matsushita en Shizuoco, se consiguió un mes entero sin defectos en una línea de ensamblaje con 23 operarios. Así, Shingo llegó a la conclusión de que el Control Estadístico de la Calidad no era necesario para conseguir cero defectos, sino que bastaba la aplicación de Poka Yoke e inspección en la fuente, siendo esto la base del Cero Control de Calidad.

Biografía

1909 Nacimiento en Saga, Prefectura de Saga, Jap6n, en 8 de enero.

1924 Mientras estudiaba en la Escuela Técnica Superior de Saga, lee y queda profundamente impresionado por el libro El secreto de eliminar los esfuerzos no rentables, de Toshiro Ikeda, una traducción de las tesis de Taylor.

1930 Se gradúa en el Colegio Técnico Yamanashi en ingeniería mecánica; empieza a trabajar en Taipei Railway Factory (Factoría del ferrocarril de Taipei).

1931 Mientras es un técnico en el taller de fundición de dicha fábrica, observa las operaciones de los trabajadores y siente la necesidad de mejorarlas. Lee trabajos sobre la organización del flujo de operaciones en las plantas de Japan National Railways y siente la necesidad de racionalizar la dirección de fábricas. Lee The PrincipIes of SGientific Management de Taylor y, muy impresionado, decide hacer del estudio y práctica de la dirección científica el trabajo de su vida. Lee y estudia diversos libros, incluyendo los trabajos de Yoichi Veno y textos publicados por la Japan Industrial Association.

1937 Durante dos meses a partir de l de septiembre, asiste al primer curso de entrenamiento sobre ingeniería industrial de larga duración, patrocinado por la Japan Industrial Association, precursora de la Japan Management Association. Es instruido a fondo sobre el concepto de «análisis de movimientos» por Ken' ichi Horikome.

1943 Trasladado a la planta de fabricación Amano (Yokohama) bajo las órdenes del Ministerio de Municiones. Como Jefe de Sección de fabricación, aplica el concepto de operaciones en flujo a la producción de los mecanismos de regulación de la profundidad de torpedos e incrementa la productividad en el 100%.

1945 Bajo las órdenes del Ministerio de Municiones, es trasladado a Ishii Precision Mfg. (Niigata), un fabricante de mecanismos similares para torpedos, con el propósito de mejorar las operaciones de la fábrica. Con el fin de la guerra en agosto, acepta un puesto en Yasui Kogyo (Kita Kyushu) comenzando en abril de

1946 en la localidad de Takanabe-cho en la Prefectura Miyazaki. En esta época visita en Tokyo a Isamu Fukuda, en la Japan Management Association, y se le presenta a Morikawa, presidente del Consejo. Se le ofrece participar temporalmente en una investigación para mejorar las operaciones en la fábrica de automóviles de Kasado, de Hitachi. Posteriormente entra al servicio de la Japan Management Association. Durante el análisis de procesos de la fábrica Hitachi, un miembro del equipo investigador le preguntó como tratar los tiempos cuando los artículos se retrasaban mientras esperaban la disponibilidad de grúas -es entonces cuando percibe que «procesos» y «operaciones», que previamente se pensaban como entidades separadas y paralelas, formaban una «red de procesos y operaciones» -un conjunto sintético, sistemático. Informa de su hallazgo en una conferencia técnica de la Japan Management Association. Mientras estudia la distribución en planta de trabajos en madera de Hitachi, inventa un método de clasificar operaciones.

1948 Elucida la «verdadera naturaleza del entrenamiento» en A Study of 'Peko' Can Operations en la planta Shitamatsu de Toyo Steel. Entre 1948 Y 1954, dirige los Cursos de Tecnología de la Producción. También dirige cursos de tecnología de la producción en diversas compañías. En un curso sobre tecnología de la producción dirigido en la fábrica de Fujita, de Hitachi, Ltd., empieza a cuestionarse la naturaleza de la distribución en planta de las máquinas. Estudia y reflexiona sobre el tema.

1950 Perfecciona e implementa un método para determinar el «layout» del equipo basado en un coeficiente de facilidad del transporte, aplicado en la refinería de cobre de Nikko de Furukawa Electric. Analiza los trabajos de prensa en Toyo Kogyo y percibe que una operación de cambio de utilaje está compuesta de «preparación interna» (IED) y «preparación externa» (OED). Este concepto será el primer paso de SMED.

1954 Morita Masanobu de Toyota Motors Co., Ltd. sigue un curso de tecnología de la producción en Toyota Automatic Loom y consigue espectaculares resultados cuando vuelve a su compañía. A partir de esto se le encarga a Shigeo Shingo la dirección de una serie de cursos en Toyota que empiezan en 1955. Hacia 1982, se ha repetido el curso en 87 ocasiones, con aproximadamente 2.000 participantes.

1955 Observa las operaciones de manejo de múltiples máquinas en Toyota Motors Corporation con ocasión del primer curso de entrenamiento en tecnología de la producción, impresionándose con la separación

1969 Mejora el cambio de útiles en una prensa de 1.000 tons. en la fábrica principal de Toyota Motors, desde cuatro horas a la mitad. Pronto se le pide por la dirección de Toyota que reduzca el tiempo de cambio de útiles a tres minutos, y en una rápida intuición piensa en la transformación de la lEO en OED. Con esto, se crea una técnica sistemática para conseguir el SMED. Observa la diferencia entre mecanización y automatización cuando un director de fábrica de Saga lronworks le pregunta por qué las máquinas automáticas necesitaban ser supervisadas. Esta observación evolucionó hacia el concepto de «preautomatización» el cual,

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