Logrando que la gente trabaje en equipo

Logrando que la gente trabaje en equipo

Viejos y nuevos paradigmas

Históricamente, la función gerencial surgió de la necesidad de que alguien supervisara y coordinara el trabajo de otros. El trabajo del gerente consistía en contratar, motivar y dirigir el trabajo de varios individuos para que realizaran ciertas tareas. En algunos casos se requería un trabajo colectivo, pero en la gran mayoría, a los individuos se les asignaba una tarea para la cual no necesitaban interactuar frecuentemente con los demás. A medida que las tareas se fueron tornando más complejas, se comenzaron a necesitar especialistas. Cuando se requería la realización de un nuevo tipo de tarea, se creaba un nuevo puesto y se contrataba a alguien para desarrollarlo.

Lo que vemos en la actualidad en muchas organizaciones es el resultado de dicho crecimiento de las posiciones individuales. En muchas empresas, un gran número de individuos realiza una gran diversidad de tareas. En general, la gente trabaja en forma aislada –cada uno en sus propias tareas- y sólo se unen para informarse mutuamente o para resolver un problema relacionado con todo un grupo. El trabajo del grupo en su conjunto es supervisado y dirigido por el gerente.

Son varios los “viejos paradigmas” que justifican este tipo de función gerencial:

 El gerente es el experto técnico.

 El gerente toma las decisiones finales.

 El gerente aplica un estilo autocrático.

 El gerente impone un control sobre los empleados.

 El gerente define en qué forma se debe realizar el trabajo.

 El gerente procesa toda la información y se la comunica a los empleados.

 El gerente fija e interpreta los objetivos del grupo.

 El gerente administra las recompensas y los castigos.

 Los individuos pueden ser reemplazados.

 Los empleados sólo necesitan unas cuantas habilidades para realizar su trabajo.

 El enfoque prevaleciente es la especialización.

 A la organización sólo le interesan sus propósitos.

 Las relaciones gerente-empleado están basadas en la diferencia entre “nosotros” y “ellos”.

 Las personas operan con límites y definiciones muy estrechos.

 La estructura dela organización es jerárquica.

 Se forman grupos sólo cuando se necesitan.

 Las actividades de la empresa dependen de la tecnología

 La fuerza de trabajo es homogénea.

 Los cambios son la excepción, no la regla.

Son muchas las cosas que han sucedido y que han puesto de relieve las limitaciones de estos viejos paradigmas. Los gerentes no han sido capaces de mantenerse actualizados en los avances técnicos y la nueva información. Por consiguiente, su antigua función de expertos ha resultado anticuada y en la actualidad tienen que depender en alto grado de expertos técnicos que les ayuden a tomar decisiones técnicas. De hecho, los gerentes ya no pueden ni siquiera fijar por sí mismos los objetivos de los grupos.

Los viejos paradigmas definían las funciones individuales con muchas limitaciones. El enfoque en la especialización y la definición estrecha del trabajo individual, prácticamente imposibilitaba la resolución de problemas en los que estaban involucrados varias funciones, departamentos –o en muchos casos- divisiones e incluso compañías. Había demasiados problemas que se filtraban por las cuarteaduras –entre trabajos o funciones- y nadie era capaz de resolverlos. Esta concentración excesiva en la especialización condujo a la actitud expresada con la frase “esa no es mi responsabilidad”, problema que ha provocado muchas de las deficiencias empresariales actuales.

Cuando los gerentes y sus subordinados establecían limitaciones de “nosotros-ellos”, el resultado era una atmósfera de adversarios y no de cooperación. Los viejos paradigmas causan tensiones, lo que frecuentemente conduce a enfrentamientos entre ambos.

Los viejos paradigmas también enfatizaban sobremanera el cumplimiento de las tareas encomendadas sin percibir las importantes dimensiones sociales del trabajo en grupo y la organización en la vida laboral. Por consiguiente, lo métodos anticuados solían fracasar en cuanto a lograr un buen compromiso por parte de los empleados para realizar sus trabajos.

Cuando el trabajo de alguien se define muy estrechamente, dicha persona puede sobrevivir con pocas habilidades y con un entrenamiento apenas suficiente para hacer bien unas cuantas cosas. Estas limitaciones crean una fuerza de trabajo menos flexible, a pesar que los tiempos requieren una gran flexibilidad. Por otra parte, las definiciones demasiado estrechas hacen que los empleados trabajen aisladamente unos de otros. Con frecuencia, las personas saben muy poco acerca de lo que hacen los demás, de los objetivos globales de la empresa y de la forma en que sus trabajos afectan a sus colegas. Como resultado, se vuelve muy difícil resolver problemas complejos en los que estén involucrados varios puestos o departamentos. Lo peor de todo es que estos métodos obsoletos no aprovechan al máximo la capacidad de los empleados.

Las organizaciones modernas se enfrentan a retos formidables en todos los frentes. La incapacidad de adaptarse fácil y rápidamente provoca problemas en todos los aspectos dela vida empresarial. Los viejos paradigmas, con sus estructuras y empleados de gran rigidez, propician que los cambios sean muy lentos y dolorosos.

Puesto que los viejos paradigmas no son muy efectivos para el cambio, las organizaciones están adoptando nuevos paradigmas. Las empresas están experimentando con éstas nuevas actitudes con diferentes énfasis y diversos grados de éxito. Como consecuencia, se están generando los siguientes nuevos paradigmas:

 Los empleados son expertos en cuanto a que poseen conocimientos técnicos y habilidades muy importantes.

 Es natural que los empleados sean los que tomen algunas de las decisiones.

 Los controles se reducen al mínimo o se fijan colectivamente.

 Los empleados participan en la definición de cómo realizar los trabajos.

 Los empleados participan de la fijación e interpretación de los objetivos del grupo.

 El personal dela empresa es un recurso que debe desarrollarse y usarse al máximo.

 Los puestos se definen con horizontes amplios y requieren habilidades múltiples.

 Los empleados se centran en aplicar conocimientos especiales a problemas grandes.

 La organización no sólo se preocupa de sus propósitos, sino también por los de sus miembros y la sociedad en general.

 Se alienta ala formación de relaciones de “socios” entre los gerentes y empleados.

 La organización comienza a adquirir una estructura de trabajo en equipo.

 Los grupos de trabajo sirven para lograr sinergia.

 Los grupos se responsabilizan de algunas tareas gerenciales.

 Las estructuras organizacionales son más planas.

 El personal tiene menos limitaciones y se siente alentado a desarrollar más habilidades.

 La organización se enfoca en los clientes.

 La fuerza de trabajo es diversificada.

 El cambio es la norma, no la excepción.

Estos nuevos paradigmas significan contar con una fuerza de trabajo más flexible y de mayores conocimientos, que comparte la resolución de problemas y la toma de decisiones.

Una nueva función para los empleados

Con nuevos paradigmas, los empleados casi no tomaban decisiones y todo giraba alrededor de los gerentes dirigiendo su trabajo. Con los nuevos paradigmas, los empleados adquieren más responsabilidades, penetrando en el área anteriormente reservada a la gerencia. De la misma manera que la función gerencial se ha modificado en las empresas participativas, igual ha sucedido con las funciones delos empleados.

Aún cuando la gente siempre dice que desea participar más en las decisiones empresariales, muchos se abstiene de hacerlo cuando se les da la oportunidad. Son varias las razones para ello. En primer lugar, simplemente carecen de las habilidades y experiencia para evaluar alternativas, obtener información, tomar decisiones, planear cambios y resolver problemas complejos. En segundo término, pueden estar temerosos delas consecuencias de sus posibles errores. En tercer lugar, pueden no confiar en el nuevo enfoque gerencial y mantenerse ala expectativa para ver si realmente habrá recompensas (o castigos) derivados dela participación. Por último, pueden no estar acostumbrados a trabajar en grupo con otras personas y sentir dificultades para compartir su trabajo y desarrollar buenas relaciones de equipo de trabajo.

Por consiguiente, cuando la gerencia decide involucrar a su personal en la toma de decisiones, en realidad les está pidiendo que desarrollen una función diferente a la que habían venido desempeñando. Este difícil cambio necesita planearse paso a paso. Es indispensable que la gente no solo cuente con autoridad para tomar decisiones, sino también con los medios (habilidades, entrenamiento y apoyo). Además, deben tener un deseo genuino de desarrollar una función más participativa. Sin una motivación adecuada, las personas no modifican sus métodos de trabajo. La gerencia debe proporcionar el incentivo para el cambio.

El valor del trabajo en equipo

El trabajo efectivo en equipo puede destruir dos de los problemas más críticos de los viejos paradigmas. En primer término, al operar con los viejos paradigmas, el talento de los empleados individuales suele ser desaprovechado con consecuencias detrimentales para la organización. En segundo lugar, el aislamiento de los individuos significa que las empresas no capitalizan la sinergia potencial esto es, el efecto de lograr colectivamente algo que no es posible obtener por medio de esfuerzos individuales. En muchos casos, los resultados de un grupo son superiores a los resulta dos combinados de sus miembros individuales operando aisladamente.

Las organizaciones están comenzando a comprender que al permitir que la gente trabaje de manera aislada no se obtienen los retornos sobre la inversión que la empresa requiere para triunfar en los mercados altamente competitivos actuales. Debido a la complejidad de los problemas modernos de las empresas y los cambios continuos a los que se enfrentan las compañías, es necesario contar con los recursos de todo el personal cuando se requieran y resulte apropiado. Los líderes deben ser capaces de depender de la sabiduría de los grupos para resolver no sólo los problemas ocasionales, sino también para enfrentar los retos cotidianos y constantes a los que se enfrenta cualquier empresa moderna.

Diez fundamentos del trabajo en equipo

¿Qué es lo que hace que un conjunto de individuos se convierta en un grupo? ¿Qué es lo que los aglutina para trabajar bien como equipo? ¿Qué necesitan los grupos para funcionar productivamente? Un grupo puede definirse como un conjunto de individuos reunidos para llevar a cabo una serie de tareas o para lograr un objetivo. Los integrantes de un grupo tienen propósitos mutuamente dependientes, por lo que el éxito de uno de sus miembros es contingente al éxito de los demás. Además, todos desarrollan un sentido de pertenencia o membresía y los integrantes del grupo aceptan ciertos tipos de comportamiento basados en las normas, procedimientos y limitaciones grupales.

Los estudios de dinámica de grupos (lo que les acontece a las personas cuando operan como grupo) demuestran que los grupos o equipos tienen ciertas necesidades clave (véase la Figura 3). Para que un grupo sobreviva y funcione bien, es necesario que se den las siguientes condiciones:

Metas comunes. Los integrantes de un grupo necesitan contar con una razón para permanecer y trabajar unidos. Las metas de un grupo racionalizan su existencia. Aunque las metas pueden modificarse con el tiempo, cada miembro debe comprender con claridad cuáles son estas metas en cualquier momento. Mientras más confusas sean estas metas, mayor será la probabilidad de que no sean interpretadas correctamente por todos, con las consiguientes consecuencias de tensiones internas, discusiones y propósitos divergentes. Sin metas claramente definidas, los integrantes del grupo se vuelven apáticos o utilizan al grupo para sus propios fines personales.

Liderazgo. Los grupos necesitan líderes y miembros que puedan actuar como líderes cuando sea necesario. Ya sea que un grupo tenga un líder formal o compartan el liderazgo, se necesita que esté formado por individuos dispuestos a correr el riesgo de convertirse en líderes. Los líderes son personas respetadas y con suficiente influencia para que los de más los escuchen, para lograr el apoyo de los que tienen dudas y para construir puentes con otros grupos. Los líderes ayudan a coordinar el trabajo del grupo, son hábiles comunicadores y saben cómo involucrar a todo mundo.

Interacción e involucración de todos los miembros. Para lograr el efecto sinérgico y un espíritu de grupo, todos sus integrantes deben contribuir activamente. La abstención genera problemas para el grupo. Por consiguiente, es importante que los líderes sepan cómo involucrar a todos.

Preservación de la autoestima individual. El bienestar del grupo no debe imperar hasta el punto en que sus miembros pierdan su autoestima. Es necesario escuchar, evaluar y reconocer las contribuciones de cada uno. Es indispensable eliminar los favoritismos y se debe alentar a los miembros a preservar su personalidad. El reto para el grupo y el líder consiste en incrementar, no en disminuir, la autoestima de cada quien.

Comunicaciones abiertas. Los miembros del grupo necesitan sentir que pueden expresarse libremente y que los canales de comunicación están abiertos para todos —especialmente con respecto al líder. Debe contarse con tiempo suficiente para comunicarse, compartir información, discutir los problemas y usar los canales de comunicación informales para transmitir datos, hacer sugerencias y expresar nuevas ideas.

Poder dentro del grupo para tomar decisiones. El trabajo del grupo debe centrarse alrededor de las cosas que puede influenciar. Si se asignan al grupo tareas que no se aprueban en su implementación, el resultado es improductivo y frustrante. Parte de los fracasos de los primeros círculos de calidad en E.U.A. se debió a que las sugerencias de los grupos fueron ignoradas o vetadas en los niveles gerenciales. A estos grupos no se les otorgó el poder para llevar a cabo el trabajo que se les había pedido. Si las decisiones se toman en el nivel en el que deben llevarse a cabo, los empleados tendrán más razones para trabajar en grupos.

Atención tanto al proceso como al contenido. Para que la gente funcione bien como grupo, es necesario prestarle atención tanto al proceso usado para realizar el trabajo como al contenido del mismo o de la tarea del grupo. El proceso incluye la atención a las relaciones intragrupo, la estructuración y distribución del trabajo y las reglas generales para trabajar en conjunto. Por lo general, se le presta mucha atención a la tarea por realizar, y en cambio se espera que el proceso se genere automáticamente. Puesto que los problemas del proceso pueden herir sentimientos e impedir el progreso, es aconsejable considerar el proceso junto con las tareas.

Confianza mutua. La confianza depende de la forma que tomen las relaciones entre el líder y el grupo. Cuando sucede algo que destruye la confianza (un compromiso incumplido, una confidencialidad traicionada, deshonestidad) es muy difícil volverla a construir. Es posible que los miembros del grupo y el líder necesiten discutir la forma en que sus comportamientos y actitudes pueden afectar a la confianza. De esta manera, todos tratarán de hacer las cosas que propician y preservan la confianza.

Respeto por las diferencias. Los integrantes del grupo necesitan percibir que pueden disentir y ser diferentes de los demás sin ser castigados. El líder da la pauta, pero todos los miembros deben responsabilizarse de reconocer y respetar las diferencias entre ellos. Cuando los integrantes de un grupo no están satisfaciendo algunas de sus necesidades, el trabajo en equipo les resulta desmotivante.

Resolución constructiva de conflictos. Es lógico que se presenten conflictos. Cuando sucede, deben encararse con actitudes saludables. Nuevamente, el líder tiene un papel muy importante en la forma de expresión de los conflictos y en lograr los acuerdos que los resuelvan. Los conflictos sin resolver conducen a desempeños mediocres, resentimientos y falta de motivación.

Tareas y dimensiones sociales del trabajo en equipo

El trabajo en equipo tiene dos dimensiones: las tareas y el efecto social. Estas dos dimensiones son inseparables, pues el trabajo en equipo no existe cuando falta alguna de ellas. La dimensión de las tareas se refiere a la actividad que el grupo debe desarrollar —los trabajos que tienen que realizar y cómo los van a llevar acabo. La dimensión social se refiere a la forma de las relaciones entre ellos y al comportamiento del grupo. Las dimensiones laborales y sociales del grupo operan en todo momento. Cuando los integrantes del grupo toman decisiones y proponen ideas están desarrollando al mismo tiempo las relaciones entre ellos.

Los líderes grupales obtienen grandes beneficios cuando consideran regularmente tanto las necesidades laborales como las sociales del grupo. Mientras el grupo desarrolle bien sus tareas resultará productivo. Mientras maneje bien sus relaciones, sus integrantes adquirirán un sentimiento de pertenencia y compromiso.

Preservando la dignidad del individuo

Es altamente conveniente que los líderes piensen en el grupo como un conjunto de diferentes individuos, cada uno con sus características específicas y un potencial de contribución al grupo. Cuando se busca que las necesidades y deseos individuales se conformen y subordinen al bien común, la situación puede ser degradante para los miembros del grupo. Es un hecho que algunas personas se sienten más cómodas que otras al formar parte de un grupo. Algunos individuos más independientes pueden sentirse restringidos e incómodos cuando operan en la esfera de un grupo.

Otros, ya sea por factores de raza, sexo, edad, religión o cultura, pueden tener poco en común con los demás miembros del grupo y, sin embargo, sentirse presionados a conformarse a los demás. Un líder efectivo debe tener suficiente sensibilidad en cuanto a preservar la dignidad individual, capitalizar las diferencias y no forzar actitudes uniformes.

Un líder facilitador considera al trabajo en equipo como una negociación permanente entre individuos muy diversos trabajando todos para el bien común. Las habilidades de facilitación ayudan a los líderes a combinar los diferentes puntos de vista para llegar a un consenso que permita cumplir las metas trazadas. El líder grupal efectivo reconoce las diferencias individuales y motiva al grupo a satisfacer cuántas necesidades individuales sean posibles, sin dejar de alcanzar las metas del grupo.

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Tomado de: Fran Rees. El liderazgo en los grupos de trabajo: habilidades de facilitación. México: Panorama, 1995. pp37-46

Preguntas para analizar la lectura:

1. ¿Cuál es la diferencia entre los nuevos y viejos paradigmas? ¿Cómo podemos cambiar los viejos por los nuevos en Guatemala?

2. Tomando como base lo aprendido en clase respecto al sentimiento comunitario, ¿usted piensa que “los resultados de un grupo son superiores a los resultados combinados de sus miembros individuales operando aisladamente” así como lo dice la lectura. Argumente su respuesta..

3. Enumere las 10 condiciones necesarias para que un grupo sobreviva y funcione bien. ¿Cuál considera la más importante? ¿por qué cree que lo es?

4. ¿Cómo afecta la pertenencia que se tiene con el grupo, el desempeño laboral?

5. ¿Qué puede hacer un administrador para encontrar un balance en las diferencias individuales? ¿De que forma influye la lógica de convivencia en tal balance?

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