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Ejemplo De Plan De Vida

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Categoría: Temas Variados

Enviado por: Ninoka 12 mayo 2011

Palabras: 106937 | Páginas: 428

...

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Impreso en México Printed in Mexico

Dedicado a Rosernary, Steve, Jeff, Katie y Wendj por toda la alegría que proporcionar!

A mi querida esposa Bcth

y a mis tres hijos maravillosos, Tyler, Hannah y Maggie

J.P. C.

CONTENIDO BREVE

PARTE 1 La vida de un proyecto 1

1 2 3 4 Conceptos de la administración de proyectos 2 Identificación de necesidades 21 ~olucionek propuestas 36 El proyecto 2

11 Control del programa 267 12 Consideraciones sobre los recursos 292 13 planeación y desempeño del costo 308

Apéndice A Programas de computación para la administración de proyectos 334 Apéndice B Organización de proyectos organizacionales 361 Apéndice C Sitios de la red mundial para la administración de proyectos 362 Apéndice D Abreviaturas 365 377 364

PARTE 2 Las personas: la clave para el éxito del proyecto 81

5 6 7 8 El gerente de proyectos 82 El equipo de proyectos 109 Tipos de organización de proyectos 138 Comunicación y documentación del proyecto 158

Referencias

Respuestas al reforzamiento del aprendizaje Glosario 393 397

PARTE 3 Planeación y control del proyecto 185

9 Planeación 186 10 Programación 219

Indice

vii

CONTENIDO

Prólogo xv

PARTE 1 LA VIDA DE UN PROYECTO 1

1 Conceptos de la administración de proyectos 2

Las superestrellas de la música, en proyectos de caridad El Departamento del Trabajo e Industrias 3

2

ATRIBUTOS DE UN PROYECTO CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

4

8

11

PROCESO DE LA ADMINISTRACI~NDEL PROYECTO

BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACI~N PROYECTOS DE

Resumen 17 estudio 19 Preguntas 18 Ejercicios con Internet 19

16

Caso para

2 Identificación de necesidades

La feria estatal de Minnesota

21

21

22

El Banco de Boston 23

24

IDENTIFICAR NECESIDADES, PROBLEMAS U OPORTUNIDADES

PREPARAR UNA SOLICITUD DE PROPUESTA

Contenido

ix

SOLICITAR PROPUESTAS

30

Resumen 31 Preguntas 32 Ejercicios con lnternet 32 Caso para estudio 33

3 Soluciones propuestas

36

Licitación efectiva 37

38

El Departamento de transportes de Florida 36

MERCADOTECNIA PREVIA A LA SDPIPROPUESTA DECISIÓN DE LICITARINO LICITAR 39

DESARROLLO DE UNA PROPUESTA GANADORA. 4 1 PREPARACIÓN DE LA PROPUESTA CONTENIDO DE LA PROPUESTA Sección técnica 45 44 Sección de costos 48 49 50 51 43

Sección administrativa 46

CONSIDERACIONES DE F I J A C I ~ N PRECIOS DE

PRESENTACI~N LA PROPUESTA Y SEGUIMIENTO DE

EVALUACI~N LAS PROPUESTAS POR EL CLIENTE DE

TIPOS DE CONTRATO 54

Contratos de precio fijo 54 CLÁUSULAS DEL CONTRATO 55

Contratos de reembolso del costo 55

Resumen 57 Preguntas 59 Ejercicios con Internet 59 Caso para estudio 60

4 El proyecto

62

62 63

64 65

La administración de proyectos hace asequible la vivienda

Factores críticos del éxito

PLANEACIÓN DEL PROYECTO

REALIZACI~N DEL PROYECTO

CONTROL DEL PROYECTO 67

TERMINACIÓN DEL PROYECTO

70

Evaluación interna posterior a la terminación del proyecto 71 Retroalimentación del cliente 74 Cancelación del proyecto 76

Resumen 77 Preguntas 77 Ejercicios con Internet 78 Caso para estudio 79

PARTE 2

LAS PERSONAS: LA CLAVE PARA EL ÉXITO DEL PROY6CTO 81

5 El gerente de proyectos

El auge del gerente de proyectos 82 proyectos 83

82

Una docena de reglas para el gerente de

Contenido

RESPONSABILIDADES DEL GERENTE DE PROYECTOS Planeación 84 Organización 84 Control 85 85

84

HABILIDADES DEL GERENTE DE PROYECTOS

Capacidad de liderazgo 85 Capacidad para desarrollar a las personas 89 Habilidades de comunicación 91 Habilidades interpersonales 92 Capacidad para manejar el estrés 93 Habilidades para la solución de problemas 94 Habilidades para administrar el tiempo 95 DESARROLLO DE LAS HABILIDADES NECESARIAS PARA SER UN GERENTE DE PROYECTOS 95

Resumen 104

Preguntas 105

Ejercicios con Internet 105

Caso para estudio 106

6 El equipo de proyectos

109

Creación del equipo y administración del proyecto: Cómo lo estamos haciendo? 109 110 Creación de compronliso en los equipos de proyectos

DESARROLLO Y EFECTIVIDAD DEL EQUIPO DE PROYECTOS

111

Etapas del desarrollo y crecimiento del equipo 111 El equipo efectivo de proyectos 115 Barreras a la efectividad del equipo 118 Ser un miembro efectivo del equipo 120 Creación del equipo 121 CONFLICTOS EN LOS PROYECTOS Fuentes de conflicto 123 123 125

Manejo del conflicto 127

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Enfoque de nueve pasos para solución de problemas 127 Tormenta de ideas 130

Resumen 133 Preguntas 134 Ejercicios con Internet 135 Caso para estudio 135

7 Tipos de organización de proyectos 138

En busca de la excelencia estructural 138

ORGANIZACIÓN DE TIPO FUNCIONAL

b

Administración matricial 138

139 142

ORGANIZACIÓN DE TIPO DE PROYECTOS ORGANIZACIÓN DE TIPO MATRICIAL VENTAJAS Y DESVENTAJAS 149 144

Estructura de organización funcional 149 Estructura de organización de proyectos 149 Estructura de organización matricial 150

Resumen 151 Preguntas 153 Ejercicios con lnternet 154

Caso pura estudio 154

Contenido

xi

8 Comunicación y documentación del proyecto

i Cómo se dice usted que representa una diferencia? 158 comunicación en los negocios globales 159

COMUNICACI~N PERSONAL

Comunicación oral 160 ESCUCHA EFECTIVA REUNIONES 163 Reuniones efectivas 167 160 Comunicación escrita 161 162

158

El papel de la

Tipos de reuniones del proyecto 163 PRESENTACIONES INFORMES 174

171

Tipos de informes de proyectos 175

Preparación de informes útiles 177 178

DOCUMENTACION DEL PROYECTO Y CONTROL DE LOS CAMBIOS Resumen 179 Preguntas 181 Ejercicios con lntemet 182

Casopara estudio 182

PARTE 3

PLANEACIÓN Y CONTROL DEL PROYECTO 185 9 Planeación 186

Mejores planes de proyectos 187

Una filosofia de la planeación 186 OBJETIVO DEL PROYECTO .188

ESTRUCTURA DE DIVISIÓN DEL TRABAJO (EDT) MATRIZ DE RESPONSABILIDADES DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES 192 192 192

189

DESARROLLO DE LA RED DEL PLAN Principios de la red 195

Preparación del diagrama de red 200

Ejemplo de un SI: ABC Office Designs

207

PROGRAMAS DE COMPUTACI~N PARA LA ADMINISTRACI~N DE PROYECTOS 2 12

Resumen 214 Preguntas 215 Ejercicios con lnternet 21 7 Caso para estudio 218

10 Programación

219

219

Un proyecto de clase mundial sobre minería de azufre, petróleo y gas Turgut Ozal 220

DURACI~N ESTIMADA DE CADA ACTIVIDAD

22 1 224

TIEMPOS DE INICIO Y T E R M I N A C I ~ NDEL PROYECTO

xii

Contenido

CÁLCULOS DEL PROGRAMA

226

Tiempos de inicio y terminación más tempranos 226 Tiempos de inicio y terminación más tardíos 229 Holgura total 233 Ruta crítica 236 Holgura libre 239 PROGRAMACIÓN PARA EL DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN 241 Un ejemplo de SI: ABC Office Designs (continuación) 242 PROGRAMAS DE COMPUTACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS 246 Resumen 247 Preguntas 251 Ejercicios con Internet 254 Caso para estudio 255 APÉNDICE: CONSIDERACIONES SOBRE PROBABILIDADES 256

Duración estimada de las actividades 256 La distribución de probabilidad Beta 256 Fundamentos de probabilidad 258 Cálculo de la probabilidad 263 Resumen 266 Preguntas 266

11 Control del Programa 267

Control de las variables del proyecto 267 tecnología 268 Control de proyectos con base en la

PROCESO DE CONTROL DEL PROYECTO 269 EFECTOS DEL DESEMPENO REAL DEL PROGRAMA 272

INCORPORACI~N LOS CAMBIOS DEL DE PROYECTO AL PROGRAMA 273

ENFOQUES AL CONTROL DEL PROGRAMA 275 CONTROL DEL PROGRAMA PARA EL DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN 279 Un ejemplo de SI: ABC Office Designs (continuación) 281

PROGRAMAS DE COMPUTACI~N PARA LA ADMINISTRACI~N DE PROYECTOS 282 Resumen 282 Preguntas 285 Ejercicios con Internet 286 Caso para estudio 286 APÉNDICE: COMPROMISO ENTRE TIEMPO Y COSTO 288

Resumen 291 Preguntas 291

12

Consideraciones sobre los recursos 292

Incorporación de los recursos al programa 292 Uso efectivo de los recursos 293 PLANEACIÓN CON RECURSOS RESTRINGIDOS USO PLANEADO DE LOS RECURSOS NIVELACIÓN DE LOS RECURSOS J'ROGRAMACIÓN 295 294

296 298

CON RECURSOS RESTRINGIDOS

Contenido

PROGRAMAS DE COMPUTACI~N PARA LA ADMINISTRACI~N DE PROYECTOS 302

Resumen 304 Preguntas 305 Ejercicios con Internet 306 Caso para estudio 306

13

Planeación y desempeño del costo

, Por j

308

A tiempo y dentro del presupuesto 308 presupuesto? 309

qué algunos proyectos exceden u1

ESTIMACIÓN DEL COSTO DEL PROYECTO Asignación del costo total presupuestado 312 acumulado 3 13 DETERMINACIÓN DEL COSTO REAL 3 15

3 10 3 11 Desarrollo del costo presupuestado

ELABORACI~N DEL PRESUPUESTO DEL PROYECTO

Costo comprometido 316 Comparación del costo real con el Costo real 316 costo presupuestado 3 17 DETERMINACIÓN DEL VALOR DEL TRABAJO REALIZADO ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO DEL COSTO Índice del desempeño del costo 322 COSTO PRONOSTICADO CONTROL DEL COSTO 323 325 326 321 322 Variación del costo 3 18

ADMINISTRACIÓN DEL FLUJO DE EFECTIVO

PROGRAMAS DE COMPUTACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS 327

Resumen 328 Preguntas 330 Ejercicios con lnternet 331 Caso para estudio 332

A Programas de computación para la administración de proyectos 334

CARACTERÍSTICAS DE LOS PROGRAMAS DE COMPUTACIÓN PARA LA ADMINISTRACI~NDE PROYECTOS 335 EJEMPLOS DE IMPRESIONES 339

PAQUETES DE PROGRAMAS DE COMPUTACI~N PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE USO GENERALIZADO 352

CA-SuperProject 352 Microsoft Project 353 Project Scheduler 353 SureTrak Project Manager 353 Time Line 354 High-End Project Management Software 354 CRITERIOS PARA SELECCIONAR PROGRAMAS DE COMPUTACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS 354 VENTAJAS DE USAR PROGRAMAS DE COMPUTACIÓN PARA LA ADMINISTRACI~NDE PROYECTOS 356 CONSIDERACIONES EN RELACIÓN AL USO DE PROGRAMAS DE COMPUTACI~N PARA LA ADMINISTRACI~N PROYECTOS 357 DE

Resunlen 358

Preg~lntas 360

Ejercicios con lnternet 360

B Organización de proyectos organizacionales

361

C Sitios de la red mundial para la administración de proyectos 362

D Abreviaturas

364

Referencias

365 377

Respuestas al reforzamiento del aprendizaje Glosario índice 393

397

Nosotros comenzaremos a cavar desde este lado de la nzontaña. Usted J su grupo comenzarán a cavar desde el otro lado. Cuando nos encontremos eti el centro, habremos hecho un túnel. Y si no nos encontramos, jhabrenzos hecho dos túneles!

NUESTRO ENFOQUE

La administración de proyectos es algo más que simplemente dividir las asignaciones de trabajo entre las personas y confiar, en vano, que lograrán un resultado deseado. De hecho, con'frecuencia los proyectos que pudieron haber sido exitosos fracasan debido a esos enfoques de dar por sentadas las cosas. Las personas necesitan de conocimientos sólidos y habilidades reales para trabajar con éxito en un ambiente de proyectos y así lograr sus objetivos. Administración exitosa de proyectos se escribió para equipar a sus lectores con ambos elementos. ¿Cómo? Explicando conceptos, técnicas y mostrando con numerosos ejemplos cómo se aplican con habilidad. Aunque el centro de atención principal de la publicación se encuentra en lo práctico -las cosas que se necesita conocer para tener éxito en ambientes de proyectos- el libro no pasa por alto el aprendizaje objetivo; simplemente reta a los lectores a pensar en forma crítica en los principios de la administración de proyectos y cómo aplicarlos dentro del contexto del mundo real. Exponemos lecciones aprendidas durante años de administrar proyectos, enseñar la materia y escribir ampliarnents sobre el tema. Administración e-nrosa de proyectos se ha escrito para los estudiantes a nivel universitario aún jin graduarse. incluso los pertenecientes a las universidades de

xvi

Prólogo

las comunidades, así como para profesionales en activo y voluntarios. El libro está diseñado para equiparlos con las habilidades necesarias para hacer contribuciones efectivas y tener una repercusión inmediata sobre la realización de los proyectos. Por lo tanto, respalda los programas de aprendizaje para toda la vida en las empresas e industrias, que desarrollan y capacitan a los empleados para que tengan éxito en equipos interdisciplinarios y con diversas funciones, enviando a los estudiantes a la fuerza laboral con habilidades que puedan comercializar. Administración exitoso de proyectos ha sido escrito no sólo para los gerentes de proyectos sino para todos los que participan en ellos. Proyectos con gerentes de proyectos buenos, o incluso magníficos, quizá no tengan éxito, ya que son esenciales los mejores esfuerzos de todos los participantes. Todas las personas, que contribuyen - e l equipo del proyecto- tienen que contar con los conocimientos y las habilidades para trabajar juntos con efectividad en un ambiente de proyectos. Las personas no se convierten en gerentes de proyectos leyendo libros; para ello primero necesitan ser miembros efectivos de un equipo. Este volumen proporciona las bases que necesitan las personas para ser miembros efectivos de equipos de proyectos y de esta forma elevar el potencial de todos, para hacer frente al reto de administrar equipos y proyectos. Nuestro libro está escrito en un estilo fácil de comprender, directo, y contiene un número mínimo de términos técnicos. Los lectores adquieren la terminología de la administración de proyectos gradualmente, según leen el texto. No se utilizan teorías matemáticas o algoritmos complicados para describir las técnicas de programación ni se incluyen, como ejemplos, proyectos técnicos en extremo. Un enfoque así puede crear una barrera al aprendizaje, para aquellas personas que carecen de una comprensión profunda de las matemáticas avanzadas o que no cuenten con antecedentes técnicos. Nuestro libro incluye una amplia gama de ejemplos fáciles de comprender basados en proyectos que se encuentran en situaciones cotidianas. Por ejemplo, las aplicaciones al mundo real incluyen realizar una encuesta de mercados, crear un sistema de información y organizar un festival en un pueblo. Con toda intención se han usado matemáticas sencillas. Por separado se proporcionan apéndices para los lectores que quieran una cobertura más profunda de las consideraciones de las probabilidades y de los compromisos de tiempoxosto.

Administración exitoso de proyectos tiene muchas características especiales para mejorar el aprendizaje y crear habilidades.

Ilustraciones del mundo real Cada capítulo se inicia con dos ilustraciones del mundo real que preparan el escenario para los temas que se presentarán. Estas ilustraciones no sólo refuerzan los conceptos expuestos, sino también llevan a los lectores a la discusión y estimulan su interés en lo que viene a continuación. *Bosquejos del capítulo Cada capítulo se inicia con un bosquejo de los temas fundamentales que se presentarán. Así se aclaran las expectativas y se permite apreciar de un vistazo el flujo de la información. Ejemplos y aplicaciones A través del libro se encuentran ejemplos y aplicaciones del mundo real -realizar una encuesta de mercados, crear un sistema de información y organizar un festival en un pueblo- con lo que se asegura que los ejemplos específicos, pertinentes y apremiantes siempre estén a la vista.

Prólogo

xvii

Gráficas y figuras En el texto aparecen más de 130 figuras y gráficas para demostrar puntos importantes y herramientas para la administración de proyectos. Preguntas para reforzar el aprendizaje A lo largo del texto aparecen breves preguntas que aseguran que el lector retendrá los conceptos clave y que no pasará por alto los puntos fundamentales. Estas preguntas al margen sobresalen en todo el texto para proporcionar un refuerzo positivo y servir como guías de estudio dentro del libro. Resúmenes de los capítulos Al final de cada capítulo se encontrará un breve resumen del material presentado en el mismo -una exposición final de los conceptos medulares. Preguntas y problemas para revisión Cada capítulo tiene un grupo de preguntas y problemas que primero sirven de prueba y después aplican los conceptos aprendidos. Ejercicios con Internet Cada capítulo tiene un grupo de ejercicios que piden a los lectores buscar, en ubicaciones con internet, información sobre varios temas de la administración de proyectos. Estos ejercicios invitan a los lectores a investigar en línea, y en forma práctica, aplicaciones de la administración de proyectos en el mundo real. En un apéndice al final del libro se proporcionan direcciones de la red, correspondientes a todas las ubicaciones sobre la administración de proyectos que aquí se mencionan. Casos para estudio Los casos para estudio al final de los capítulos proporcionan escenarios de pensamiento crítico para el análisis tanto individual como de grupo. La variedad en el formato de los casos asegura que todos los que están aprendiendo se relacionen con los problemas presentados. Nuestros casos son divertidos e incitarán debates interesantes. Al fomentar la discusión de diversos puntos de vista, se proporcionan oportunidades para que los participantes amplíen su for,na de pensar sobre cómo operar con éxito cuando se presenten puntos de vista diferentes en el ambiente de trabajo. Por lo tanto los estudiantes adquieren valiosos conocimientos con relación a lo que es en realidad el trabajo en equipo. Programas de computación para la administraciónde proyectos En un apéndice se trata el uso de los programas para la administración de proyectos, utilizando las computadoras personales como una herramienta para la planeación y el control de proyectos. Se estudian las características comunes de los paquetes de programas de computación para la administración de proyectos, junto con los criterios para seleccionar entre ellos. También se incluye una revisión de algunos paquetes de programas ampliamente utilizados y una extensa relación de proveedores que ofrecen programas de computación para la administración de proyectos. Organizaciones de administración de proyectos En otro apéndice se proporciona una relación de organizaciones de administración de proyectos en todo el mundo para aquellas personás que quieran establecer contacto con esas compañías en relación al desarrollo profesional, el acceso a periódicos y otras publica- ciones, o sobre oportunidades de carrera. .

Administración exitosa de proyectos está dividida en tres partes: La parte 1, La vida de un proyecto, abarca los conceptos de administración de proyectos, la identificación de necesidades, las soluciones propuestas y la puesta en práctica del proyecto.

xviii

Prólogo

La parte 2, Las Personas: la clave para el éxito del proyecto, estudia al gerente del proyecto, el equipo del proyecto, los tipos de organizaciones de proyectos y la comunicación y documentación del proyecto. La parte 3 , Planeación y control del proyecto, abarca la planeación, programación, control del programa, consideraciones de recursos y planeación del costo y el desempeño. La parte 1 contiene cuatro capítulos. El capítulo 1, Conceptos de la administración de proyectos, abarca la definición de un proyecto y sus atributos, las principales restricciones dentro de las que se debe administrar un proyecto, cómo "nace" un proyecto, la vida de un proyecto, los pasos en el proceso de su administración, ejemplos de proyectos y los beneficios de la administración. El capítulo 2, Identificación de necesidades, incluye la identificación de las necesidades y la selección de los proyectos, el desarrollo de una solicitud de propuesta y el proceso de solicitación de la propuesta. El capítulo 3, Soluciones propuestas, se relaciona con la mercadotecnia de las soluciones propuestas, la decisión de licitarlno licitar, el desarrollo de propuestas ganadoras, el proceso de preparación de la propuesta, las consideraciones de precios, la evaluación de propuestas y los tipos de contratos. El capítulo 4, El proyecto, discute los elementos que existen en el establecimiento de un plan de proyecto, los pasos en el proceso de control del proyecto y las acciones que se deben llevar a cabo cuando aquél se termina. La parte 2 incluye cuatro capítulos. El capítulo 5, El gerente de proyectos, estudia las responsabilidades del gerente de proyectos, las habilidades necesarias para administrar con éxito y las formas de desarrollar esas habilidades, enfoques de la delegación efectiva y cómo se pueden administrar y controlar los cambios al proyecto. El capítulo 6, El equipo de proyectos, abarca el desarrollo y el crecimiento de los equipos, las características de los equipos de proyectos efectivos y las barreras a la efectividad, la creación de equipos, las fuentes de conflicto durante el proyecto y enfoques al manejo del conflicto, la solución de problemas y la administración efectiva del tiempo. El capítulo 7, Tipos de organización de proyectos, se relaciona con las características, ventajas y desventajas de las estructuras de organización funcional, de proyecto y matricial. El capítulo 8, Comunicación y documentación del proyecto, incluye las comunicaciones personales, atención efectiva, los tipos de reuniones para el proyecto y sugerencias para reuniones efectivas, presentaciones formales del proyecto y sugerencias para que aquéllas sean efectivas, informes del proyecto y sugerencias para preparar informes útiles, documentación del proyecto y un seguimiento sostenido de los cambios. La parte 3 contiene cinco capítulos. El capítulo 9, Planeación, estudia con claridad la definición del objetivo del proyecto, la elaboración de una estructura de división del trabajo, la asignación de responsabilidades, la definición detallada de las actividades, la preparación de un diagrama de red y el empleo de los sistemas de evolución del ciclo de vida para proyectos de desarrollo de sistemas de información. E l capítulo 10, Programación, abarca la estimación de la duración de la actividad, el cálculo del tiempo más temprano y más tardío de inicio y terminación para cada actividad, así como la determinación de la holgura y la identificación de la ruta crítica de las actividades. Este capítulo incluye un apéndice especial sobre consideraciones de probabilidades. El capítulo 11, Control del programa, se relaciona con los pasos en el proceso de control del proyecto, los efectos del desempeño real del esquema sobre el programa del proyecto, la incorporación al programa de los cambios en el proyecto, el cálculo de un programa actualizado

Prólogo

del proyecto y enfoques para controlar el programa del proyecto. Este capítulo también incluye un apéndice especial sobre el compromiso entre el tiempo y el costo. E l capítulo 12, Consideraciones sobre los recursos, incluye tomar en cuenta consideraciones relacionadas con los recursos al desarrollar un plan de proyecto, determinar la utilización planeada de los recursos, nivelar el uso de los recursos dentro de la estructura de tiempo requerido para un proyecto y deteminar el programa más corto cuando el número de recursos disponible es limitado. El capítulo 13, Planeación y desempeño del costo, abarca las partidas a tomar en cuenta, cuando se estima el costo del proyecto, la preparación de un presupuesto de línea base, la acumulación de los costos reales, la determinación del valor devengado del trabajo realizado, analizar el desempeño del costo, calcular un pronóstico para el costo del proyecto a su terminación, enfoques para controlar costos y la administración del flujo de efectivo. El libro incluye un apéndice especial dedicado a los programas de computación para la administración de proyectos, en el que se discuten las características comunes que existen en la mayor parte de los paquetes de programas de computación para la administración de proyectos, impresiones de muestra, revisión de algunos de los paquetes de programas de uso más extendido, criterios para seleccionar un paquete de programas, ventajas y consideraciones sobre el uso de programas de computación para la administración de proyectos y una lista de proveedores que ofrecen estos programas. Otros apéndices proporcionan una relación de organizaciones de administraciónde proyectos, sitios de internet y siglas empleadas. Por último, el libro incluye referencias para cada capítulo, respuestas a las preguntas para reforzar el aprendizaje y un glosario de términos.

'

MATERIAL DE RESPALDO*

Se cuenta con un amplio grupo de materiales de respaldo para Administración exitosa de proyectos. Estosmateriales han sido diseñados para guiar al profesor y minimizar el tiempo de preparación de las clases. Los suplementos incluyen lo siguiente. El Manual para el instructor con un banco de pruebas comprende: Ejemplos de temarios Un grupo de objetivos de aprendizaje para cada capítulo Sugerencia de métodos de enseñanza para cada capítulo Bosquejos de conferencias para cada capítulo Respuestas a las preguntas al final de cada capítulo Un amplio banco de pruebas de verdadero/falso, opción múltiple y ejercicios de solución de problemas para cada capítulo Diapositivas de las figuras clave del texto Una relación impresa de las transparencias PowerPoint para cada capítulo

Westest 3.2 for Windows, un banco de pruebas computarizado, que presenta en disco las preguntas y problemas del banco de pruebas impreso. Westest permite a los profesores preparar exámenes al seleccionar entre las preguntas que se proporcionan, modificar las preguntas ya existentes o aumentar preguntas. PowerPoint Slides le da al profesor un juego completo de transparencias, en un disco, para usarse durante las conferencias y discusiones en clase. Para correr el visor PowerPoint lo único que se necesita es Windows y una pantalla LCD para proyección en el salón de clases.

* Estos complementos están en nglbs y sí110 se proporcionan a los profesores que adopten el presente libro

como texto para s s cursos. u

Prólogo

RECONOCIMIENTOS

Nos agradaría expresar nuestro reconocimiento a las personas que ayudaron a la publicación de este libro. Jason Oakman hizo un trabajo meticuloso en la preparación de las gráficas, Glenn Fueston verificó con cuidado los sitios de la red y Joan Lang y Robert Lentz dedicaron largas horas a la mecanografía. Queremos agradecer a todos los miembros del equipo de proyectos de South-Western College Publishing, que ayudaron a convertir en realidad nuestra visión y contribuyeron a la terminación exitosa de este proyecto. Hacemos un reconocimiento especial a los editores de desarrollo Sara Schroeder y Judy O'Neill, a la editora de producción Amy Hanson y a todas las personas de Lifland et. al., Bookmakers. También nos agradaría reconocer las contribuciones importantes de los revisores de este libro: Charles Bilbrey James Madison University Tim Butler Wayne State University Sam DeWald Penn State University Ike Ehie Southeast Missouri State University Jarnes Ford Ford Consulting Associates Laurie J. Kirsch University of Pittsburgh Richard E. Kust California State University, Fullerton Queremos expresar nuestro reconocimiento a todas las personas con las que hemos trabajado en proyectos y a todas las que participaron en nuestros muchos seminarios sobre administración de proyectos. Ellas proporcionaron un ambiente de aprendizaje para poner a prueba las lecciones incluidas en este libro. Mary Jo Maffei MQ Associates Jeffrey Pinto Penn State University

H . Dan Reid University of New Harnpshire

Carl R. Schultz Universitj of New Mexico William Sherrard San Diego State University Christy Strbiak New Mexico State University

Hay quienes hacen que las cosas ocurran, quienes dejan que las cosas ocurran y quienes se preguntan qué ocurrió.

Confiamos que Administración exitosa de proyectos ayudará a los lectores/estudiantes a tener una experiencia agradable, excitante y exitosa según se desarrollen en sus futuros intentos de proyectos -y a que sea el catalizador que les ayude a hacer que ocurran las cosas.

Jack Gido Jarnes R Clernents

ACERCA DE LOS AUTORES

Jack Gido es directordel programa de asistencia técnica de Pensylvania (PENNTAP) en la Penn State University. Anteriormente, en forma simultánea fue administrador de la IndustrialTechnologyExtension Service de la New York Scienceand Technology Foundation y como diputado director en el New York State Department of Economic Development. Sus 20 años de experiencia en adrninis-tración industrial incluyen la administración en la mejora de la productividad y en programas de tecnología para la manufactura. Recibió el grado de B. S. en ingeniería eléctrica por la Penn State University y un grado de M. B. A. por la University of Pittsburgh. Es autor de otros dos libros acerca de la administración de proyectos y ha impartido talleres sobre el mismo tema. James P. Clements es el presidente del Department of Computer and Information Sciences en la Towson University y es profesor adjunto de tecnología y sistemas de información en la Whiting 'School of Engineering de la John Hopkins University. Obtuvo el grado de Ph. D. por la University of Maryland Baltimore County y dos maestn'as en análisis de operaciones y ciencias computacionales por la University of Maryland Baltimore County y por The Johns Hopkins University, respectivamente. Como promotor activo del aprendizaje colaborativo en cursos de computación y ciencias de información, el doctor Clemenis ha ganado cuatro veces el premio como catedrático del año, otorgado por los alumnos de la Towson University. Sus intereses en la investigación y en la asesoría lo han llevado a relacionarse con diversas empresas y grupos industriales, entre los cuales están el Applied Physics Lab de The Johns Hopkins University; Be11 Atlantic Corp.; Chesapeake Directory Sales Corporation; General Physics Corp.; G.P. Taurio, Inc.; UPS/Roadnet Technologies y USF&G.

Parte

L vida de a un proyecto

Capítulo 1 Conceptos de la administración de proyectos

Proporciona una visión general de los conceptos de la adrninistracijn de proyectos, su ciclo de vida y los pasos en el proceso de la administración.

os capítulos de la parte 1 introducen los conceptos de la administración de proyectos y del ciclo de vida de un proyecto. Un proyecto es un intento por lograr un objetivo específico mediante un grupo único de tareas interrelacionadas y la utilización efectiva de los recursos. Tiene un propósito bien definido, expresado en términos de alcance, programa y costo. Los proyectos "nacen" cuando el cliente identifica una necesidad, las personas o la organización están dispuestas a proporcionar los fondos para satisfacer esa necesidad. La primera fase del ciclo de vida del proyecto incluye la identificación de una necesidad, problema u oportunidad y puede dar como resultado propuestas del cliente, solicitando de personas, de un equipo de proyectos, o de organizaciones (contratistas) que solucionen la necesidad o el problema identificados. La segunda fase del ciclo de vida del proyecto es el desarrollo de una solución propuesta a la necesidad o problema. Dando como resultado la presentación de una propuesta al cliente por parte de una o más personas u organizaciones. La tercera fase del ciclo de vida del proyecto es la puesta en práctica de la solución propuesta. Esta fase, que se conoce como desarrollar el proyecto, da como resultado el logro del objetivo del proyecto, dejando satisfecho al cliente en el sentido de que el alcance completo del trabajo se terminó con calidad, dentro del presupuesto y a tiempo. La fase final del ciclo de vida del proyecto es terminar el proyecto.

Capítulo 2 Identificación de necesidades

Estudia la identificación de neces~dades lo solicitud de y propuestas, la primera fase del ciclo de vida del proyecto

Capítulo 3 Soluciones propuestas

Explica el desarrollo de propuestas para satisfacer una necesidad o solucionar un problema, la segunda fase del ciclo de vida del proyecto.

Capítulo 4 E proyecto l

Estudia la puesta en práctica de la solución propuesta, la tercera fase del ciclo de vida del proyecto, incluyendo lo comprendido en la planeación y el control del proyecto. También abarca lo que se debe hacer en la fase de terminación del ciclo de vida.

J

La administración de proyectos incluye primero establecer un plan y después ponerlo en práctica para lograr el objetivo. El tomar el tiempo necesario para desarrollar un plan bien pensado es crítico para el logro exitoso de cualquier proyecto. Una vez que éste se inicia, el proceso de administración del mismo incluye supervisar el progreso para asegurar que todo vaya de acuerdo al plan. La clave para el control efectivo del proyecto es medir el progreso real y compararlo con el planeado sobre una base oportuna y periódica y realizar acciones correctivas de inmediato si es necesario.

El beneficio final de poner en práctica las técnicas de administración de proyectos es tener un cliente satisfecho, tanto si usted es el cliente de su propio proyecto o una empresa (contratista) a quien le paga el cliente para realizarlo. El completar el alcance total del trabajo del proyecto con calidad, a tiempo y dentro del presupuesto proporciona una gran sensación de satisfacción. ¡Cuando los proyectos son exitosos, todos ganan!

Conceptos de la administración de proyectos

Atributos de un proyecto Ciclo de vida del proyecto Proceso de la administración del proyecto Beneficios de la administración de proyectos Resumen Preguntas Ejercicios con lnternet Caso para estudio

Las superestrellas de la música, en proyectos de caridad

Durante la última década, numerosos proyectos musicales han obtenido millones de dólares para obras de caridad. Quien parece haber iniciado esta tendencia es Live Aid, que montó en los años ochenta el rockero Bob Geldof. Esta impresionante empresa, que incluyó docenas de los principales espectáculos musicales, utilizó el componente fuerte y afectivo de la música, creando solidaridad entre la juventud estadounidense y británica, y las personas que padecían hambre en Etiopía. La planeación y organización exitosa de Geldof en este monumental esfuerzo para aliviar el hambre creó conciencia y ayudó a iniciar una acción mundial para el alivio del hambre. Desde ese proyecto muy exitoso, otras superestrellas musicales han seguido sus pasos y se han unido en la ayuda a causas de obras de caridad. En octubre de 1996, se llevó a cabo el millonario concierto Farm Aid IX en el estadio Williams-Brice de la Universidad de Carolina del Sur. En este acontecimiento actuaron Willie Nelson, Jewel, John Mellencamp, Neil Young (con Crazy Horse), los rockeros Hootie & The Blowfish de la propia localidad y más de cincuenta grupos musicales. Glenda Yoder, directora social de Farm Aid dijo: "Tanto desde el punto de vista musical como financiero, este proyecto fue un triunfo resonante. Es un verdadero reto llevar a cabo un proyecto como éste con tantas bandas y tantas horas. Le doy mucho crédito al equipo de personas que organizaron, planearon y orquestaron este evento".

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Capítulo 1

Conceptos de la administración de proyectos

Los proyectos de Farm Aid han obtenido más de 12 millones de dólares en los últimos diez años, utilizan el dinero para alimentos y ayuda de emergencia, educación y becas escolares, administración de tierras, ayuda técnica, i iglesias y organizaciones de servicios. l En septiembre de 1992, Hurricane Relief, obtuvo en una noche de músi- 1 ca y comedia en el estadio de Joe Robbie, en Miami, Florida, más de 1.3 1 millones de dólares para las víctimas del huracán Andrew. Gloria Estefan, 1 Whoopi Goldberg, Jimmy Buffett, Paul Simon, los Bee Gees, Rosie 1 O'Donnell, Sinbad y muchos otros entretuvieron-auna multitud de 53,000 i personas agotando todas las localidades en el acontecimiento benéfico que duró nueve horas. El proyecto Hurricane Relief se produjo justo después de , ' que el huracán Andrew golpeó la zona el 24 de agosto, creando el peor desastre natural en la historia de los Estados Unidos. Gloria y Emilio Estefan iniciaron la idea y armaron todo el proyecto en tan sólo tres semanas. Cada uno de estos proyectos requirió de una seria planeación, programación, organización, trabajo en equipo, comunicaciones y liderazgo, todo lo cual se estudiará en detalle en este libro.

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Fuente: 'Seventh Farm Aid Benefit', de C. Flippo. en Billboord, 30 de septiembre de 1995; .Anoiher Farm A d Hit', de R. Waddell, en Amucemenf Business. 21 de octubre de 1996; 'Bob Geldof and Live Aia T e h Affective Sde of GlobalSocialInnovotion', de F. Wesiiey. en Humon Relotiom, octubre de 1991y 'Hurriedly Arronged HunicbneEvent Is a Hit-. de D.Wilkec en BiIIboord. 12 de octubfe de 1992.

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E Departamento del Trabajo e Industrias l El Departamento del Trabajo e Industrias del estado de Washington (STI) decidió que el departamento podía ahorrar tiempo y dinero, al desarrollar un sistema computarizado que registraría, clasificana y recuperaría documentos para procesar todas las reclamaciones de indemnizaciones a trabajadores. Sin embargo, poco después de iniciarse el proyecto, la situación no se vio nada prometedora. El primer gerente de proyecto había llegado y se había ido y el segundo hizo lo mismo rápidamente. Además, los altos ejecutivos del estado ya estaban molestos por el fracaso de otro proyecto importante en el estado. El proyecto de sistemas de registro de imágenes con un costo de 20 millones de dólares, se había iniciado con problemas. Con el fin de evitar el posible fracaso, la STI asignó a Tom Carroll el puesto de director del proyecto. Carroll era un experimentado gerente de proyectos que vio esto como una oportunidad excelente para utilizar algunas de las habilidades de administración y liderazgo que había adquirido como oficial de inteligencia en la Marina. De inmediato integró un equipo de personas experimentadas que trabajaban con una importante empresa de asesoría para planear, diseñar, desarrollar y poner en práctica uno de los mayores sistemas de registro de imágenes en el gobierno del estado. Al finalizar el año, el equipo del proyecto había puesto en práctica por completo el sistema, anticipándose a la fecha programada y por debajo del presupuesto. Más importante aún, el sistema cumplió con todas las expectativas.Ahora los trabajadores podían registrar, clasificar y recuperar documentos para procesar todas las reclamaciones de indemnizaciones de los trabajadores con un ahorro de decenas de millones de dólares. Detrás de los logros de esta historia y de otras numerosas, se encuentra un componente crítico, la administración del proyecto. Al estudiar y com-

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Parte 1

La vida de un proyecto

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prender por completo el material examinado en este texto, se pueden mejorar mucho las posibilidades de contribuir algún día con una historia de éxito similar.

Fuenls .Roject Mmagement ot Grwnd ZerooO T. N e M n t s en Gouernment Technolog)! marzo de 1996, de

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ste capítulo presenta una visión general de los conceptos de la administración de proyectos. Usted se familiarizará con: la definición de un proyecto y sus atributos las restricciones clave dentro de las cuales se tiene que administrar un proyecto cómo "nace" un proyecto la vida de un proyecto los pasos que existen en el proceso de administración del proyecto los beneficios de la administración del proyecto

ATRIBUTOS DE UN PROYECTO

Un proyecto es un intento por lograr un objetivo específico mediante un juego único de tareas interrelacionadas y el uso efectivo de los recursos. Los atributos siguientes ayudan a definir un proyecto: Un proyecto tiene un objetivo bien definido, un resultado o producto esperado. Por lo general el objetivo de un proyecto se define en términos de alcance, programa y costo. Por ejemplo, el objetivo de un proyecto pudiera ser introducir al mercado - e n 10meses y dentro de un presupuesto de 500,000 dólaresun nuevo aparato para la preparación de alimentos, que cumpla con ciertas especificaciones de desempeño definidas por anticipado. Además, se espera que el alcance del trabajo se logrará con calidad y a satisfacción del cliente. Un proyecto se lleva a cabo mediante una serie de tareas interdependientes, es decir, un número de tareas no repetitivas que es necesario realizar en un cierto orden con el fin de lograr el objetivo del proyecto. Un proyecto utiliza varios recursos para realizar las tareas. Esos recursos pueden incluir diferentes personas, organizaciones, equipos, materiales e instalaciones. Por ejemplo, una boda es un proyecto que quizá incluya recursos tales como un proveedor de banquetes, un florista, una limusina y un salón para la recepción. Un proyecto tiene un marco de tiempo especrjcico, o tiempo limitado. Tiene un tiempo de inicio y una fecha para la cual se tiene que lograr el objetivo. Por ejemplo, la restauración de una escuela de primera enseñanza pudiera tener que terminarse entre el 20 de junio y el 20 de agosto. Un proyecto puede ser un intento único. Algunos proyectos -como diseñar y construir una estación espacial- son únicos porque nunca antes se ha intentado hacerlos. Otros proyectos, como desarrollar un nuevo producto, construir una casa, o planear una boda, son únicos debido a que se requiere que sean hechos de acuerdo a ciertas especificaciones especiales. Por ejemplo,

Capítulo 1

Conceptos de la administración de proyectos

una boda puede ser una ocasión sencilla, informal, con pocos amigos en una capilla, o un acontecimiento espectacular preparado para un príncipe. Un proyecto tiene un cliente. El cliente es la entidad que proporciona los fondos necesarios para el logro del proyecto; puede ser una persona, una organización, o un grupo de dos O más personas u organizaciones. Cuando un contratista construye una casa para una pareja de acuerdo a ciertas especificaciones especiales, la pareja es el cliente que proporciona los fondos para el proyecto. Cuando una compañía recibe recursos del gobierno para desarrollar un dispositivo automático para el manejo de materiales radiactivos, el cliente es la agencia del gobierno. Cuando una compañía proporciona fondos para un equipo de sus empleados con el fin de actualizar el sistema de información a la administración de la empresa, el término cliente toma una definición más amplia, incluyendo no sólo a quien proporciona los medios para el proyecto (la administración de la compañía) sino también a otras personas que tienen participación en la empresa, por ejemplo las personas que serán los usuarios finales del sistema de información. La persona que administra el proyecto y su equipo tienen que cumplir con éxito el objetivo fijado para satisfacer al (los) cliente(s). Por último, un proyecto incluye un grado de incertidumbre. Antes de que se inicie un proyecto se prepara un plan sobre la base de ciertos supuestos y estimados. Es importante documentar estos supuestos ya que influirán sobre el desarrollo del presupuesto, el programa y el alcance del trabajo del proyecto. Un proyecto se basa en un grupo único de tareas y estimados de qué duración debe tener cada tarea, de los recursos y supuestos sobre la disponibilidad y capacidad de esos recursos y estimados de sus costos. Esta combinación de suposiciones y estimados ocasionan un grado de incertidumbre con relación a si el objetivo del proyecto será alcanzado por completo. Por ejemplo, el alcance del proyecto quizá se logre para la fecha fijada como meta, pero el costo final puede ser mucho más alto de lo anticipado debido a los bajos estimados iniciales del costo de ciertos recursos. Según avanza el proyecto, algunas de las suposiciones serán perfeccionadas o reemplazadas con información basada en hechos. Por ejemplo, una vez que se termina el diseño conceptual del informe anual de una compañía, se puede estimar mejor la cantidad de tiempo y de esfuerzos necesarios para completar el diseño detallado y su impresión.

PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE

1.2 Cuáles son algunos atributos de

un proyecto?

A continuación se presentan algunos ejemplos de proyectos:

Poner en escena una producción teatral. Desarrollar e introducir un nuevo producto. Planear una boda. Diseñar y poner en práctica un sistema de computación. Emitir una nueva moneda de 1.OO. Modernizar una fábrica. Consolidar dos plantas industriales. Convertir un sótano en una sala de estar. Ser anfitrión de una conferencia. Diseñar y producir un folleto. Llevar a cabo la limpieza ambiental de un lugar contaminado. Celebrar una reunión en una escuela de segunda enseñanza. Construir un centro comercial.

Parte 1

La vida de un proyecto

PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE

2, [dentifiquecincoproyectos en los que usted participó durante su vida.

Realizar varias cirugías en una víctima de accidente. Realizar la celebración de un centenario. Reconstruir un pueblo después de un desastre natural. Ser anfitrión de una cena para veinte parientes. Diseñar un programa de internado en empresas para estudiantes de segunda enseñanza. Construir una casa en un árbol. Por lo general el logro exitoso del objetivo del proyecto está limitado por cuatro factores: alcance, costo, programa y satisfacción del cliente. Véase la figura 1.1. El alcance de un proyecto k o n o c i d o también como el alcance del proyecto o el alcance del trabajo-, es todo el trabajo que se tiene que realizar con el fin de que el cliente quede satisfecho de que las entregas (el producto o los artículos tangibles a proporcionarle), cumplan con los requisitos o los criterios de aceptación acordados al inicio del proyecto. Por ejemplo, el alcance del proyecto pudiera ser todo el trabajo incluido en limpiar el terreno, construir una casa y preparar los jardines de acuerdo a las especificaciones acordadas entre el contratista y el comprador. El cliente espera que el alcance del trabajo se realice con calidad. Por ejemplo, en el proyecto de construir una casa, el cliente espera que la mano de obra sea de la más alta calidad. Si se termina el alcance del trabajo, pero se dejan ventanas dificiles de abrir y cerrar, llaves que goteen, o un jardín lleno de rocas, dará como resultado un cliente descontento. El costo de un proyecto es la cantidad que ha convenido pagar el cliente por las entregas aceptables del proyecto. Se basa en un presupuesto que incluye un estimado de los costos, relacionados con los diversos recursos que se usarán para realizar el proyecto. Pudiera incluir los sueldos de las personas que trabajarán en el proyecto, los materiales y suministros, el alquiler de equipos o instalaciones y los honorarios de los subcontratistas o asesores que realizarán algunas de las tareas del proyecto. Por ejemplo, si el proyecto es una boda, las partidas presupuestadas pueden incluir las flores, el vestido de la novia, el traje de etiqueta del novio, el proveedor del banquete, el pastel, el alquiler de la limusina, el fotógrafo, etcétera. El programa de un proyecto es la relación de tiempos que especifica cuándo se debe iniciar y terminar cada actividad. Por lo general el objetivo del proyecto, expresa el tiempo en el cual se tiene que completar el alcance del proyecto en términos de una fecha específica, acordada entre el cliente y la persona o la organización que realiza el trabajo. Pudiera ser la fecha en que se llevará a cabo la celebración del centenario de una ciudad, o la fecha en la que se quiere terminar el añadir un salón de estar a la casa. El objetivo de cualquier proyecto es completar el alcance dentro del presupuesto para una fecha determinada, a satisfacción del cliente. Para ayudar a asegurar el logro de este objetivo, es importanle desarrollar un plan antes del inicio del proyecto; éste debe incluir t o h bus tareas de trabajo, los costos relacionados y los estimados del tiempo necesario para terminarlos. La carencia de este tipo de plan aumenta el riesgo de fracaso y no cumplir el alcance total del proyecto dentro del presupuesto y a tiempo. Una vez que se inicia un proyecto pueden ocurrir circunstancias imprevistas que pongan en peligro el logro del objetivo fijado con relación al alcance, el costo o el programa. El costo de algunos de los materiales puede ser más alto de lo estimado originalmente.

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Capítulo 1

Conceptos de la administración de proyectos

FIGURA 1.1

Factores que restringen el éxito del proyecto

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Costo

( Alcance ]

\del cliente)

Corlesia de Dynamic Graphics, Inc.

La inclemencia del tiempo puede ocasionar una demora. Quizá se requiera diseñar de nuevo y hacer modificaciones a una maquinaria automática y compleja para lograr que cumpla con las especificaciones de desempeño. El reto para el gerente de proyectos es prevenir, y superar este tipo de circunstancias, con el fin de completar el alcance del proyecto de acuerdo al programa, dentro del presupuesto y a satisfacción del cliente. La buena planeación y la comunicación son esenciales para evitar que ocurra un problema y minimizar su repercusión sobre el logro del objetivo del proyecto si sucede. El gerente del proyecto necesita ser proactivo en la planeación y en la comunicación, y debe proporcionar liderazgo a su equipo para lograr el objetivo del mismo. En definitiva, la responsabilidad del gerente del proyecto es asegurarse de que el cliente quede satisfecho, más que sólo completar el alcance del proyecto dentro del presupuesto y a tiempo, o preguntar al cliente si está satisfecho al final del proyecto. Requiere de una comunicación continua con el cliente para mantenerlo informado y determinar si las expectativas han cambiado. Ejemplos de formas de lograr esas comunicaciones son: reuniones programadas periódicamente o informes de avance, frecuentes discusiones por teléfono y por correo electrónico. La satisfacción del cliente significa incluirlo como un socio en el resultado exitoso del proyecto mediante su participación activa. El gerente de proyecto tiene que estar consciente del grado de satisfacción del cliente todo el tiempo. Al mantener una comunicación periódica con él, el gerente del proyecto le demuestra que está sinceramente preocupado por sus expectativas y evita desagradables sorpresas posteriores.

PARA REFORZAR EL

3. Cuáles son los cuatro factores que limitan el logro del objetivo de un proyecto?

Parte 1

La vida de un proyecto

CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

En la figura 1.2 se muestran las cuatro fases del ciclo de vida del proyecto y la cantidad relativa de esfuerzo y tiempo dedicados a cada fase. Según el proyecto se desplaza a través de su ciclo de vida, diferentes organizaciones,personas y recursos desempeñan papeles dominantes. Los proyectos "nacen" cuando el cliente, las personas o la organización dispuestas a proporcionar los fondos para satisfacer la necesidad identifica una necesidad. Por ejemplo, para una familia que está creciendo en tamaño, la necesidad quizá sea una casa más amplia, mientras que para una compañía, el problema quizá sea una alta tasa de desperdicios en su proceso de fabricación, que hace que sus costos sean más altos y los tiempos de producción más largos que los de sus competidores. El cliente primero tiene que identificar la necesidad o el problema. En ocasiones el problema se identifica con rapidez, como en el caso de un desastre, como pueden ser un terremoto o una explosión. En otras situaciones, quizá se requieran meses para que el cliente identifique con claridad una necesidad, recopile información sobre el problema y defina ciertos requisitos que tiene que cumplir la persona, el equipo del proyecto o el contratista que solucionará el problema. Esta primera fase del ciclo de vida del proyecto incluye la identificación de una necesidad, un problema, o una oportunidad, y puede dar como resultado que el cliente solicite propuestas a personas, a un equipo de proyectos u organizaciones (contratistas) para resolver el problema identificado. Por lo general la necesidad y los requisitos los redacta el cliente por escrito en un documento denominado una solicitud de propuesta (SDP). A través de la SDP el cliente les pide a personas individuales o contratistas que presenten propuestas sobre cómo solucionarían el problema, junto con el costo correspondiente y el programa. Una pareja que necesita una nueva casa quizá dedique tiempo a identificar los requisitos para la casa - e l tamaño, estilo, número de habitaciones, ubicación, cantidad máxima que quiere gastar y la fecha para la que le gustaría cambiarse. Entonces se pueden poner por escrito estos requisitos y pedir a varios contratistas que proporcionen planos de casas y estimados de costos. Una compañía que ha identificado la necesidad de actualizar su sistema de computación pudiera documentar sus requisitos en una SDP y enviarla a varias empresas de asesoría de computación. Sin embargo, no todas las situaciones incluyen una SDP formal. Con frecuencia las necesidades se definen de un modo informal durante una reunión, o una discusión entre un grupo de personas. Algunas de las personas quizá entonces se ofrezcan o se les solicite que preparen una propuesta para determinar si se debe llevar a cabo un proyecto para resolver la necesidad. Se puede presentar un escenario como éste, cuando la administración de un hospital quiere establecer un centro de cuidados durante el día, en e1 propio hospital, para los hijos de sus empleados. El equipo administrativo o un gerente específico puede poner por escrito los requisitos en un documento y dárselo a un equipo interno de proyectos, que a su vez entregará una propuesta de cómo establecer el centro. En este caso, el contratista es el equipo interno de proyectos del propio hospital y el cliente es el gerente del hospital o, posiblemente, el consejo de dirección. Es importante definir la necesidad correcta. Por ejemplo, ¿es la necesidad proporcionar un centro de cuidados durante el día en el propio hospital, o es proporcionar atención infantil a los hijos de los empleados del hospital? ¿Es por necesidad "en el propio hospital" necesariamente parte de la necesidad?

Capítulo 1

Conceptos de la administración de proyectos

FIGURA 1.2

Ciclo de vida del proyecto

Esfueno Identificar una I Desarrollar 1 necesidad 1 una solución 1 1 propuesta 1 Realizar el proyecto

I 1 I

Terminar el proyecto

Tiempo

La segundafase del ciclo de vida del proyecto es el desarrollo de una solución propuesta a la necesidad o al problema. Esta fase da como resultado la presentación de una propuesta al cliente por.parte de una o más personas u organizaciones (contratistas), quienes desearían que el cliente les pagara por poner en práctica posteriormente la solución propuesta. En esta fase el esfuerzo del contratista es predominante. Los contratistas interesados en contestar a la SDP quizá dediquen varias semanas a desarrollar enfoques para solucionar el problema, estimar los tipos y cantidades de recursos que serían necesarios, y estimar el tiempo que haría falta para diseñar y poner en práctica la solución propuesta. Cada contratista documenta esta información en una propuesta por escrito y la entrega al cliente. Por ejemplo, varios contratistas pueden presentar propuestas a un cliente para desarrollar y poner en práctica un sistema automatizado de facturación y cobranza. Después de que el cliente evalúa las presentaciones y selecciona la propuesta ganadora, el cliente y el contratista ganador negocian y firman un contrato (acuerdo). En muchas situaciones la solicitud de propuesta quizá no incluya solicitar propuestas competitivas de contratistas externos. El equipo interno de proyectos de la propia compañía quizá desarrolle una propuesta en respuesta a una nécesidad o solicitud definida por la administración. En este caso, el proyecto lo Ilevan'an a cabo los propios empleados de la compañía en lugar de un contratista externo. La tercera fase del ciclo de vida del proyecto es la puesta en práctica de la solución propuesta. Esta fase se inicia después de que el cliente decida cuál de las soluciones propuestas satisface mejor la necesidad y se llegue a un acuerdo entre el cliente y la persona o el contratista que presentó la propuesta. Esta fase, conocida como desarrollar el proyecto, incluye hacer la planeación detallada del proyecto y después poner en práctica ese plan para lograr el objetivo del proyecto. Durante esta etapa se utilizarán diferentes tipos de recursos. Por ejemplo, si el

Parte 1

La vida de un proyecto

PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE

4. Relacione las fases del ciclo de

vida del proyecto, de la columna izquierda, con las descripciones de la columna derecha:

Primeru,fase

-Segundu,fuse

-Tercera fiise

Cuart~l,fuse

A. Desarroliur iu solución propuesta B. Poner en prúctica lu solución propuesta C. Identificur lu necesidad o problema D. Terminar el proyecto

proyecto es diseñar y construir un edificio para oficinas, el esfuerzo del proyecto quizá primero incluya a varios arquitectos e ingenieros para desarrollar los planos del edificio. Entonces, según se inicia la construcción, los recursos necesarios aumentarán en forma importante para incluir trabajadores del acero, carpinteros, electricistas, pintores, etc. El proyecto se dará por terminado después de que se complete el edificio y un número más pequeño de diferentes trabajadores terminarán los jardines y darán los toques finales al interior. Esta fase da como resultado el logro del objetivo del proyecto, dejando al cliente satisfecho de que el alcance total del trabajo se completó con calidad, dentro del presupuesto y a tiempo. Por ejemplo, la tercera parte queda completa cuando un contratista ha terminado el diseño y la instalación de un sistema de automatización, de acuerdo a las necesidades específicas del cliente, que pase en forma satisfactoria pruebas de desempeño y sea aceptado por el cliente o cuando un equipo interno de proyectos de una compañía ha terminado un proyecto, como respuesta a una solicitud de la administración, que consolidó dos de sus instalaciones en una. Lafasefinal del ciclo de vida del proyecto es terminarlo. Cuando un proyecto está terminado se necesita realizar ciertas actividades de cierre, por ejemplo, confirmar que todas las entregas se han hecho al cliente y han sido aceptadas por él, que se han cobrado todos los pagos y que se han pagado todas las facturas. Durante esta fase, una tarea importante es evaluar el desempeño del proyecto con el fin de aprender qué se pudiera mejorar si se llevara a cabo un proyecto similar en el futuro. Esta fase debe incluir, obtener retroalimentación del cliente para determinar su nivel de satisfacción y si el proyecto cumplió con sus expectativas. También se debe obtener retroalimentación del equipo del proyecto en la forma de recomendaciones, para mejorar el desempeño de proyectos en el futuro. Los ciclos de vida de los proyectos varían en duración desde algunas semanas hasta varios años, dependiendo del contenido, complejidad y magnitud del proyecto. Es más, no todos los proyectos pasan formalmente a través de las cuatro fases del ciclo de vida del proyecto. Si un grupo de voluntarios de la comunidad decide que quiere utilizar su propio tiempo, habilidades y recursos para organizar una campaña para obtener alimentos para las personas sin hogar, puede comenzar directamente en la fase tres, planeación de la actividad, y Ilevarla a cabo. Las primeras dos fases del ciclo de vida no serían importantes para este tipo de proyecto. En igual forma, si el gerente general de una compañía determina que el cambiar la disposición de los equipos en la fábrica aumentará la eficiencia, simplemente pudiera dar instrucciones al gerente de producción, para que inicie este proyecto y lo ponga en práctica, utilizando el personal propio de la compañía. En este caso no habría una solicitud por escrito de una propuesta de contratistás externos. En otras situaciones, por ejemplo, el proyecto de remodelar una casa en que probablemente se utilizará un contratista, el cliente quizá pase por las primeras dos fases del ciclo de vida del proyecto en una forma menos estructurada, más informal. Quizá no ponga por escrito todos los requisitos ni solicite estimados a varios contratistas. En lugar de ello, pudiera llamar a un contratista que le haya hecho antes un trabajo satisfactorio, a él o a algún vecino, le explique lo que quiere que se haga y le pida que le proporcione algunos bosquejos y un estimado de costos.

Capítulo 1

Conceptos de la administración de proyectos

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En general, el ciclo de vida del proyecto se sigue de manera más formal y estructurada cuando el proyecto se realiza en un ambiente de negocios. Tiende a ser menos formal cuando el proyecto lo lleva a cabo una sola persona o un grupo de voluntarios.

PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO

Dicho en forma breve, el proceso de administración del proyecto significa planear el trabajo y después trabajar el plan. Un grupo de entrenadores quizá dedique horas a preparar planes exclusivamente para un juego; después el equipo los ejecuta para intentar cumplir con el objetivo, la victoria. En forma similar, la administración de proyectos incluye primero establecer un plan y después llevar a cabo ese plan, para lograr el objetivo del proyecto. El esfuerzo principal en la administración de un proyecto tiene que estar centrado en establecer un plan de línea base, que proporcione un plan de ruta para indicar cómo se logrará el alcance del proyecto a tiempo y dentro del presupuesto. Este esfuerzo de planeación incluye los pasos siguientes: 1. Definir con claridad el objetivo delproyecto. La definición tiene que ser aceptada por el cliente y la persona o la organización que realizará el proyecto. 2. Dividir y subdividir el alcance del proyecto en "piezas" importantes, o paquetes de trabajo.Aunque los proyectos trascendentes quizá parezcan abrumadores cuando se contemplan como un conjunto, una forma de resolverlos es dividirlos en partes. Una estructura de división del trabajo (EDT) es un árbol jerárquico de elementos o partidas de kabajo, logradas o producidas por el equipo del proyecto durante el proyecto. Por lo general la estructura de división del trabaj0,identifica a la organización o a la persona que tiene la responsabilidad de cada paquete de trabajo. La figura 1.3 es un ejemplo de una estructura de división del trabajo. (En el capítulo 3 se estudiarán en más detalle las estructuras de división del trabajo.) 3. Definir las actividades espec$cas que son necesarias de realizar para cada paquete de trabajo con el fin de lograr el objetivo del proyecto. 4. Presentar gráficamente las actividades bajo la forma de un diugrama de red. Este diagrama muestra el orden necesario y las interdependencias de las actividades para lograr el objetivo del proy