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“Evaluación De Cargo”

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Categoría: Temas Variados

Enviado por: mondoro 18 mayo 2011

Palabras: 4387 | Páginas: 18

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anto la posición relativa del cargo dentro de la estructura de cargos de la Organización.

En el sentido estricto, la evaluación de cargos trata de determinar la posición relativa de cada cargo con los demás. Es la actividad preliminar al establecimiento de grados y niveles asociados a salarios.

METODOS DE EVALUACION DE CARGOS

Actualmente existen diversas maneras de determinar y administrar sistemas de pago, la evaluación de cargos está relacionada con la obtención de datos que permiten una conclusión acerca del precio de un cargo.

El proceso de análisis y evaluación muestra las diferencias esenciales entre los cargos, ya sea cuantitativo o cualitativamente. Algunas veces la evaluación de cargos es complementada por otros procedimientos como son las negociaciones con los sindicatos, generalmente constituye uno de los únicos elementos arbitrarios de las dimensiones de la remuneración.

Los métodos de evaluación de cargos pueden ser divididos en dos grandes grupos:

I.- Métodos no cuantitativos.

1) Jerarquización de cargos.

2) Categorías predeterminadas (o clasificación)

II.- Métodos Cuantitativos.

1) Evaluación por puntos.

2) Comparación por factores.

El punto de partida para cualquier esquema de evaluación de cargos es el de obtener la información respecto de los cargos concernientes a través de la descripción y análisis comparativo de los mismos y establecer criterios definitivos. La evaluación de cargos enfatiza en la naturaleza y el contenido de los cargos y no en las características de las personas que los ocupan.

A continuación analizaremos cada uno de los métodos sobre la evaluación de cargos:

I.- 1) METODO DE LA COMPARACION SIMPLE O DE JERARQUIZACION

Este método consiste en la comparación y en la clasificación de los cargos según su importancia, ya sea en orden creciente o decreciente. Desde el punto de vista administrativo, el método de Jerarquización de cargos es probablemente el más simple para aplicar, debido que no exige muchos detalles en el análisis de cargos y puede ejecutarse con relativa rapidez y con un mínimo de costo de tiempo, energía y recursos. Aunque conlleva una estructura de cargos poco discriminativa, el método proporciona una base aceptable para la discusión y la negociación.

• Es un método no analítico, en el que los cargos no son detallados en sus elementos componentes y requisitos, para una cuidadosa evaluación y comparación, sino comparados como “todos”.

• Es un método no cuantitativo, porque no da ninguna indicación de grado de diferencia entre los cargos, sino que simplemente indica si un cargo requiere, mas o menos de un individuo, o si es mas o menos importante para la organización que otro.

• Tal como su nombre lo indica, este método produce un orden de Jerarquización de cargos.

El primer paso para la aplicación de este método es el análisis de los cargos. Cualquiera que sea el método del análisis, la información sobre los cargos debe ser diseñada y registrada en un formato estandarizado para facilitar el uso. Con el propósito de evitar influencias personales y del desempeño del ocupante actual del cargo, la información debe ser cuidadosamente preparada para que el evaluador, la comisión de evaluación, o el comité encargado de la evaluación, puedan trabajar con datos objetivos.

Hay dos maneras de estructurar la operación de evaluación de cargos por este método:

1) La manera más fácil es aquella que comienza con la identificación de los “cargos-clave” o “cargos de referencia”.

Un cargo de referencia es aquel que sirve de marco, o patrón o punto de localización a todos los demás cargos para compararlos desde todos los puntos de vista. La definición y claridad de los cargos de referencia, constituyen un punto fundamental en la aplicación de este método. Si hay cualquier duda, desacuerdo o controversia sobre su contenido, el cargo clave deberá ser eliminado. Los cargos de referencia deberán ser seleccionados según los niveles de la organización o según la jerarquía existente. Una vez que se ha determinado el cargo de referencia, los otros cargos serán comparados con éste, dentro de una base genérica de comparación: ¿el cargo es relativamente más importante, o menos importante, que el cargo de referencia?. Hecha esta comparación, el cargo es colocado en un orden de escalonamiento superior o inferior al punto de referencia.

Los cargos de referencia servirán para:

 Seleccionar los factores de evaluación.

 Ponderar los factores de evaluación.

 Definir el número y la naturaleza de los grados.

 Establecer la relación existente entre los grados de cada factor.

La elección de los cargos de referencia ejercerá mucha influencia tanto en lo que se refiere al manual de evaluación, como en las etapas siguientes, y deberá obedecer a algunos criterios:

 Deben ser representativos de la población numerosa.

 Deben tener características que abarquen las diferentes áreas de la actividad.

 Deben recibir salarios que estén distribuidos equitativamente a lo largo de la estructura vigente.

 Deben tener un contenido bien caracterizado y estable, esto es, los criterios de división del trabajo que les dieron origen son comúnmente aceptados por las empresas en general.

 Deben percibir salarios considerados justos y razonables con el estándar vigente.

 Deben poseer requisitos que en su conjunto cubran todas las hipótesis contenidas en los factores de evaluación previstos.

El cargo de referencia funciona como punto focal alrededor del cual los otros cargos se agrupan. A medida que otros cargos son comparados y escalonados con relación a él, él mismo va perdiendo su utilidad en el progreso de Jerarquización haciéndose común. Esto porque cuando la jerarquía de los cargos se va delineando, el escalonamiento pasa a exigir otras comparaciones para los cargos que ya han tomado posición anteriormente. Otros puntos de referencia surgen a lo largo del escalonamiento que progresivamente exige mejores modelos.

En la metodología del escalonamiento, los cargos son distribuidos alrededor de los cargos de referencia. Muchos cargos son considerados como iguales, lo que facilita comparaciones verticales y laterales.

La estructura tiende a ser piramidal una vez que la intercomparación de los cargos, a lo largo del eje jerárquico, hace que haya una concentración de cargos entre los escalones más bajos por la poca o ninguna diferencia significativa entre los cargos más elementales.

Cuando la miscelánea de cargos se vuelve amorfa, se hace interesante clasificarla en grupos o grados para su administración, reuniendo los cargos en niveles con sus responsabilidades propias. El delineamiento preciso en la demarcación de los grados o de los grupos depende de la tipología y característica de la población de cargos de una organización y del grado de perfección deseado en la evaluación.

El montaje de los cargos en grupos o categorías, llevara erróneamente a establecer los mismos salarios dentro de cada categoría o grupo de cargos. Otro problema ocurre cuando un cargo cae fuera de la demarcación de dos grados o grupos limítrofes, lo cual puede ser resuelto mediante la utilización de la superposición, o sea, una situación donde la remuneración máxima de un grado mas bajo se extiende arriba de la remuneración mínima del grado inmediatamente superior. Lo que es importante resaltar es que no existen formulas mágicas para convertir los resultados de un escalonamiento de cargos en valores monetarios. Tanto el número de grados, su amplitud, como su superposición no solo dependen de los propósitos administrativos, políticos y operacionales de la organización, sino también de las escalas salariales existentes en el mercado. Los grados podrán tener amplitudes mayores en la medida que sean más elevados.

Comparado con otros métodos de evaluación de cargos, el de la Jerarquización es uno de los más fáciles de comprender por los empleados. Su punto fuerte es la simplicidad y el alto grado de aceptabilidad dentro de la organización. El método de Jerarquización, cuando es bien estructurado conduce equitativamente a una racionalización del aspecto salarial, ya que evita que alguien, al final de cuentas, sea bien o mal remunerado.

2) La otra manera es aquella que comienza con la identificación de los cargos extremos de la escala, o sea, de los cargos que constituirán el límite inferior y el límite superior de la jerarquía de los cargos a jerarquizar. Una vez que se han determinado ambos limites, todos los demás cargos se sitúan en la amplitud de la variación constituida por ellos.

Para simplificar el proceso de comparación, principalmente cuando el número de cargos es muy grande, es común reducir la información del análisis de cargos, o descripción de ellos, a los detalles más importantes en la evaluación de manera concisa y en fichas especiales. Estas fichas podrán ser utilizadas por el evaluado, comisión u órgano responsable, como las cartas de un naipe, para facilitar la jerarquización. Las fichas podrán ser colocadas antes, o después del cargo de referencia o de los otros cargos; inclusive de manera provisional con base en el método ensayo-y-error.

I.-2) METODO DE LAS CATEGORIAS PREDETERMINADAS O DE CLASIFICACION

El método de las categorías predeterminadas o método de grados predeterminados es también llamado por los americanos “sistema de descripción de grados” o por los ingleses “método de clasificación de cargos”.Es básicamente una operación de jerarquización porque proporciona una estructura de cargos en categorías colectivas. Sin embargo, el procedimiento es opuesto al método de jerarquización simple.

El enfoque del método de las categorías predeterminadas es más centralizado, autocrático y estrechamente relacionado con el diseño organizacional. Es un método que surgió en 1992 en el Bureau of Personnel Research, del Carnegie Institute oh Technology.

Se inicia con la predeterminación de las categorías y sus clases asociadas de salarios para toda la organización. La jerarquía de cargos se divide en categorias con definiciones precisas para cada grado, de tal manera que la escala prefijada se vuelve un estándar contra el que los cargos son evaluados. Las definiciones de categorias marcan las diferentes habilidades y responsabilidades entre los cargos de manera muy amplia. Tal como en la jerarquía, los cargos son tratados como “todos” y colocados en su estructura, generalmente, con base en las opiniones de los evaluadores tomadas aisladamente o en conjunto dentro de una comisión.

• El punto de partida lógico para establecer un sistema de clasificación es determinar la forma y la estructura de la organización. Definida la estructura organizacional, el próximo paso es establecer un número de categorías de cargos, dividiendo la organización para propósitos administrativos, en series de niveles ocupacionales ampliamente diferenciales por sus contribuciones y requisitos.

• Una vez que se ha determinado el numero de grados mas apropiado para la organización, lo cual puede ser tratado inclusive en el ámbito sindical, cada categoría debe ser definida claramente en términos de nivel de responsabilidad y de otros requisitos y demandas típicas de cada grado. Las definiciones de categorías deben ser escritas y pasan a constituir un patrón, una línea estándar, o marco contra el que los otros cargos son evaluados y encajados en el grado apropiado. Algunas veces es interesante establecer un cargo de referencia para cada categoría, con miras a facilitar el proceso de comparación.

• Los criterios para la selección de los cargos de referencia son exactamente los mismos discutidos anteriormente en el método de escalonamiento. Su finalidad es la de constituir un medio practico para clasificar todos los grados en una organización, de acuerdo con las definiciones de categorías. Esta tarea generalmente es atribuida a una Comisión de Evaluación de cargos y los resultados son obtenidos por el consenso de sus participantes.

El método de las categorías predeterminadas proporciona oportunidades para una Organización planeada. Tomado globalmente, este método da la impresión de arbitrariedad, situación que no se da realmente. No obstante, es un método que, una vez implantado, puede volverse inflexible y poco sensitivo a los cambios de la naturaleza y contenido de los cargos. Se trata, como a vimos, de una técnica no analítica, pero que representa una unión en el desarrollo histórico de la evaluación de cargos entre el sistema de jerarquización y el de puntos.

Los métodos cualitativos pueden traer divergencias, pues es muy difícil justificar y mantener decisiones basados en criterios puramente cualitativos. Aunque traen ventajas como la rapidez y la simplicidad administrativa, los métodos cualitativos no siempre son bien afortunados.

Por estas razones, tentativas más exigentes han sido desarrolladas mediante técnicas cuantitativas de evaluación de cargos, hoy en día son más ampliamente conocidas que las técnicas cualitativas.

II.- 1) MÉTODO DE EVALUACION POR PUNTOS

Es también denominado “método de evaluación por factores y puntos”.

En 1926 el americano Merril R. Lott describió genéricamente la primera aplicación del sistema de puntos, tal como fue desarrollado en la Sperry Gyroscope Co. Con algunos refinamientos introducidos a lo largo del tiempo, el método de evaluación por puntos actualmente es el más usado de los métodos de evaluación de cargos en América y en Inglaterra y puede asumir una gran variedad de formas alrededor de un tema original.

• La técnica es analítica: los cargos son divididos en sus partes componentes con el propósito de hacer comparaciones entre ellas.

• Es también una técnica cuantitativa: son atribuidos valores numéricos a cada elemento constituyente de un cargo y un valor total para el cargo es obtenido por la suma de los valores numéricos (conteo de puntos), atribuido a cada elemento particular o factor del cargo. El sistema de puntos obliga a definir muy claramente una serie de criterios predeterminados que actúan como esquema estándar.

• Los criterios que se decide utilizar son derivados de la consideración y determinación de los elementos más esenciales y comunes a la amplitud de cargos que deben ser evaluados.

En el establecimiento de un Programa de Evaluación por puntos la mayoría de las organizaciones tendrá que optar por una de las tres alternativas siguientes:

a) Recurrir a un programa existente y aplicarlo sin modificaciones;

b) Introducir modificaciones en algún programa y aplicarlo;

c) Establecer un programa enteramente nuevo o de acuerdo con las exigencias de la organización.

a) La primera alternativa llevara a la organización a obtener permiso de la otra para aplicar el programa. Tal opción puede llevar a una economía inmediata de esfuerzos y de costos, por la utilización de algo ya probado y en funcionamiento. Sin embargo, es común que no se obtengan los mismos resultados por incongruencias entre el programa y las particularidades de la organización, ya sea por las condiciones de trabajo y su naturaleza, ya por los métodos y normas de ejecución.

b) La segunda alternativa, la adaptación de programas ya aplicados en otras organizaciones, puede volverse un sistema bastante aceptable, a bajo costo y poco tiempo. En este caso se deben escoger cuidadosamente los programas que sirven de base, en lo que se refiere a la similitud con la organización, a las condiciones de trabajo, a la política interna, a los métodos, etc., y analizar cuidadosamente los puntos no comunes para hacer las adaptaciones convenientes. De ese análisis revelador de las semejanzas y de las diferencias dependerá todo éxito de un programa así escogido.

c) La tercera alternativa, común en las grandes organizaciones, es planear e implantar su propio programa. Naturalmente, los costos y el tiempo aumentaran significativamente, pero no son pocos los que recomiendan tal alternativa por ser una experiencia altamente valiosa para la organización, y permitir a sus miembros identificarse con sus objetivos y procesos.

El desarrollo de un plan de puntos generalmente tiene el siguiente proceso:

 Establecimiento de una comisión de evaluación representativa con responsabilidad para evaluar los cargos dentro de las líneas anteriormente mencionadas.

 Análisis de una significativa muestra de cargos, preparación de las descripciones y especificaciones de las mismas o aún de las fichas de información sobre los cargos.

 Selección y definición de los factores considerados más críticos en la determinación de los grados relativos de dificultad y responsabilidad entre los cargos. La identificación de los factores es muy importante. Lo ideal seria reducir a pocos factores el poder discriminatorio de la técnica ya que muchos de ellos traerán el problema de la variedad.

II) 2.- MÉTODO DE LA COMPARACIÓN DE FACTORES

Este método por Comparación de factores es una técnica que reúne los principios de la clasificación por puntos, con el principio de escalonamiento.

• Es una técnica analítica, pues los cargos son divididos en factores.

• Utiliza pocos factores en comparación con el sistema de puntos para propiciar rapidez y sencillez.

• El método, sin embargo, puede tener complicaciones en su aplicación y exige muchas veces la necesidad de reconciliar dos conjuntos independientes de escalonamiento.

La creación del método de comparación por factores es atribuida a Eugene Benge que trabajo en Estados Unidos y experimento algunas modificaciones en los sistemas hasta entonces propuestos por Mitten, Lott, Kress y otros.

Benge subdividió los cargos en cinco factores genéricos y los seleccionó teniendo en cuenta los cargos por hora; sin embargo, el método puede ser tranquilamente aplicado a cargos por mes:

 Requisitos mentales.

 Habilidades requeridas.

 Requisitos físicos.

 Responsabilidad.

 Condiciones de trabajo.

El primer paso del método es jerarquizar inicialmente los cargos, en función de cada uno de los varios factores genéricos. Los escalonamientos son independientes entre sí. El método de comparación de factores involucra dos etapas perfectamente distintas:

1) Escalonamiento de factores.

2) Evaluación de factores.

Tal como su nombre lo dice, los cargos son evaluados comparativamente, factor por factor.

Supóngase que en una organización se utilicen los siguientes factores de evaluación:

 Requisitos mentales.

 Habilidades requeridas.

 Requisitos físicos.

 Responsabilidad.

 Condiciones de trabajo.

La etapa posterior es utilizar la selección de un número de cargos de referencia. Si este es un punto difícil en los demás métodos de evaluación de cargos, en el esquema de comparación de factores se hace mas critico ya que la evaluación final de los otros cargos es hecha frente al estándar fijo de salario obtenido para los cargos de referencia. Este estándar fijo puede ser el salario actual o el salario que la organización pretende conceder para adecuarse al mercado o estándares resultantes de la negociación sindical. No debe haber discusión o malos entendidos sobre los cargos de referencia. Estos deben ser claramente divisibles en factores genéricos. Los participantes de la comisión de evaluación necesitan estar de acuerdo con la determinación de los cargos de referencia, principalmente en cuanto al valor relativo con que cada factor ingresa en los cargos de referencia.

Es así como los factores constitutivos deben ser ubicados en cuanto a su contribución individual a la totalidad (lo cual puede darse en términos de porcentaje), de modo que la suma total del salario obtenido por un cargo de referencia pueda dividirse y considerarse en términos absolutos para cada factor. Entre tanto, los cargos de referencia deben poseer estrecha relación familiar con los otros que deben ser evaluados y deben ser suficientemente representativos en todos los niveles actuales de salarios y de antigüedad dentro del grupo. A pesar de todos los cuidados este método es altamente subjetivo.

Comúnmente, el método de comparación de factores es más apropiado para cargos no calificados y otros menos complejos en general. Puede ser adaptado para cargos calificados. Es el método que ha provocado un sinnúmero de críticas. Sus dificultades operacionales son bien aparentes. Es una técnica fácilmente variable por la posibilidad de errores en el escalonamiento, así como por la subjetividad. En el estudio de Benge, los escalonamientos hechos por los integrantes de la comisión de evaluación fueron repetidos en tres ocasiones separadas por un intervalo de una semana, lo que produjo elevada correlación entre los escalonamientos.

PROCESO DE EVALUACIÓN DE CARGOS

La evaluación de cargos, es un proceso mediante el cual un organismo de tercera parte reconoce y certifica que una persona ha demostrado ser competente para una función determinada, independientemente de la forma en que ésta haya sido adquirida y con referencia a una norma. El objetivo central del proceso de evaluación es demostrar que se tiene la capacidad de desempeñarse en determinada función productiva.

Mediante el proceso de evaluación el sistema se propone construir y ofrecer "servicios de evaluación confiable" para todas las partes, mediante los cuales le aporta transparencia a las reglas de juego del servicio laboral.

Se requiere el aseguramiento de la calidad del proceso de evaluación:

 Poner en funcionamiento un sistema de garantía donde el proceso de evaluación se cumple.

 Debe incluir distintas formas de verificación y control; se requiere que quienes realicen la normalización, la evaluación, cuenten con certificados de competencia de esas funciones.

 No debe ser obligatoria ni excluyente.

 Debe ser confiable y dar seguridades (contar con procedimientos de control de calidad, de los contenidos que se aplican y de las pruebas). El sistema debe ser creíble en su conjunto y contar con un amplio reconocimiento.

 La evaluación de cargo puede coexistir, y así lo demuestra la experiencia internacional, con otras evaluaciones.

La evaluación se desarrolla por parte de las organizaciones (pueden ser educativas, empresas, sindicatos u otras) y, eventualmente por parte de personas, que deberán contar con las condiciones adecuadas y ser reconocidas como instancias de evaluación por un organismo evaluador de cargos estos auditan la gestión de la evaluación a cargo de las instituciones evaluadoras y otorgan los certificados.

Los actores involucrados son los siguientes:

 candidatos,

 organización o centro de evaluación,

 organismo certificador y,

 como marco, la autoridad que reconoce al organismo certificador y aprueba la norma.

Los componentes que debe cumplir son los siguientes:

 Solicitud del interesado en ser evaluado para la obtención de un certificado.

 Pre-diagnóstico, en el que se analiza si el candidato está en condiciones de aprobar la evaluación y a partir del cual se lo orienta, para continuar la evaluación o hacia la formación.

 Evaluación, proceso en el que se generan y recogen evidencias.

 Verificación interna, realizada por la organización evaluadora, opcional, de acuerdo a sus posibilidades.

 Verificación externa, realizada por el organismo evaluador de cargo.

 Certificación, expedida por el organismo evaluador de cargo.

Distintas formas de verificación y control son las siguientes:

 Deben existir controles, internos del conjunto del sistema y externos a cada uno de los subsistemas, y controles en las diferentes instancias del proceso de evaluador para garantizar la confiabilidad y evitar errores.

 La verificación interna es opcional y depende las condiciones del centro de evaluación; constituye una forma de control interno.

 La verificación externa es imprescindible para asegurar la confiabilidad y reconocimiento del sistema. Pertenece a la órbita de los organismos certificadores.

NOCIONES FUNDAMENTALES DE EVALUACIÓN DE CARGO

El conocimiento esencial de medir el contenido de los cargos, con el fin de colocarlos en un orden de clases, sirva de base para un sistema de remuneración inclusive es simplemente una técnica proyectada para asesorar el desarrollo de una nueva estructura de salarios que defina las correlaciones entre los cargos sobre una base consistente y sistemática.

Una técnica bien desarrollada de evaluación de cargos tiene obvias ventajas para lograr una estructura interna, la evaluación de los cargos establece el conjunto de tareas que el ocupante del cargo deberá desempeñar y determinar que cargo este dentro de la estructura organizacional, y, por tanto la posición relativa de cada cargo dentro de la estructura de cargos de la organización.

En sentido estricto, la evaluación de cargos intenta determinar la posición relativa de cada cargo con los demás las diferencias significativas entre los diversos cargos se colocan en una base comparativa con el fin de permitir una distribución equitativa de los salarios dentro de una organización, para neutralizar cualquier arbitrariedad, por lo tanto hay que especializar y centralizar el proceso de determinar las diferencias con la ayuda de analistas de staff procurando formar acuerdo entre varios funcionarios administrativos y entre los representantes del sindicato y así establecer un marco de motivación alcanzando niveles más altos de desempeño.

CONCLUSION

Como hemos visto en el desarrollo de este trabajo la Evaluación de Cargos es simplemente una técnica proyectada para asesorar el desarrollo de una nueva estructura de salarios que define las relatividades entre los cargos sobre una base consistente y sistemática.

Es importante notar como los diversos aspectos de la remuneración se apoyan y se complementan, para hacer que ésta, por una parte, sea justa, y por la otra, que esa justicia pueda ser apreciada por el trabajador: de nada serviría que éste sea justamente remunerado, si él cree lo contrario, y con mucha frecuencia, los aspectos que demuestran la justicia de esa remuneración no son fáciles de apreciar, sin la ayuda de un conjunto de políticas y técnicas que formen una unidad: La Administración de Sueldos y Salarios.

También es importante dentro de una organización, utilizar con frecuencia los Factores motivacionales con el fin de lograr que los empleados se sientan satisfechos en su trabajo, lo cual se verá reflejado en el éxito de la organización, permitiéndole tener iniciativa pero dentro de los límites que fija la organización. Si contamos con un sistema de valuación bien definido, el cual nos permita identificar las funciones de los puestos de acuerdo a su valor e importancia dentro de la organización, lograremos mantener la equidad interna así como la competitividad externa, a través de una buena administración de sueldos y salarios.

Lo anterior se logrará a través de un buen análisis de puestos, para asegurar que la importancia jerárquica de los puestos sea acorde a su contribución a los resultados de la empresa a través de la aplicación de un sistema de valuación de puestos que logre una equidad y elaboración de una alineación general de puestos.

BIBLIOGRAFIA

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• Gestión Estratégica de los Recursos Humanos, Ramón Valle Cabrera, 1995.

• Administración de Personal y Recursos Humanos, 4ª edición (William B. Werther Jr., Ph.D. University of Miami, Keith Davis, Arizona State Univesity.

• Administración de Recursos Humanos, Idalberto Chiavenato, 5ª edición, 2001.