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Desempeño Laboral

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Categoría: Temas Variados

Enviado por: Antonio 24 abril 2011

Palabras: 31383 | Páginas: 126

...

no mostraron una diferencia significativa.

Conclusiones El estudio reveló que la autopercepción del nivel de capacitación sí influye en la autopercepción del nivel de desempeño. Los empleados perciben ambos niveles en valores que van de bueno a excelente. De igual manera, los resultados mostraron que sí existe una relación negativa significativa entre la autopercepción del nivel de desempeño laboral y el tiempo de servicio a la institución. Además, el máximo nivel de escolaridad sí genera una

diferencia, significativa, en la autopercepción del nivel de capacitación, en contraste con otras variables demográficas, las cuales no mostraron tener relación o diferencia en las variables autopercepción de la capacitación y autopercepción del desempeño laboral.

UNIVERSIDAD DE MONTEMORELOS Facultad de Ciencias Administrativas

AUTOPERCEPCIÓN DE LA CAPACITACIÓN Y DEL DESEMPEÑO LABORAL DE LOS EMPLEADOS DEL HOSPITAL LA CARLOTA EN MONTEMORELOS, NUEVO LEÓN

Tesis presentada en cumplimiento parcial de los requisitos para el grado de Maestría en Administración

por Denisse Cecilia Cruz Castillo Noviembre de 2008

TABLA DE CONTENIDO

LISTA DE FIGURAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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LISTA DE TABLAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Capítulo I. DIMENSIÓN DEL PROBLEMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Introducción Antecedentes ................................. ................................ 1 1 1 1 2 5 6 10 11 13 13 14 14 14 14 16

Capacitación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Desempeño laboral ....................... .................

Capacitación y desempeño Investigaciones realizadas

......................

Planteamiento del problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hospital La Carlota Justificación .......................

................................. ...................... .....................

Declaración del problema Preguntas de investigación

Hipótesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Principal ................................

Complementarias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . iii

Delimitaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Limitaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Definición de términos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Supuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Marco filosófico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Organización del estudio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

16 17 17 18 18 20

II. MARCO TEÓRICO

..............................

22

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capacitación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conceptos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Importancia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Métodos para evaluar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dimensiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Factores que influyen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Desempeño laboral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conceptos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Importancia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Métodos para evaluar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Método de clasificación gráfica . . . . . . . . . . . Autoevaluación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dimensiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Factores que influyen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capacitación y desempeño . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . iv

22 22 22 23 26 27 28 29 29 30 31 34 35 39 40 42

Otras variables y el desempeño laboral

............

43 44 45 46 47

Edad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Antigüedad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nivel de escolaridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Investigaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

III. METODOLOGÍA Y PROCEDIMIENTOS . . . . . . . . . . . . . .

51

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tipo de investigación Población ..........................

51 51 53 53 54 54 54 54 54 54 57 57 58 58 59 60 61

...................................

Muestra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Instrumento de medición . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Variables ............................... ......................

Independientes

Dependientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Demográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Elaboración del instrumento . . . . . . . . . . . . . . . . . Validez .................................

Confiabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Operacionalización de las variables . . . . . . . . . . . Hipótesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hipótesis nula principal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hipótesis nula complementaria . . . . . . . . . . . . . . . Operacionalización de hipótesis . . . . . . . . . . . . . . v

Preguntas complementarias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Recolección de datos ..........................

61 61 63 63

Análisis de datos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

IV. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS . . . . . . . . . . . . . . . . . .

64

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Descripción demográfica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Género . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Edad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Máximo nivel de escolaridad alcanzado . . . . . . . . Tipo de empleado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tiempo de servicio a la institución ............

64 65 65 65 65 66 66 67 67 67 68 69 69 70 70 71 71 72

Antigüedad en el puesto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pruebas de hipótesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hipótesis nula 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hipótesis nula 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hipótesis nula 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hipótesis nula 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hipótesis nula 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hipótesis nula 6 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hipótesis nula 7 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hipótesis nula 8 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hipótesis nula 9 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . vi

Hipótesis nula 10 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hipótesis nula 11 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hipótesis nula 12 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hipótesis nula 13 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Preguntas complementarias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

72 72 73 73 74 75

V. DIMENSIÓN DE RESULTADOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

76

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conclusión sobre la declaración del problema . . . . . . . Conclusiones generales de las hipótesis complementarias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capacitación y género . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capacitación y edad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capacitación y máximo nivel de escolaridad alcanzado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capacitación y tipo de empleado . . . . . . . . . . . . . . Capacitación y tiempo de servicio a la institución . Capacitación y antigüedad en el puesto . . . . . . . . Desempeño laboral y género . . . . . . . . . . . . . . . . Desempeño laboral y edad . . . . . . . . . . . . . . . . . . Desempeño laboral y máximo nivel de escolaridad alcanzado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Desempeño laboral y tipo de empleado . . . . . . . . .

76 77

78 78 78

78 78 79 79 79 80

80 80

vii

Desempeño laboral y tiempo de servicio a la institución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Desempeño laboral y antigüedad en el puesto . . . Conclusiones con base en las preguntas complementarias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Discusión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Recomendaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A los administradores del Hospital La Carlota . . . . Para futuras investigaciones . . . . . . . . . . . . . . . . .

80

81

81 81 84 84 84

Apéndice

A. EVALUACIÓN DE CLARIDAD Y PERTINENCIA DEL INSTRUMENTO DE AUTOPERCEPCIÓN DE LA CAPACITACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . B. EVALUACIÓN DE CLARIDAD Y PERTINENCIA DEL INSTRUMENTO DE AUTOPERCEPCIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . C. RESULTADOS DE LA PRUEBA PILOTO . . . . . . . . . . . . . . D. INSTRUMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . E. ANÁLISIS DE CONFIABILIDAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . F. OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES . . . . . . . . . G. OPERACIONALIZACIÓN DE LAS HIPÓTESIS . . . . . . . . . H. CARTA CON LA CUAL SE SOLICITA AUTORIZACIÓN PARA REALIZAR LA INVESTIGACIÓN . . . . . . . . . . . .

86

90 95 97 102 104 112

116

viii

I.

CARTA DE AUTORIZACIÓN PARA LA REALIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . RESULTADOS DE LAS VARIABLES DEMOGRÁFICAS . .

118 120 126

J.

K. RESULTADOS DE LAS HIPÓTESIS. . . . . . . . . . . . . . . . . . L. RESULTADOS DE LAS PREGUNTAS COMPLEMENTARIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . LISTA DE REFERENCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

135 139

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LISTA DE FIGURAS

1. Factores que influyen en el desempeño . . . . . . . . . . . . . . .

41

LISTA DE TABLAS

1. Operacionalización de variables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Operacionalización de hipótesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Género de los trabajadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Máximo nivel de escolaridad alcanzado de los trabajadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Tipo de empleado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

59 62 65

66 67

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RECONOCIMIENTOS

Al desarrollar una investigación es necesario la ayuda y colaboración de muchas personas, es por eso que a través de este espacio quiero agradecer a cada una de ellas por su apoyo, tiempo y amor. En primer lugar a Dios, quien durante mi vida entera me ha dado su compañía, conducción y sobre todo las fuerzas para hacer de este sueño una hermosa realidad. A mis padres, Emiliano Cruz y Cecilia Castillo y a mi hermana, Elika Cruz, quienes con su amor y paciencia me dieron sus acertados consejos durante el desarrollo de este documento. A mis asesores, el doctor Ramón Meza, el maestro Aarón García y la maestra Ruth González los cuales con paciencia y mucha dedicación condujeron este trabajo. A mis maestros, quienes me han conducido para llegar a este bello momento. A mi futuro esposo, Esaú Munguía, quien de manera muy especial me mantuvo animada en cada una de las etapas de elaboración del documento. A cada uno de mis amigos, familiares y compañeros de trabajo que con sus oraciones y palabras de ánimo me impulsaron en este recorrido. A la administración y al personal del Hospital La Carlota, los cuales contribuyeron al desarrollo de este estudio.

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CAPÍTULO I

DIMENSIÓN DEL PROBLEMA Introducción El presente capítulo contiene algunos antecedentes en los cuales se basa la investigación: presenta el planteamiento del problema, la declaración del problema y define los términos a utilizar; al mismo tiempo expone las hipótesis de la investigación, así como los objetivos, limitaciones y delimitaciones. Al final, se presenta el marco filosófico sobre el cual se ha desarrollado el estudio.

Antecedentes Capacitación Rodríguez Estrada y Ramírez Buendía (1991) declaran que la preocupación por la capacitación tuvo sus comienzos hace muchos años cuando las personas transmitían sus conocimientos de manera directa, pero no fue sino hasta 1700 A. C. cuando se describe en el código de Hamurabi la importancia de capacitar a las personas. Asimismo existió un gran impulso durante los años de la Revolución Industrial, dado que es aquí donde existe un gran avance tecnológico y era necesario preparar a las personas en áreas específicas. Los autores citados mencionan que es de suma importancia para el ser humano el mantenerse preparado y en constante desarrollo. El mantenerse capacitado, afirman, brinda a las personas la posibilidad de participar

1

de lleno en la productividad, permite hacer sentirse a las personas ágiles, vigorosas, juveniles, aunque se encuentren en edades avanzadas. Chiavenato (2007) comenta que en la actualidad la idea con respecto a la capacitación ha cambiado; anteriormente se le veía como un gasto que la empresa o la organización debía hacer, ahora los administradores han comprendido la gran importancia y beneficios que trae el contar con personal preparado dado que trae beneficios económicos, sociales y motivacionales. Bohlander, Scott y Sherman (2001) comentan que actualmente el mundo se encuentra en una constante transformación causada por el rápido avance tecnológico. Es por eso que las empresas han entendido la gran importancia de mantener actualizados a sus trabajadores.

Desempeño Laboral Levy-Leboyer (1992) declara que, etimológicamente, el término evaluación en francés y en español quedó acuñado alrededor del siglo XV. En ambos casos proviene del verbo latín valere, que significa: ser fuerte, vigoroso, potente, robusto, tener fuerza, vigor. Peña Mercado (1997) afirma que la evaluación del desempeño tiene sus inicios en el siglo XVI. Declara que antes de la fundación de la Compañía de Jesús, Ignacio de Loyola utilizaba un sistema combinado de informes en el que anotaba las actividades y el potencial de cada uno de sus jesuitas. Davis y Newstrom (1991) afirman que el primer sistema de evaluación registrado en la industria fue el que hizo Robert Owen en Nez Lanark, Escocia, aproximadamente en 1800. Dicha evaluación se llevaba a cabo por medio de libros y cubos pintados de distintos 2

colores. Los cubos evaluaban el desempeño del día anterior estos se colocaban en el sitio de trabajo de cada uno de los empleados. De acuerdo con Sherman (1999) los programas formales de evaluación del desempeño y de clasificación de méritos no son de manera alguna nuevas para las organizaciones. El gobierno federal estadounidense comenzó a evaluar el desempeño de sus empleados en 1842, cuando el Congreso aprobó una ley que hacía obligatorias las evaluaciones anuales de desempeño de los empleados de distintos departamentos. A partir de esos inicios, dichos programas de evaluación se extendieron a las organizaciones grandes y pequeñas en los sectores públicos y privados en el país. Chiavenato (2007) afirma que hasta después de la Segunda Guerra Mundial, la evaluación del desempeño comenzó a tener mayor impulso, aunque dicho enfoque era primordialmente en el desarrollo de las máquinas. Bedoya Sánchez (2003) declara que durante la era de la industrialización clásica, que se extendió cubriendo la primera mitad del siglo XX, las organizaciones ubicaban a las personas como recursos de producción juntamente con los pocos recursos de la organización como máquinas y equipos de capital. El hombre era considerado un apéndice de la máquina y tal como ella, debería ser estandarizado en la medida posible; con este mismo criterio se llevaba a cabo la evaluación del desempeño. Chiavenato (1994) destaca que con el surgimiento de la escuela de relaciones humanas y a partir de la humanización de la teoría de administración, surgieron interrogantes e infinidad de respuestas que ocasionaron la aparición de técnicas administrativas, capaces de crear condiciones para un efectivo mejoramiento del desempeño humano dentro de la organización. Afirma que las primeras preguntas planteadas fueron: ¿Cómo conocer y 3

medir el potencial de las personas?, ¿Cómo conseguir que aprovechen todo ese potencial? y ¿Cuál es la fuerza básica que impulsa su energía hacia la acción? En la actualidad, afirma Chiavenato (2007), las empresas tienen la ventaja de contar con un gran abanico de software, basado en las metas que se deseen alcanzar, que permiten la evaluación del desempeño de manera más rápida y autónoma. Svenson (1978, citado en Sanlúcar Mateos, 2004) menciona que el desarrollo de métodos adecuados para medir la eficiencia en el trabajo es uno de los problemas más difíciles a los que se enfrenta cada organización. Hacer productivo el trabajo y a los trabajadores es tan importante como la estructuración de los puestos y de la determinación del estilo de la dirección. De igual manera Bittel (1993, citado por Peña Mercado, 1997) señala que las evaluaciones del desempeño brindan información con base en la cual se puede tomar decisiones de promoción y remuneración. Las evaluaciones ofrecen una oportunidad para que el supervisor y el subordinado se reúnan y revisen el comportamiento de éste relacionado con el trabajo. La Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior (2000) menciona que el perfeccionamiento de una organización se hace posible a partir del momento en que se cuenta con información precisa, cuya validez propicia el compromiso de todos los actores involucrados. Es por esta razón que los procesos de evaluación del personal constituyen la plataforma sobre la cual es posible construir, reconstruir y enriquecer el desarrollo de una organización y su personal. Hosea (2004) comenta que toda organización debe tener en cuenta que su éxito se basa directamente sobre el desarrollo de su personal. Afirma que una de las maneras para 4

poder visualizar el nivel de éste es la evaluación del desempeño. De igual manera esta evaluación es una protección sobre acciones legales a favor o en contra de la empresa.

Capacitación y desempeño laboral Robbins (2004) expresa que existe una relación entre capacitación y desempeño de los empleados. Destaca que los trabajadores competentes no permanecerán por siempre así, por lo que es necesario entrenamiento y capacitación para mantener, mejorar y aumentar su desempeño. Blanchard, Ballard y Finch (2005) mencionan que la capacitación es una estrategia clave cuando se busca que una compañía sea una organización de aprendizaje. La falta de claridad en las metas es la primera razón por la cual los empleados no logran su buen desempeño. La segunda razón más común por la cual fracasan las personas en su trabajo, es la falta de capacitación. Destacan que la capacitación es importante al comienzo y al mismo tiempo después que la persona ha sido contratada; la capacitación es necesaria para mantener actualizadas y motivadas a las personas. Afirman que entre más experiencia previa tengan las personas para un trabajo en particular, menos entrenamiento necesitarán en relación con las competencias. Sin embargo, los trabajos cambian constantemente y uno de los sellos de las grandes organizaciones es el compromiso que tienen de reentrenar y educar constantemente a su personal, de modo que sus conocimientos se mantengan actualizados. Disney Enterprises (2005) relata la manera en que Walt Disney, desde sus comienzos, concedía un alto valor a sus empleados, por lo cual él invertía mucho de su capital en programas de capacitación, dado que ésta era una herramienta para el buen desempeño 5

de los empleados. Declara: “No subestime el poder de un buen programa de orientación para crear un retrato de la organización y su cultura en la mente de sus empleados” (p. 65). Además, destaca que uno de los primeros objetivos en una capacitación de empleados es el hacer que los trabajadores unifiquen metas, lenguaje y conductas comunes. Al mismo tiempo se debe proporcionar una amplia descripción de lo que se espera del empleado y lograr una excelente actuación en el trabajo. Ramírez García y García García (s.f.) destacan que en la actualidad las empresas tienen que asignar grandes cantidades de recursos en la preparación de sus trabajadores, ya que hará que sus colaboradores sean más competentes logrando un mejor desempeño y favoreciendo de manera directa a la organización misma. Menciona que para lograr cambios consistentes en los empleados hay que crear nuevos hábitos y modificar comportamientos; es aquí donde la capacitación toma fuerza. De igual manera, no se puede olvidar que la capacitación mal planeada puede traer resultados no deseados.

Investigaciones realizadas Sanlúcar Mateos (2004) realizó una investigación sobre la relación que existía entre actitud de compromiso y desempeño laboral, así como la relación entre la antigüedad del trabajador y el desempeño laboral y la actitud de compromiso, en una empresa purificadora de agua. La población estaba compuesta por 100 trabajadores. Para el proceso de recolección de datos se utilizaron dos instrumentos para obtener la información necesaria; el primero mide la actitud de compromiso, siendo autoevaluativo, el cual tiene 24 ítemes, siendo el valor máximo de 120 puntos. El segundo instrumento mide el nivel de desempeño de los empleados. Usa una escala de cinco valores: ineficiente, inferior al 6

nivel requerido, aceptable, satisfactorio y sobresaliente. Esta evaluación fue desarrollada por los supervisores. Con previa autorización se calendarizaron dos sesiones en las cuales se aplicaron los instrumentos a los trabajadores. Los resultados obtenidos mostraron una correlación positiva entre actitud de compromiso y desempeño laboral de r = 0.509. La actitud de compromiso muestra una media de 4.425 y una desviación estándar de 0.3701 así como un valor p < .0001. Los análisis demostraron que existe una correlación positiva entre la antigüedad y el desempeño laboral. No existe relación entre antigüedad y actitud de compromiso. La investigación concluyó mencionando que una buena evaluación del rendimiento contribuye al conocimiento de limitaciones y deficiencias que permite la toma de decisiones relacionadas con los trabajadores. El investigador destacó la importancia de un compromiso elevado para un buen desempeño, pues esto llevará a la organización a alcanzar el éxito. Magaña Echeverría (2000) realizó una investigación que tenía como objetivo analizar la relación que existe entre el perfil de formación de los docentes de tiempo completo y el desempeño de las funciones que les competen. Todos los docentes de tiempo completo de la Universidad de Colima fueron tomados como población para el estudio, siendo un total de 174 (99 con pregrado y 75 con posgrado). La hipótesis planteada por el investigador fue: Los altos niveles de formación profesional se correlacionan con un desempeño académico mejor calificado. Para la obtención de datos el investigador utilizó un instrumento que se encuentra dividido en cinco grupos: (a) Indicadores de calidad: producción académica (formación académica y publicaciones); (b) Rendimiento docente (carga docente frente a grupo y opinión de los alumnos); (c) Indicador de factor de dedicación: asiduidad (distenciones, asistencia); (d) Responsabilidad (opinión del director, opinión de los alumnos) y (e) Indicadores de permanencia: labor docente complementaria. De igual manera fueron utilizados los 7

expedientes de profesores que contenían fichas de reporte de datos generales, la cédula de valoración del trabajo docente por parte de los directivos y los alumnos y la relación de actividades reportada por los docentes. El resultado obtenido en dicho análisis fue de correlación 0.61 con una p < 0.001. Entre las recomendaciones, se destaca la importancia de motivar al cuerpo docente a una constante renovación del conocimiento a fin de que el nivel de desempeño y por tanto de la calidad académica, vaya en aumento. Por último, Magaña concluye mencionando que el evaluar el desempeño permite tener una visión de lo que sucede en el interior de la institución para tomar buenas decisiones en cuanto al personal y la capacitación que se les da. Merla Villafuerte (2003) hizo una investigación cuyo objetivo principal era conocer y diagnosticar el sistema de medición de desempeño en una empresa de servicios. La selección de la muestra se realizó en Grupo Prodensa, abarcando al personal que se encuentra dentro del área metropolitana de Monterrey. Se consideró a toda aquella persona que tuviera por lo menos seis meses de antigüedad dentro de la organización. Los departamentos de la empresa fueron: Administración y Finanzas, Import and Export, Recursos Humanos, Ambiental, Proyectos y Mercadotecnia. La recolección de datos se llevó a cabo por medio de un cuestionario. El instrumento tiene una escala con la que el empleado expresa su opinión. Este se encuentra dividido en cinco áreas a ser evaluadas: (a) desarrollo estratégico y definición de metas, (b) administración y medición del proceso, (c) administración del desempeño, (d) evaluación del desempeño y (e) sistema de premiación y reconocimiento. La aplicación del instrumento fue autoadministrada. En los resultados se muestra que las medias obtenidas fueron: desarrollo estratégico y definición de metas 3.80, con una desviación estándar de .9165; administración y medición del proceso 3.77, con una desviación 8

estándar de 0.9143; administración del desempeño 3.70 y desviación estándar de 0.8434; evaluación del desempeño 3.62 y una desviación estándar de 0.9469 y por último el sistema de premiación y reconocimiento tuvo una media de 3.66 y una desviación estándar de 0.9736. En las conclusiones se destaca la importancia del Grupo Pondensa para desarrollar un sistema de medición del desempeño que lleve a la organización a un sistema de calidad total. Maracara de la Cruz (s.f.) desarrolló una investigación la cual tenía por objetivo principal determinar la relación que existe entre el cuidado que proporciona la enfermera a los pacientes hospitalizados, enfocándose directamente a las áreas de acciones de cuidado (movilización, higiene, confort, alimentación, escuchar sugerencias y trato amable) y acciones administrativas (elaboración de plan de cuidado, identificación de problemas, evaluación, registro y observaciones), con los factores de evaluación formal (actividades técnicas y educativas) e informal (relaciones interpersonales y vigilancia del ambiente físico). Dicho estudio se realizó en las unidades del hospital Dr. José Antonio Vargas, ubicado en el estado de Aragua, Venezuela. El diseño fue de tipo exposfacto correlacional. La población estuvo compuesta por 132 enfermeras seleccionadas por medio de muestreo probabilístico aleatorio. Para la obtención de información se elaboró un instrumento con 23 itemes, el cual fue validado por una prueba piloto en una institución del mismo ramo y por medio de la prueba Kudder Richardson, obteniendo un valor de 0.93. En los análisis de los resultados se calculó el coeficiente de correlación de Pearson en el que se observó una relación con significación estadística de p < 0.05 y r = 0.625. Los resultados muestran que existe una concordancia positiva entre las variables, cuidado que proporcionan las enfermeras y la evaluación del desempeño, demostrándose por el valor obtenido del coeficiente de 9

correlación de Pearson que fue de r = 0.701, positivo, de moderada cuantía y con significación estadística de p < 0.05. El investigador concluye destacando la importancia de que los gerentes de enfermería realicen una evaluación sistematizada del desempeño, tanto formal como informal, a las enfermeras tomando con gran consideración las acciones de cuidados y las acciones administrativas ya que esto contribuye a un buen desempeño y a la satisfacción laboral de las mismas.

Planteamiento del problema El éxito de las empresas depende, en gran manera, en que sus trabajadores realicen sus labores de acuerdo con las metas y normas que se han establecido. Cada uno de los colaboradores deberá cumplir cabalmente sus responsabilidades a fin de que la organización, como un todo, pueda triunfar. Davis y Newstrom (1991) mencionan que durante muchos años se ha realizado una gran variedad de estudios con el fin de descubrir las distintas formas de evaluar al personal. Tales investigaciones inician con Robert Owen quien aproximadamente en 1800 desarrolló un sistema de evaluación, el cual lo dejó impresionado por la manera en que el comportamiento de los trabajadores fue mejorando. Es necesario que las empresas tengan en cuenta que cada empleado tiene necesidades distintas, el desempeño es influido por un sinfín de elementos que rodean al trabajador, pueden ser físicos, mentales, familiares o demográficos. Es necesario que la administración de cada organización conozca individualmente el desempeño de sus empleados a fin de implementar las medidas de mejoras necesarias.

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Distintas empresas han tomado como base la participación de los empleados en la definición de objetivos que deben alcanzar y han observado las ventajas que dicha manera de evaluar proporciona. De igual manera han observado que los trabajadores se mantienen motivados como resultado de sentirse involucrados y tomados en cuenta en la empresa.

Hospital La Carlota La organización de la Iglesia Adventista del Séptimo Día tiene a su cargo la administración de secciones, iglesias, distintos centros educativos y centros de salud. Esta investigación fue desarrollada en uno de sus centros de salud. El Hospital La Carlota, llamado anteriormente Hospital y Sanatorio Montemorelos, dio inicio el 6 de agosto de 1946 bajo la dirección de Juan Gil P. y Horacio Kelly. Los fondos fueron donados por el entonces gobernador del estado de Nuevo León, Arturo B. de la Garza, el Hospital y Sanatorio Adventista de Glendale, la Fundación Kellog y la Asociación Filantrópica y Educativa. La inauguración y dedicación del hospital se llevó a cabo el día 25 de enero de 1947. Para el año 1956, la capacidad para internar pacientes era de 77 camas y, 19 años después, en 1975, había aumentado a 89. Hoy el hospital cuenta con 22 camas. Para el tiempo cuando se hizo esta investigación, el Hospital La Carlota contaba con 122 empleados que tienen distintas responsabilidades a fin de ofrecer un servicio lo más completo posible. Los principales departamentos son: Administración, Oficinas, Intendencia, Laboratorio, Mantenimiento, Enfermería, Sistemas, Rayos X, Admisiones, Medicina Familiar, Vida Sana, Consulta Externa, Enfermería, Contabilidad, CEYE (Centro de Equipo y Esterilización), Farmacia, Ginecología, Urgencias, Vigilancia, Fisioterapia, Cafetería, Compras, Luz y Vida, Conmutador y Cuerpo Médico. En su mayoría los empleados se 11

encuentran en una interacción diaria con personas que acuden al hospital en busca de un servicio, esperando ser atendidos de la mejor manera. El Hospital La Carlota cree que el servicio a las personas es lo más importante y que este servicio debe ser hecho con excelencia, satisfaciendo las necesidades de sus pacientes tanto físicas como espirituales, tal y como Jesús lo mostró. Asimismo, cree que este trabajo únicamente se podrá llevar a cabo mediante la ayuda de todos y cada uno de sus empleados, formando un equipo de trabajo dispuesto, capaz, comprometido, compasivo y listo para dar lo mejor de sí. Dentro del área de capacitación, la institución ha desarrollado planes de educación continua. Anualmente se presentan por lo menos dos reuniones generales en las que se incluye a todos los trabajadores del hospital. En ellas se imparten temas que concientizan a cada uno sobre la importancia de un servicio de excelencia, las relaciones interpersonales, atención a clientes, entre otras áreas. De igual manera, existen cursos no desarrollados por la institución, a los cuales los empleados pueden asistir si así lo desean; dichos cursos son impartidos por instituciones especializadas en áreas como enfermería y especialidades médicas. La responsabilidad de la asistencia a estos cursos y su periodicidad recae únicamente en los empleados, tanto para cursos internos como externos. En la actualidad la institución está implementando una estrategia en la cual cada uno de los empleados tiene una entrevista con el equipo administrativo en la que se da a conocer la filosofía, misión, visión y objetivos del hospital, buscando que el trabajador se comprometa con éstos. De igual manera se ha implementado un sistema de evaluación mensual en el que el jefe inmediato al trabajador evalúa su desenvolvimiento en el trabajo.

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Debido a que es de gran importancia para el buen desarrollo de la institución el nivel de capacitación de los empleados, así como su desempeño, esta investigación pretende conocer el nivel de capacitación autopercibido y la influencia que ésta tiene sobre el nivel de desempeño autopercibido de los empleados del Hospital La Carlota.

Justificación Esta investigación se justifica por el impacto que tiene el nivel de capacitación autopercibido sobre el desempeño de sus trabajadores y cómo éste trasciende en el desarrollo y alcance de la institución. También se justifica por la ausencia de estudios similares dentro del nosocomio, por lo que servirá como impulso para futuras investigaciones. Otro beneficio es el que reciben los directivos, dado que los resultados servirán como plataforma para la planeación de estrategias de desarrollo del personal y la toma de decisiones por parte de la gerencia. También es trascendente porque permitirá la elaboración de dos instrumentos generalizados, para la medición del nivel del desempeño autopercibido y el nivel de capacitación autopercibido, los cuales podrán ser utilizados por el Hospital La Carlota periódicamente a fin de monitorear el desarrollo de su personal.

Declaración del Problema El problema a investigar fue el siguiente:

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¿La autopercepción del nivel de capacitación influye en la autopercepción del nivel de desempeño laboral de los empleados del Hospital La Carlota en Montemorelos, Nuevo León?

Preguntas complementarias A continuación se presentan algunas interrogantes que el estudio respondió: ¿Cuál es la autopercepción del nivel de capacitación de los empleados del Hospital La Carlota en Montemorelos, Nuevo León? ¿Cuál es la autopercepción del nivel de desempeño de los empleados del Hospital La Carlota en Montemorelos, Nuevo León?

Hipótesis Partiendo de la declaración del problema, se plantearon las siguientes hipótesis:

Principal H1: La autopercepción del nivel de capacitación influye en la autopercepción del nivel de desempeño laboral de los empleados del Hospital La Carlota en Montemorelos, Nuevo León.

Complementarias H2: Existe diferencia significativa en la autopercepción del nivel de capacitación de los empleados del Hospital La Carlota según su género.

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H3: Existe relación significativa entre la autopercepción del nivel de capacitación de los empleados del Hospital La Carlota y su edad. H4: Existe diferencia significativa en la autopercepción del nivel de capacitación de los empleados del Hospital La Carlota según su máximo nivel de escolaridad alcanzado. H5: Existe diferencia significativa en la autopercepción del nivel de capacitación de los empleados del Hospital La Carlota según el tipo de empleado. H6: Existe relación significativa entre la autopercepción del nivel de capacitación de los empleados del Hospital La Carlota y el tiempo de servicio en la institución. H7: Existe relación significativa entre la autopercepción del nivel de capacitación de los empleados del Hospital La Carlota y la antigüedad en el puesto. H8: Existe diferencia significativa en la autopercepción del nivel de desempeño laboral de los empleados del Hospital La Carlota según su género. H9: Existe relación significativa entre la autopercepción del nivel de desempeño laboral de los empleados del Hospital La Carlota y su edad. H10: Existe diferencia significativa en la autopercepción del nivel de desempeño laboral de los empleados del Hospital La Carlota según su máximo nivel de escolaridad alcanzado. H11: Existe diferencia significativa en la autopercepción del nivel de desempeño laboral de los empleados del Hospital La Carlota según el tipo de empleado. H12: Existe relación significativa entre la autopercepción del nivel de desempeño laboral de los empleados del Hospital La Carlota y el tiempo de servicio en la institución. H13: Existe relación significativa entre la autopercepción del nivel de desempeño laboral de los empleados del Hospital La Carlota y la antigüedad en el puesto. 15

Objetivos La presente investigación tuvo como objetivos: 1. Diseñar un instrumento que permita la medición de la autopercepción del nivel de capacitación de los empleados del Hospital La Carlota. 2. Diseñar un instrumento que permita la medición de la autopercepción del nivel de desempeño en los empleados del Hospital La Carlota.

Delimitaciones Para fines de la presente investigación, se plantearon las siguientes delimitaciones: 1. La autoevaluación del desempeño laboral, únicamente se verá en una perspectiva generalizada, sin basarse en la descripción de puesto. 2. Los resultados obtenidos son únicamente válidos para el Hospital La Carlota 3. No pretende resolver probables problemas que revelen los resultados 4. Se incluye en la población a todos los empleados (tiempo completo, contrato, por horas, etc.). No incluye a los directivos, cuerpo médico y los estudiantes que estén realizando servicio social, rotaciones, etc. 5. La evaluación se centró únicamente en la autopercepción del nivel de capacitación y la autopercepción del nivel de desempeño. 6. El método para la autopercepción del nivel de capacitación es de escala gráfica. 7. El método para la autopercepción del nivel de desempeño es por medio de escala gráfica. 8. No se controló la impartición de capacitación mientras se elaboraba la investigación. 16

9. El tiempo de la investigación abarcó los meses de agosto – diciembre del año 2008.

Limitaciones El estudio tuvo como limitaciones: 1. El tiempo para que el empleado respondiera la encuesta fue limitado, dado que su trabajo no puede detenerse por mucho tiempo. 2. La investigadora dependió de los directivos para establecer los tiempos y los espacios para la aplicación de los instrumentos.

Definición de términos A continuación se presentan algunas definiciones de vocablos que permitirán la comprensión más exacta del presente documento. Autopercepción: Opinión de un individuo, basada en un proceso mental, captado a través de los sentidos, mediante el cual selecciona, organiza e interpreta la información que lo rodea. Nivel de capacitación: Estado global en el cual se ubica un empleado basado en una escala valorativa, la que se encarga de medir el nivel de conocimiento, habilidad, que permite el desarrollo de las actividades laborales diarias. Dicho estado se obtiene mediante un proceso formativo, formal o informal, de manera sistemática y organizada que permite el desarrollo del intelecto y de habilidades técnicas y operativas en áreas específicas. Nivel de desempeño: Estado global en el que se ubica un empleado, basado en una escala valorativa, la cual se obtiene mediante un proceso sistematizado, técnico, formal o

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informal, en el que se valoran, integralmente las actitudes, los comportamientos, el rendimiento en el cargo, el cumplimiento de sus funciones, etc.

Supuestos Los supuestos planteados por la investigación son: 1. Las respuestas no fueron influidas por personas externas. 2. Los encuestados respondieron el instrumento honestamente. 3. Los encuestados cuentan con un alto nivel ético. 4. Todos los empleados interpretaron los ítems del instrumento de la misma forma. 5. Los instrumentos midieron lo que se requería.

Marco filosófico Cuando Dios terminó lo que había creado, evaluó cada una de las maravillas hechas. El libro sagrado menciona: “Y vio Dios todo lo que había hecho y he aquí que era bueno en gran manera” (Génesis 1:31; Reina Valera 1960). Desde ese momento, en el mundo no caído, comenzó la observación sistemática del desarrollo y desempeño de todo lo que hay en nuestro derredor. Al comienzo, todo era perfecto; pero al ingresar el pecado, la naturaleza cayó; el hombre ya no es el mismo, sus habilidades han decaído. Todo ser humano, colaborador de Dios, que se esfuerza en buscar ayuda de lo alto y crucificar el yo, puede ser exitoso en este mundo y obtener la vida futura e inmortal. Este mundo es el campo de trabajo de los seres humanos y su preparación para la vida eterna depende de cuán fielmente realizan sus labores en esta tierra. Dios nos ha pedido que seamos una bendición para la sociedad y nadie debe vivir sólo para sí mismo. Como 18

miembros de la gran familia humana, y no podemos dejar de servir a otros y seguir pensando que guardamos los mandamientos divinos. El desempeño de cada uno debe verse como si fuera para el Señor, lo cual rodea de encanto a la tarea más humilde. En el lugar que se nos ha asignado deberíamos desempeñar nuestros deberes con tanta fidelidad como los ángeles en su esfera más elevada. Los que tienen la impresión de que son siervos de Dios, serán hombres en los cuales se pueda tener confianza en todas partes. Los futuros ciudadanos del cielo serán los mejores ciudadanos de la tierra. El concepto correcto de nuestro deber para con Dios conduce a una percepción clara de nuestro deber para con el prójimo. (White, 1977, p. 327) White afirma que en el plan de Dios, cada ser humano ha sido hecho para ayudar a satisfacer las necesidades de otros. Todos están entretejidos en la gran tela de la humanidad y todo cuanto se hace beneficia o perjudica a otro. Es por eso que la participación unificada permite un buen desarrollo, en la vida social, familiar, laboral y eclesiástica. De igual manera este principio puede y debe ser traído a las organizaciones, con el cumplimiento satisfactorio de cada integrante de sus labores se está asegurando un buen desarrollo que permitirá el éxito de la empresa. Durante su ministerio aquí en la tierra, Jesús capacitó a sus discípulos para que, cuando él faltara, estuvieran listos para ir de ciudad en ciudad a predicar su evangelio. En las Sagradas Escrituras, en el evangelio según San Marcos 6:7, se menciona que Jesús envió a sus 12 discípulos de dos en dos para permitir que ellos avanzarán un poco más en su preparación. Es importante destacar el impacto que tiene una capacitación bien planeada y continua para un buen desempeño. Esto es respaldado con el ejemplo que Jesús dio con sus discípulos.

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Organización del estudio Esta investigación, procuró presentar la autopercepción del nivel de capacitación y la influencia que ésta tiene sobre la autopercepción del nivel de desempeño laboral de los empleados del Hospital La Carlota en Montemorelos, Nuevo León. Su estructura comprende cinco capítulos: En el primer capítulo, se describe la dimensión del problema. Presenta los lineamientos que guiaron el estudio, tomando en cuenta la bibliografía e investigaciones realizadas por otras personas dentro de las áreas de capacitación y desempeño laboral. Asimismo se dan a conocer las hipótesis planteadas y la definición de algunos términos que permitirán una mejor comprensión. El segundo capítulo presenta el marco teórico, donde se reseña la bibliografía y se analizan distintos autores que han estudiado las variables de capacitación y desempeño, tomando en cuenta los conceptos, importancia, métodos utilizados para la evaluación, dimensiones y los factores que afectan las variables del estudio. También se presentan algunas investigaciones que sirven de sustento para respaldar el presente estudio. El tercer capítulo describe la metodología que se utilizó en esta investigación, se identifica la población y la muestra con la cual se recogió la información, así como el proceso mediante el cual se elaboró el instrumento. Dentro de este mismo capítulo se incluyeron la operacionalización de las variables y la operacionalización de las hipótesis que identifican las características de las variables, así como las pruebas estadísticas a usar. El cuarto capítulo ofrece los resultados, derivados del instrumento aplicado a 94 empleados, 67 de los cuales fueron mujeres y 27 fueron hombres. También se da respuesta a las hipótesis de la investigación. 20

Finalmente el quinto capítulo presenta la dimensión de resultados, las conclusiones que se derivaron de ellos, así como la discusión y las recomendaciones para futuras investigaciones.

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CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

Introducción Esta investigación pretendió conocer la influencia de la autopercepción del nivel de capacitación sobre la autopercepción del nivel de desempeño laboral de los empleados del Hospital La Carlota en Montemorelos y cómo éstas se relacionaron con algunas variables demográficas. En este segundo capítulo se presenta un análisis de la literatura donde diversos autores opinan sobre los temas de capacitación y desempeño laboral, la importancia que éstas dos tienen en el área laboral y las dimensiones utilizadas por ellos. Asimismo, el capítulo presenta las distintas técnicas por medio de las cuales es posible evaluar, tanto el nivel de capacitación, como el nivel de desempeño en el cual se encuentran los empleados.

Capacitación Conceptos Rodríguez Estrada y Ramírez Buendía (1991, p. 1) mencionan que capacitación proviene del adjetivo capaz, el cual proviene del verbo latino cápere, que significa dar cabida. El termino se define como “el conjunto de actividades encaminadas a proporcionar

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conocimientos, desarrollar habilidades y modificar actitudes del personal de todos los niveles para que desempeñen mejor su trabajo”. El Diccionario de La Real Academia Española (1997, s.v. “capacitar”, “Apto” y “capacidad”) “la acción de hacer a alguien apto, habilitarlo para alguna cosa”. A su vez define capaz como: “Apto, con talento o cualidad para una cosa determinada”. Y capacidad como: “Aptitud, talento, cualidad que dispone a alguien para el buen ejercicio de algo”. Dalziel (1996, citado por Leal de Suárez y Zabala Castañeda, 2004) define capacidad como: característica de una persona para realizar sus actividades diarias exitosamente; se encuentran involucrados talentos, actitudes, conocimientos, habilidades, etc.

Importancia Sutton (2001) afirma que el éxito de toda organización descansa en el conocimiento, habilidades y destrezas de sus empleados. Cuando este conocimiento es difícil de imitar la empresa puede alcanzar ventajas competitivas sobre las demás organizaciones de la industria. Ésta es la gran importancia de la capacitación el dar a sus empleados conocimientos, habilidades y actitudes imposibles de imitar. Menciona que el nivel de capacitación proporciona a los empleados un respaldo más seguro en el desarrollo de sus actividades diarias. Bohlander et al. (2001) comentan que en la actualidad las organizaciones compiten a través de las personas, el contar con un capital humano con conocimientos, habilidades y capacidades inimitables es la ventaja de cada organización.

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Para Rodríguez Estrada y Ramírez Buendía (1991) el que un trabajador se sienta preparado para realizar sus labores incrementará su productividad y elevará los niveles de bienestar socioeconómico. Chiavenato (2007) destaca que hacer sentir a los empleados capacitados en lo que realizan, cambia su actitud y permite que se sientan satisfechos con mayor motivación y con un sentido más abierto para nuevos aprendizajes. Queipo y Useche (2002) declaran que mantener capacitado a un trabajador permitirá que éste eleve su desempeño y su motivación. Ramírez García y García García (s.f.) afirman que en la actualidad el éxito de las organizaciones recae sobre varios factores, entre los cuales resalta la importancia de un recurso humano dotado de los conocimientos y habilidades necesarios para realizar su trabajo. Continúan mencionando que es por eso que la capacitación juega un papel sumamente importante, dado que es la base para la formación de habilidades. Robbins (2004) recalca que el mantener capacitados a los trabajadores debe ser una de las prioridades de la administración dado que permite el buen desarrollo de actividades de los trabajadores al igual que permite crear en ellos un sentimiento de eficacia lo cual genera, al mismo tiempo, seguridad y expectativas de crecimiento. Blanchard et al. (2005) puntualizan que la capacitación es una estrategia clave cuando se busca que una compañía sea una organización de aprendizaje. La capacitación es necesaria dado que los trabajos cambian constantemente y para lograr que una organización se mantenga, es necesario que exista un compromiso de la organización de reentrenar y

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educar constantemente a su personal de modo que sus conocimientos se mantengan actualizados. Barca (2004) comenta sobre el gran giro que las empresas han dado en la actualidad; afirma que en años pasados los consumidores compraban lo que les era ofrecido, pero en la actualidad los compradores saben lo que necesitan. El empleado juega un papel indispensable en las empresas dado que es él quien se encuentra frente al consumidor y da a conocer los beneficios que un producto puede darle, diferenciándolo de otro. Dicho conocimiento del empleado es el que convencerá al cliente de adquirir su producto. El empleado bien preparado para desarrollar su trabajo es el empleado que mayores beneficios traerá a la empresa. He aquí la razón por la cual la capacitación es de gran importancia dado que gracias a ella el nivel de entendimiento de los empleados aumenta, incrementa la capacidad de utilizar nuevas tecnologías, da posibilidad de nuevas estrategias, reduce la rotación del personal, mejora la imagen de la empresa, crece la producción y acrecienta la motivación de los empleados. Ayala Villegas (2004) destaca que la capacitación es de gran importancia dado que es la herramienta por medio de la cual se prepara a los empleados para la ejecución de sus diversas tareas, proporciona oportunidades para el continuo desarrollo del personal y al mismo tiempo, cambia las actitudes de los colaboradores aumentando la motivación. García Ahumada y Llanos Cuentas (2006) mencionan que la capacitación del personal, en los servicios de salud, es de gran importancia especialmente de aquellos que tienen a su cargo la función de atender directamente a las personas, aunque esto no debe excluir a las personas que están a cargo del área administrativa del hospital. 25

Snyder (2007) afirma que una herramienta importante para mantener motivado al personal y que éste realice sus labores de la mejor manera, es el proporcionar las facilidades para que ellos puedan mantenerse actualizados y poder continuar con su educación. Asimismo, Berg (2003) declara que en la época globalizada en la que vivimos las empresas compiten por gente preparada y capaz. Afirma que el mantener a los trabajadores con un alto nivel de capacitación genera en los trabajadores autoestima más alta, haciéndolos sentir más competentes y permitiendo desarrollar sus responsabilidades de la mejor manera. Asimismo, el sentirse capaz permite que éstos enfrenten nuevos cambios y desafíos con una actitud positiva.

Métodos para evaluar French, Bell, Meza y Juárez (1996) mencionan algunos métodos formales y no formales para determinar el nivel de capacitación de los empleados. Los no formales son: la percepción, el juicio o conversaciones con supervisores, las observaciones informales, las discusiones grupales y las pláticas. Las formales son el análisis de informes (costos, rotación, quejas y sugerencias) y cuestionarios a empleados. Afirma que cualquiera de estos métodos puede ser útil para las empresas, pero destaca que las estrategias formales servirán para hacer una mejor decisión de capacitación. Rodríguez Valencia (1993) afirma que para conocer el nivel de necesidades y capacitación, la administración puede utilizar las entrevistas, los análisis de actividades, las encuestas, las calificaciones de méritos, la observación inmediata, las pruebas, los exámenes y las reuniones con grupos de personal entre otras. 26

Bohlander et al. (2001) afirman que antes de implementar un programa de capacitación, es necesario que exista un análisis para determinar el nivel de conocimiento y capacitación con la cual cuentan los trabajadores. Este análisis se desarrolla en tres áreas: (a) organizativo: estudia a la organización misma en secciones como ausentismo, accidentes, costos de mano de obra, etc., (b) tareas: estudia los procesos, tiempos, material, junto con las habilidades necesarias para desarrollar la actividad del puesto y (c) personal: identifica aquellos colaboradores que requieren capacitación en áreas deficientes y necesidades particulares de los trabajadores. Hernández y Rodríguez (1994) destacan el método desarrollado por Frederick W. Taylor al cual llamó “estudio de tiempos y movimientos”. Dicho método fue desarrollado para establecer tiempos estándares y procesos por medio de los cuales una máquina o un trabajador deberían desarrollar su trabajo. Dichos tiempos fueron tomados de la observación de sus trabajadores. Este método sirve para medir el desarrollo que tienen los trabajadores al realizar sus labores y al mismo tiempo mantener y elevar un nivel de trabajo en la empresa.

Dimensiones Robbins y Coulter (2000) destacan tres grandes áreas en las que se puede dividir la capacitación, éstas son: (a) técnicas: que incluyen todas las destrezas básicas tales como leer, escribir, realizar cálculos aritméticos, (b) relaciones personales: son las que abarcan la capacidad de interactuar eficazmente con sus compañeros y jefes y (c) resolución de

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problemas que comprenden capacidad de respuesta ante soluciones diarias y situaciones de especial cuidado. Para Rodríguez Valencia (1993) existen tres tipos de capacitación: (a) para el trabajo: enfocado específicamente a empleados que comenzarán a desarrollar una nueva función; (b) en el trabajo: dedicado a desarrollar habilidades y mejorar actitudes del personal que ya está laborando y (c) desarrollo: acciones implementadas por la organización para apoyar al personal. Zeithaml, Parasuraman y Berry (1992) afirman que los empleados necesitan sentirse confiados y capacitados para así generar una mejor calidad en sus trabajos. Destaca dos grandes áreas dentro de las cuales es necesario enfocarse; éstas son la formación técnica y la formación de relaciones interpersonales. Siliceo Aguilar (2003) destaca tres grandes secciones dentro de las cuales se puede categorizar el potencial humano: área social, producción y humano.

Factores que influyen Chiavenato (2007) identifica algunos factores que influyen en el nivel de capacitación de los trabajadores, éstos son: personalidad, motivación, aptitudes, habilidades, entorno ambiental y entorno organizativo. Blanchard, Carlos y Randolph (2005) afirman que un elemento necesario para que el personal se sienta capaz de realizar sus actividades es que la organización cuente con metas claras.

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Disney Enterprises (2005) destaca que es de suma importancia que se presente al trabajador una descripción amplia de lo que se espera de él, a fin de que éste pueda saber a dónde dirigirse. Asimismo es necesario que la empresa pueda unificar metas, lenguaje y conductas de los trabajadores para así ir todos hacia un mismo objetivo. Blanchard et al. (2005) reconocen que si el personal recibe capacitación y constante entrenamiento, se logra generar en el trabajador la sensación de que se está desarrollando, que tiene las herramientas para su trabajo y se siente mucho más seguro al desarrollar su trabajo.

Desempeño laboral Conceptos El Diccionario de La Real Academia de la Lengua Española (1997, s.v. “desempeñar”) define como: “cumplir las obligaciones inherentes de una profesión, cargo u oficio. Actuar, trabajar, dedicarse a una actividad satisfactoriamente”. A su vez, Chiavenato (2000, citado en Queipo y Useche, 2002) define el desempeño laboral como el comportamiento del trabajador en el cumplimiento de los objetivos de la empresa. De igual manera los autores citados destacan que el desempeño de un empleado varía de persona a persona y se encuentra influida por sus propias características individuales, tales como: capacidades, habilidades, necesidades y cualidades; asimismo afirman que existen otros factores, dentro de la empresa, que afectan de igual manera el desempeño del trabajador y son: percepción de equidad del trabajador, actitudes y opiniones sobre el trabajo. 29

Suárez (1983, citado en Sanlúcar Mateos, 2004) afirma que el desempeño es un término que se refiere al cumplimiento de hacer aquello a lo que uno está obligado. Ayala Villegas (2004) describe el desempeño como un valor en conjunto de actitudes, rendimiento y comportamiento laboral del trabajador. Afirma que el desempeño puede ser moldeado mediante un programa sistematizado desarrollado por parte del jefe o supervisor. Para García Domínguez (2001) el desempeño de un trabajador está compuesto por aquellas acciones o comportamientos observados que pueden ser medidos en términos de contribución a la empresa.

Importancia Disney Enterprises (2005) menciona que es de gran importancia el buen desempeño de los empleados para un buen desarrollo de la empresa. Destaca que las organizaciones de todo el mundo han comenzado a entender que sus empleados son su valor más importante, dado que permite una entrega de un servicio o producto de calidad. Menciona que, con mucha frecuencia, los empleados se encuentran en las líneas del frente, cara a cara con los clientes y aun cuando no estén en contacto directo con los consumidores, son quienes controlan la operación de los procesos por los cuales se entrega o se proporciona el servicio. Para Blanchard y Johnson (2004) el control del rendimiento es de gran importancia y es necesario que éste sea algo continuo, es decir, sobre la marcha y no algo que se pone en marcha una sola vez al año.

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McCoy (2007) afirma que una de las grandes dificultades que se presenta a la administración de una organización es transmitir las estrategias que se plantean en la alta gerencia, lo cual impacta poderosamente el desempeño de los empleados. Sin embargo, afirma que, una vez que se haya logrado romper la barrera de comunicación, permitirá un desempeño elevado trayendo beneficios a corto y mediano plazo, tales como: una comunicación bilateral más abierta, al igual que dar un éxito alto a la organización. Ruiz (s.f.) destaca que el desempeño de los empleados en una organización es la base bajo la cual la empresa alcanza niveles máximos en la efectividad. Tan importante es el desempeño de los trabajadores que las empresas invierten grandes cantidades monetarias para mantener capacitados a sus empleados. Firth (2002) destaca que la evaluación del nivel de desempeño es de gran importancia dado que trae beneficios al jefe y proporciona un entendimiento más claro de lo que está sucediendo con la empresa y cuál podría ser su futuro. También permite generar planes de entrenamiento para el desarrollo tanto individual como grupal, al mismo tiempo que permite al jefe conectar a los trabajadores con las estrategias de la organización dando un sentido de dirección. De igual manera la evaluación del desempeño da beneficios a los trabajadores ya que éstos podrán observar cómo se encuentran en cuanto al desarrollo de sus tareas.

Métodos para evaluar Para Chiavenato (2007) el monitoreo del desempeño del personal es de gran importancia dado que éste sirve para definir y desarrollar políticas acordes con las necesidades

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de la organización. Asimismo es una herramienta que permitirá el mejoramiento de la empresa. La Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior (2000) destaca que a través de la aplicación de evaluación del desempeño, es posible identificar comportamientos que obstaculizan el buen desarrollo de la organización, al mismo tiempo es una estrategia por medio de la cual es posible asegurar e impulsar a un mejor desempeño. Nieto, Mejía, Rojas, Artunduaga, Villegas, Escobar et al. (2003) mencionan que evaluar el desempeño de una persona significa, verificar el cumplimiento de sus funciones y responsabilidades durante un tiempo determinado, lo cual está basado en un resultado esperado por la organización, de igual manera el evaluar se enfoca en el mejoramiento del trabajo. Nickols (2007) afirma que la evaluación del desempeño trae los siguientes beneficios a la empresa: 1. Realimentación que reduce errores y desperdicios, aumenta la productividad y la mejor atención a clientes y aumenta la motivación. 2. Elaboración de metas: permite momentos de comunicación donde se establecen metas y objetivos para el desarrollo del trabajo de los empleados. 3. Control de programación de entrenamientos: la evaluación del desempeño proporciona la base para la observación de necesidades de entrenamiento en áreas específicas. 4. Base para recomenzar el desempeño de los empleados. 32

5. Protección legal para la organización. Kirkpatrick (2006) afirma que existen dos objetivos básicos por los cuales se aplica una evaluación del nivel de desempeño: (a) tener una base para aumento de salario o ascenso y (b) determinar el nivel de desempeño para miras a implementar mejoras. Destaca que estos dos objetivos deben ser tomados de manera distinta ya que la primera mira hacia acciones pasadas y la segunda hacia acciones futuras. Asegura que la atmósfera que se llega