TERRITORIO DE VENTAS

PLAN TERRITORIO DE VENTAS

La administración del territorio, como concepto, suena algo fantasioso o irreal, algo así como "administración del tiempo": nadie puede administrar el tiempo, sólo podemos auto-administrarnos. Pero, de igual manera que con el tiempo, la administración del territorio tiene que llevarse a cabo a través de la organización personal que muestre el vendedor asignado a cierto territorio: la forma en que se viene organizando las actividades en un territorio, es la misma organización personal que tiene el vendedor de sí mismo

Una de las habilidades básicas para ser exitosos en las ventas de alta implicación es poder planear correctamente como cubrir el territorio asignado o el conjunto de prospectos y clientes que se encuentran agrupados en lo que normalmente se conoce como territorio de ventas. Comencemos por definir que es un territorio de ventas. La palabra territorio tiene una connotación física y geográfica, sin embargo es utilizada en la mayoría de organizaciones de ventas para definir una agrupación de prospectos y/o clientes de la empresa que es atendida por un responsable de este territorio de ventas.

Se diferencia de los segmentos de clientes ya que normalmente una segmentación es realizada con el objetivo de reunir potenciales o clientes actuales por un conjunto de características comunes y que para la organización tiene una serie de beneficios agrupar los clientes de esta manera. En algunas empresas se puede denominar a este mismo concepto, portafolio de clientes, cartera de clientes (no son las cuentas por cobrar, es el conjunto de clientes asignado a un vendedor) o zona de ventas.

No necesariamente los territorios de ventas corresponden exactamente a los segmentos de clientes. De todas formas, para efectos de este artículo, independientemente de cómo lo llame cada una de las empresas (las ventas no son una ciencia exacta) nos referimos por territorio de ventas al grupo de prospectos o clientes o mercado potencial que es asignado a un profesional comercial con el objetivo de lograr unas metas específicas. Hoy en día se habla mucho de una estrategia de cubrimiento del territorio llamada Administración de Cuentas Estratégicas o en inglés “Strategic Account Management”. De manera muy resumida, corresponde a un marco metodológico que establece la forma como se identifican y se trabaja con las Cuentas Estratégicas o clientes clave que tiene la organización. En muchos tipos de industrias se maneja el concepto de Cuentas Estratégicas, que no es otra cosa que los clientes más valiosos (el valor del cliente es un concepto que cada organización debe definir) de la empresa, con el objetivo de asignar recursos especiales a la atención y servicio a estas cuentas estratégicas. Incluso en los Estados Unidos existe una asociación que agrupa a los profesionales de las ventas que trabajan bajo el concepto de Administración de Cuentas Estratégicas, llamada “Strategic Account Management Association” (http://www.strategicaccounts.org/ ). Ahora, esta es una metodología que no solo aplica a ventas de alta implicación. Es perfectamente aplicable a ventas de consumo masivo y a clientes con procesos de compra repetitiva.

Uno de los problemas más álgidos dentro de la planeación de ventas es la adecuada asignación de prospectos y clientes a los ejecutivos comerciales, como lograr una distribución correcta, equitativa y balanceada que permita aprovechar de la mejor manera posible los recursos comerciales de la empresa, el conocimiento y la obtención de beneficios para la organización, al mismo tiempo que el cliente se sienta correctamente atendido y fiel a la empresa.

Guías Básicas para administrar el Portafolio o Territorio de Ventas

• Evalúe en detalle cada uno de los clientes que componen su portafolio, cartera o territorio de ventas. Analice cada uno de los prospectos y clientes desde el punto de vista de su potencial de compra y el crecimiento que podría tener hacia el futuro. Si considera que existe alguna variable cuantitativa o cualitativa que pueda impactar la relación del cliente con su empresa, téngala en cuenta en este análisis.

• Desarrolle un ranking de todos los clientes que pertenecen a su territorio o cartera de clientes, Para esto defina las variables clave para realizar el ranking (histórico de compras, potencial, tamaño, etc.), reúna la información y defina una tabla con todos los clientes de mayor a menor.

• Defina tres sectores dentro de su tabla; cuentas estratégicas (las que están en la parte superior de su tabla), cuentas de inversión (aquellas que considera que actualmente no son altamente contribuyentes a sus resultados, pero que pueden posicionarse en la parte superior de su tabla en el corto o mediano plazo) y el resto.

• Tome el segmento de Cuentas Estratégicas y para cada una de ellas realice un análisis de oportunidades y amenazas. Identifique cuales son los puntos que podrían hacer que los negocios con cada una de estas cuentas puedan crecer y cuales son los elementos que podrían generar lo contrario. Trate de establecer tres escenarios con cada una de estas cuentas; optimista (la situación ideal en la cual el negocio crece con cada cliente), esperado (tenga presente variables que pueden impactar los resultados de cada cliente) y pesimista (suposiciones de problemas y situaciones que harían que el comportamiento del cliente no fuera muy halagador). Identifique que elementos harían que el cliente se moviera entre estos tres escenarios diferentes y establezca como puede usted influir para que se mantenga en el escenario esperado u optimista y como contrarrestar las causas de una posible situación pesimista. Como resultado de este ejercicio trate de identificar entre 2 y 4 elementos críticos en los cuales usted debe trabajar para tener al cliente en un escenario esperado o llevarlo a un escenario optimista.

• Por cada uno de los elementos anteriores (trate que no superen 4) defina un plan de trabajo en el cual detalle: actividad a ejecutar, recursos necesarios, marco de tiempo para ejecutarlo, resultado esperado a obtener y finalmente impacto en la cuenta si no se lleva a cabo esta acción.

• Para sus cuentas estratégicas, identifique cuales son las personas o contactos clave y cuales sus intereses en la relación comercial con usted y con su organización.

• Defina un plan de visitas a cada uno de estos contactos. Establezca la periodicidad de visita y el objetivo de cada una de estas visitas. La frecuencia de visita podrá variar mucho entre sus diferentes grupos de clientes. Es muy importante mantener la un cubrimiento adecuado de su portafolio de cuentas estratégicas, pero no olvide poner mucha atención al diseño de su plan de visitas al grupo de potencial crecimiento.

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