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Ensayo Planeacion Estrategica

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Categoría: Temas Variados

Enviado por: Albert 12 mayo 2011

Palabras: 8940 | Páginas: 36

...

te que el hombre de empresa debe reflexionar sobre

The ability of an industrial organiza- tion to maintain its competitive edge and achieve growth rates depends to a great extent on planning its activities, the de- velopment of programs leading to new products and services, and the adoption of adequate strategies. Essentially, the need for planning is based on the fact that all industrial organizations operate in an ever-changing environment. These chang- es can be technological or political, changes in the degree and nature of com- petition, changes in attitudes or social norms and in economic activity, all as a result of globalization. The rate of change has greatly increased as a result of the ever-increasing interdependence of the surrounding factors which have led to more complex demands in terms of ad- minstrative operations. There has also been an obvious increase in the size and complexity of commercial organizations and these in turn demand the integration of interests and needs of diverse groups or functional areas, and even sometimes of different cultures.

Within the context of this complex en- vironment and uncertainty there is an ur- gent need to run industrial organizations based on the ideas and concepts of strate- gic planning and adminstration. By this we mean a dynamic and systematic pro- cess based on an attitude and way of life which requires dedication to identify op- portunities and dangers which may arise in the future in order to make decisions in the present and thereby make the best of the opportunities and avoid the dangers.

The changes that have taken place during the past few decades have in- creased the complexity of administrative problems at the same rate as econom- ic and industrial activity. As a result, business-people have to reflect on the set of fast changes happening around them, and administering these chang- es is both a challenge and an oppor-

La capacité d’une organisation indus- trielle a conserver sa compétitivité et a obte- nir des taux de croissance, dépend surtout de la planification de ses activités, du déve- loppement de programmes de nouveaux produits et services, et de l’adoption de stra- tégies adéquates. La nécessité de planifier, essentiellement, dépend du fait que toute organisation industrielle agit dans un mi- lieu qui expérimente des changements cons- tants, des changements de type technologique et politique; des change- ments de degré et de caractère en ce qui concerne la concurrence, dans les attitudes ou normes sociales et danse l’activité éco- nomique, venant du phénomène de globa- lisation. Le rythme de changement, dans l’envirronnement, s’est rapidement accélé- ré, et se doit aussi a ce que la principale interdépendance des facteurs de l’envirron- nement a conduit a des demandes plus complexes quant aux opérations adminis- tatives. Il y a eu une croissance évidente en taille et en complexité des organisations commerciales qui, a leur tour, demandent l’intégration d’intérêts et de nécessités de groupes divers ou d’aires fonctionnelles et quelquefois, aussi, de cultures différentes.

Dans ce contexte complexe et incer- tain, un besoin impérieux de diriger des organisations industrielles a surgi sous les idées et concepts de la planification straté- gique ou gérence stratégique, concue com- me un processus dynamique et systématique fondé sur une attitude et une manière de vie qui réclame une attention particulière pour identifier les opportunités et dangers qui peuvent apparaitre dans l’avenir, afin de prendre des décisions dans le présent et tirer parti de la meilleure manière des op- portunités et évitaer les dangers.

Les changements enregistrés ces der- nières décades ont fait croitre la complexi- té des problèmes d’administration au même rythme que l’activité économique et industrielle, de telle sorte que l’homme d’entreprise doit réfléchir a l’ensemble des

La necesidad de la planeación estratégica...

TEMAS DE CIENCIA Y TECNOLOG1A vol. 4 nümero 11 mayo-agosto - 2000 pp 17 - 28 17

el conlunto de cambios acelerados que conforman su entorno, la administración de los mismos es un desafio y una oportu- nidad que debe ser afrontada con un método y, ese método se llama planea- ción estratégica.

tunity which must be faced using a method called strategic planning.

changements accélérés de son environne- ment. L’administration de ceux-ci est un défi et l’occasion d’être confronté a une méthode et, cette méthode s’appelle pla- nification stratégique.

Conrado Aguilar Cruz * Introducción

El ejercicio de la planeación en una organización industrial constituye uno de los elementos centrales de su proceso de toma de decisiones para la elección de la mejor alternativa y la asignación óptima de los recursos económicos. La planeación estratégica, a diferencia de la planeación tradi- cional, contempla no solo el corto y el largo plazo, sino que hace énfasis en respuestas lógicas a necesidades de un futuro incierto, complejo y cam- biante; busca prever los eventos futuros, y con ello, la posibilidad de des- cribir el futuro de las decisiones actuales.

Por su función, la planeación estratégica se convirtió en la herramienta administrativa de uso más comün entre las empresas estadounidenses exi- tosas después de la Segunda Guerra Mundial. Pero, ccuáles fueron las cir- cunstancias en las que surgió la planeación estratégica?, ccuáles son sus caracterIsticas particulares que le dan ventaja frente a la planeación tradi- cional? y ccuáles son sus perspectivas y limitaciones dentro de la empresa mexicana?.

El objetivo esencial del presente trabajo consiste en analizar a la pla- neación estratégica en términos de su contribución teórica al éxito de las organizaciones industriales modernas frente a la planeación tradicional.

A lo largo del estudio se desarrolla el concepto de planeación, la nece- sidad de su uso en la organización y su importancia; se expone el papel que desempeña la planeación en la alta dirección desde un punto de vista moderno (administración estratégica); finalmente, se presenta una evalua- ción sobre las perspectivas de la planeación estratégica para el éxito de la empresa mexicana en las condiciones actuales de cambios constantes en el entorno.

Aün cuando en otros contextos pudieran usarse como sinónimos los

conceptos de planeación y planeación estratégica, aquI se emplean de for-

* Profesor-Investigador, Centro de Ciencias

Sociales y Humanidades de la UTM.

ma distinta para distinguir a la planeación tradicional de la planeación es- tratégica con el propósito de compararlos.

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Sobre el concepto de planeación

Planear es la función que tiene por objetivo “fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estable- ciendo los principios que habrán de orientarlo, la se- cuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempo y nümeros necesarios para su realización“. (Reyes, 1996, p.165)

Planear, en el mejor de los casos, “significa que las decisiones que hoy se adopten producirán resultados ütiles en alguna fecha futura, resultados que se des- prenden de la finalidad y de los objetivos de la organi- zación“ (Ivancevich, 1997, p.199)

A partir de las definiciones anteriores podemos es- tablecer el significado de la planeación en forma más amplia como un proceso que permite la identificación de oportunidades de mejoramiento en la operación de la organización con base en la técnica y el estableci- miento formal de planes o proyectos para el aprove- chamiento integral de dichas oportunidades. En otras palabras, la planeación es la determinación racional de a dónde queremos ir y cómo llegar allá, es una rela- ción entre fines y medios.

El propósito de la planeación es determinar lo que debe hacerse esta semana, o este mes, o este año, para estar en una situación satisfactoria la semana próxima, o el mes próximo o cinco años más tarde. No se rela- ciona con futuras decisiones, sino con el impacto futu- ro de presentes decisiones. Debe trabajarse con el respaldo de objetivos y determinar lo que ha de reali- zarse para alcanzar dichos objetivos en tiempo deter- minado. La planeación no intenta eliminar el riesgo, pero asegura que los riesgos sean tomados en el tiempo co- rrecto. Intenta asegurar el uso efectivo de los recursos disponibles que conduzcan al logro de los objetivos más importantes.

La planeación no pronostica las ventas de un pro- ducto, va más allá de pronósticos actuales de produc- tos y mercados presentes, y formula preguntas mucho más fundamentales, por ejemplo: ctenemos el nego- cio adecuado?, ccuáles son nuestros objetivos bási- cos?, ccuándo serán obsoletos nuestros productos actuales?, cestán aumentando o disminuyendo nues- tros mercados?.

Peter Drucker (1995), en su teorIa del negocio, su- giere plantear preguntas tales como: qué es nuestro ne- gocio y cuál deberIa ser, evidentemente se trata de preguntas fundamentales que conducen al plantea- miento de objetivos, el desarrollo de estrategias, pla- nes y acciones concretas.

Importancia de la planeación en la organización

La planeación es una función fundamental del pro- ceso administrativo que, a pesar de que varIe su con- tenido dependiendo de la magnitud y tipo de organización1, propone ciertos pasos para llevar a cabo una adecuada previsión de las actividades. En cierto sentido, hacer planes no es más que un caso especial de toma de decisiones2 con una fuerte orientación ha- cia el futuro. (Gámez, 1994).

Una planeación debe basarse en hechos y no en emociones vagas y genéricas, para ello los pronósticos y la investigación realizados cuidadosamente son clave de la planeación correcta. La planeación, por ser un tra- bajo mental, es de Indole intelectual, se necesita re- flexionar y ayudar a la imaginación para elaborar un

1 A lo largo de este trabajo haremos referencia a em- presa u organización como sinónimos y en forma in- distinta. Toda vez que, de acuerdo con Stoner (1996), una organización está compuesta por dos o más per- sonas que trabajan juntas para alcanzar una meta o una serie de metas especIficas.

2 El proceso decisional contempla cinco pasos : identifi- cación del problema ; definición del problema y de los objetivos ; identificación y desarrollo de cursos alternati- vos de acción ; desarrollo de métodos para predecir y evaluar las soluciones alternas y, puesta en práctica de la solución. (Jennings y Stuart, 1996)

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modelo completo de actividades a desarrollar. (Keni- chi, 1982 y Martinez, 1994).

La capacidad de una organización para conservar su poder competitivo y lograr altas tasas de crecimiento depende en gran parte de la planeación de sus activi- dades, de sus programas de nuevos productos y la adopción de estrategias adecuadas. En este sentido, el hombre de empresa no puede ni debe dejar al azar el éxito de su negocio y por fortuna, en la actualidad se empieza a percatar de que para la buena marcha de éste requiere técnicas de planeación y administración, formulación de modelos y planes de acción que con- tribuyan a lograr los objetivos propuestos.

Un administrador debe planear los esfuerzos que le permitan alcanzar los resultados deseados. La planea- ción es tan importante porque la eficiencia es un re- sultado del orden, no puede venir del azar ni de la improvisación. Si administrar es ”realizar a través de otros”, se necesita primero hacer planes sobre la forma en que esa acción habrá de coordinarse y controlarse. Todo control es imposible si no se compara con un plan previo. Sin plan se trabaja con los ojos vendados. Nin- gün administrador puede organizar, ejecutar y contro- lar con éxito por mucho tiempo, a menos que antes haya planeado. Para planear es necesario tener en cuen- ta dos elementos: el futuro y la relación entre las me- tas finales y la manera de obtenerlas.

La necesidad de planear, esencialmente, se deriva del hecho de que toda empresa opera en un medio que experimenta constantes cambios; de tipo tecnoló- gico, polItico y gubernamental, cambios en el grado y carácter de la competencia, en las actitudes o normas sociales y en la actividad económica.

Los cambios registrados durante las ültimas déca- das hicieron crecer la complejidad de los problemas de la administración al mismo ritmo que la actividad eco- nómica e industrial, de tal suerte que el hombre de empresa debe hacer conciencia y razonar que en un ambiente de cambios acelerados, la administración de los mismos es un desafIo y una oportunidad que debe ser afrontada con un método y, ese método se llama

planeación.

La planeación tradicional

En este apartado se estudia el concepto de planea- ción, sus propuestas fundamentales y sus limitaciones desde el punto de vista tradicional, en la perspectiva de la teorIa de la organización y la administración, con el ob- jeto de confrontarlo con el de la planeación estratégica.

No fue sino hasta el movimiento de la administra- ción cientIfica, los escritos de Max Weber sobre buro- cracia y los primeros teóricos del proceso administrativo, cuando se desarrolló el cuerpo sistemático de conoci- mientos relacionados con la administración de empre- sas y otras organizaciones complejas. (Kast y Rosenzweit, 1988) Es también en este contexto donde surge el concepto de planeación como un elemento importante en el proceso administrativo, tratado por vez primera por Taylor y Fayol.

Se reconoce a la escuela de la administración cien- tIfica como el punto de partida de la administración contemporánea, Frederick W. Taylor (1856-1915) su fun- dador y principal intérprete, hacia la ültima parte del siglo XIX y la primera parte del siglo XX. (op.cit.).

Los puntos de vista de Taylor tenIan fuerte influen- cia de la ética protestante; acentuaba el valor del tra- bajo duro, la racionalidad económica, el individualismo y la idea de que cada hombre tenIa que desempeñar un papel social. Tuvo una orientación pragmática, por lo que no desarrolló una extensa teorIa general de la administración. Subrayaba en especial, la planeación, la estandarización y el mejor aprovechamiento del esfuer- zo humano en el nivel operativo, con el fin de maximi- zar la producción con un mInimo de insumos. (op.cit.).

En su obra Principios de Ia administracián cientifi- ca trata de resumir su concepción cientIfica de la ad- ministración, como una büsqueda y respuesta a la necesidad de aumento de eficiencia y productividad por parte de las organizaciones industriales. Segün su

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Ensayos

filosofIa, el nuevo papel de la administración se basaba en las siguientes cuatro tareas: 1) desarrollar una cien- cia para cada elemento del trabajo humano, que reem- place a los antiguos métodos y reglas; 2) seleccionar al trabajador cientIficamente y después capacitarlo, ense- ñarle y desarrollarlo, a diferencia del pasado cuando el propio trabajador escogIa su trabajo; 3) cooperar con el potencial humano de tal manera que se asegure que todo trabajo se haga acorde con los principios cientIfi- cos y 4) dividir la responsabilidad entre la administra- ción y los trabajadores, donde la primera asumirá todas las funciones por estar mejor capacitada que los traba- jadores. (Kast y Rosenzweit, 1988).

La administración cientIfica exigIa a los administra- dores que planearan, organizaran y controlaran el des- empeño del trabajo, ya que demandaba un planteamiento nuevo y más sistemático de los proce- sos de administración. Se interesaba en la organización del esfuerzo operativo o de taller y, por lo tanto, era un microenfoque. En contraste, se desarrolló un cuerpo de conocimiento durante la primera mitad del siglo XX, que hacIa hincapié principalmente en el establecimien- to de principios administrativos generales aplicables a los altos niveles de la administración. Henri Fayol (1841-

1925), fue uno de los primeros en exponer la teorIa de la administración.

Fayol definió a la administración en función de cin- co elementos básicos : planeación, organización, eje- cución, coordinación y control. Todos ellos se han convertido en las piedras angulares para la considera- ción de los procesos y las funciones básicas. Para Fayol, prever o pIanear, era avizorar el futuro, planear todas las actividades de la empresa en el tiempo a corto y largo plazo; programas que deberIan desarrollarse en forma permanente y con mayor importancia cuando existan fluctuaciones en el nivel de actividades. (op.cit.)

Su modelo de autoridad se soporta sobre sus pre- misas: autoridad es el derecho a mandar y el poder de hacer obedecer. Sus trabajos se desarrollan dentro de la dimensión formal, sin considerar las variables de la conducta y el comportamiento. Consideró al individuo como una constante a quien sólo hay qué indicarle que hacer para que lo realice. A partir de esta premisa se desprende la concepción mecanicista que considera a los individuos como no pensantes, totalmente sumisos, casi como autómatas o máquinas.

Durante las décadas de los años veinte y treinta, otros escritores, desarrollaron sus puntos de vista, si- guiendo el modelo establecido por Fayol, entre estos se encuentra Luther Gulick, quien retoma y señala que la tarea de la administración consta de los cinco ele- mentos que propuso Fayol, más otros dos. Entre estos reconoce que prever o planear es uno de los primeros elementos (actividad básica del proceso administrati- vo) cuya función está, para él, separada en dos: vatici- nar y hacer planes. Donde vaticinar es la actividad que precede a hacer planes. (op.cit.)

La planeación tradicional analizada desde el punto de vista de la teorIa clásica de la administración hace referencia a la planeación del trabajo del hombre en la empresa; la administración cientIfica se interesaba prin- cipalmente por la planeación, la estandarización y el mejoramiento de la eficiencia del trabajo humano. En- tre las principales crIticas que recibe esta teorIa encon- tramos las siguientes: La teorIa clásica partió del concepto de sistema cerrado para estudiar a las organi- zaciones, lo cual es irreal. El modelo no considera mu- chas de las influencias del medio ambiente en las organizaciones, ni aspectos internos de importancia, parte de un supuesto irreal con respecto a la conducta humana. Los conceptos clásicos fueron escritos por ad- ministradores prácticos y que se basan solo en las ex- periencias personales y observaciones limitadas.

El concepto de planeación como un elemento im- portante en el proceso administrativo surge en este marco teórico, pero con un significado y aplicación un tanto diferente del que hoy conocemos, en la medida en que se aplica al trabajo humano en el interior de la

empresa y no con relación al entorno de la misma.

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A pesar de éstas crIticas, los conceptos clásicos re- presentan una parte importante, aunque limitada, de la teorIa organizacional. Se han planteado serias dudas relacionadas con la validez del enfoque y los principios vertidos por los teóricos del proceso administrativo. Sin embargo, muchos de los conceptos tienen aplicación en las organizaciones actuales, es el caso de ”formación piramidal”, ”principio escalar”, ”unidad de mando”, ”de- legación de autoridad” y ”división departamental”.

El concepto de estrategia

La palabra proviene del griego strategeia, que signi- fica el arte o ciencia de ser general. Los eficientes ge- nerales griegos tenIan que dirigir un ejército, ganar y apropiarse territorios, proteger las ciudades de invasio- nes, suprimir al enemigo y demás. Cada tipo de objeti- vo requerIa un despliegue distinto de recursos. De igual manera la estrategia de un ejército podrIa también de- finirse como el patrón de acciones que realiza para res- ponder al enemigo. (Stoner, 1996)

Los griegos también sabIan que la estrategia era algo más que pelear batallas. Los generales eficientes tenIan que determinar las lIneas apropiadas de abastecimien- to, decidir cuándo pelear y cuándo no hacerlo, mane- jar las acciones del ejército con la ciudadanIa, los polIticos y los diplomáticos. Los generales tenIan no so- lamente que planear sino también actuar. AsI pues, ya en tiempos de la antigua Grecia el concepto de estra- tegia tenIa tanto componentes de planeación como de toma de decisiones o acciones. Estos dos conceptos constituyen la base para la estrategia del ”gran” plan. Hoy más que nunca el concepto de estrategia militar pasa a formar parte del vocabulario en los negocios, (ver figura de la página siguiente). ”Lo observamos por la constante adaptación de técnicas desarrolladas para fi- nes militares e incorporadas al campo de la gerencia, asI como también por la continua referencia a los tra- bajos clásicos sobre la guerra (…), al establecer analo- gIas con situaciones y aspectos militares. Se habla de guerra de precios, invasión de mercados, armas de pro- paganda, ataque frontal o lateral de la competencia,

ataque de guerrillas, etc.” (Martinez, 1994, pp.69-70).

DE LA GUERRA A LA GERENCIA

En lo militar Enemigo Armas

Campo de batalla

En lo gerencial Competencia Productos y servicios

Mercado

AnalogIas entre la estrategIa militar y la estrategIa en los negocios.

Idea original toma- da de Martinez,

1994, p 70

Condiciones atmosféricas

Para vencer al enemigo

Para ganar territorio

Objetivos:

conquista de posiciones

Medio ambiente interno y externo

Para penetrar en el mercado

Para superar a la competencia

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Ensayos

El General Robert E. Wood, presidente de la gigan- tesca casa de ventas por correo de Sears, Rebuck and Co., hizo destacar un tema similar en la década de los años veinte. Wood se dio cuenta que la creciente po- pularidad del automóvil permitirIa el acceso a las áreas urbanas a un nümero cada vez mayor de personas. Una población que ya no estaba confinada al campo, razo- naba, abandonarIa el catálogo de ventas por correo en favor de las tiendas al menudeo. Fue asI como Sears se al final lograron el éxito. ”Los negocios son de cierta manera como la guerra”, escribió el general, ”si su es- trategia general es correcta, se pueden cometer varios errores tácticos y aün asI la empresa puede resultar exi- tosa”. (Steiner l998, p.l2-l3).

La Planeación estratégica

”La planeación estratégica formal con sus caracte- rIsticas actuales fue introducida por primera vez en al- gunas empresas comerciales a mediados de 1950. En aquel tiempo, las empresas más importantes fueron principalmente las que desarrollaron sistemas de pla- neación estratégica formal, denominándolos sistemas de planeación de largo plazo. Desde entonces, la pla- neación estratégica formal se ha ido perfeccionando al grado que en la actualidad todas las compañIas impor- tantes en el mundo cuentan con algün tipo de este sis- tema, y un nümero cada vez mayor de empresas pequeñas está siguiendo este ejemplo”. (Steiner, 1998, p.7).

A lo largo de la década de los sesenta, el término

”planeación a largo plazo” prevaleció en el vocabulario de diversos especialistas sobre el tema, sin embargo y desde entonces se han utilizado términos sinónimos como ”planeación corporativa completa”, ”planeación directiva completa”, ”planeación general total”, ”planea- ción integrada completa” y lo que ahora conocemos como ”planeación estratégica”. (op. cit).

Si bien los administradores eficientes siempre han estructurado grandes estrategias, no es sino reciente- mente que los estudiosos de la administración recono- cieron a la estrategia como un factor clave en el éxito organizacional. Este tardIo reconocimiento se debió

principalmente a los cambios del entorno o medio am- biente3 ocurridos desde la Segunda Guerra Mundial.

Primero, el ritmo del cambio en el entorno ha au- mentado con rapidez, en parte porque la mayor inter- dependencia de los factores del entorno ha conducido a demandas más complejas en cuanto a operaciones administrativas y a un cada vez más corto ciclo de vida de las ideas innovadoras. Segundo, ha habido un cre- cimiento obvio en el tamaño y complejidad de las or- ganizaciones comerciales. Por ejemplo, en 1949 la mayorIa de las 500 compañIas de Fortune eran de una sola lInea de 271 productos o empresas de una sola idea clave; para 1970, no ünicamente la mayorIa se con- virtió en organizaciones multi-industriales, sino que muchas se transformaron también en organizaciones multinacionales. La integración de intereses y necesi- dades de diversos grupos o áreas funcionales (y algu- nas veces de culturas diferentes) constituye una empresa estratégica, aun cuando tome mucho tiem- po Iograr tal integración. (SaIIenave, l992).

En otras palabras: ”el escenario actual de las organi- zaciones acentüa un mundo turbulento4, de cambios discontinuos y acelerados; conjunta fenómenos polIti- cos, económicos, sociales y tecnológicos que interac- tüan en el ambiente de las organizaciones y dificultan su manejo y dirección conforme a la tradicional geren- cia operativa5”. (Martinez, l994, p. 20)

Es en este complejo contexto ambiental y de in- certidumbre6 que se impone la necesidad de dirigir a las organizaciones industriales bajo las ideas y concep- tos de la gerencia estratégica o planeación estratégica.

3 El medio ambiente de una organización esta determina- do por categorIas económicas, demográficas, sociales, polIticas, tecnológicas, legales y otras. (ver a Steiner, 1998, p.134)

4 El fenómeno de turbulencia se le asocia a los agitados acontecimientos posteriores a la Segunda Guerra Mun- dial. Acontecimientos que se expresan en cambios cuali- tativos y discontinuos, incremento en la velocidad del cambio, mayor interdependencia de las organizaciones con su medio y con otras organizaciones, es decir, acon- tecimientos irregulares y difIciles de predecir. (Peter Druc- ker, 1980 y Ansoff, 1979, citados en MartInez, 1994)

5 La gerencia operativa se enfoca principalmente al com- portamiento interno de la organización a la parte operati- va.

6 La incertidumbre comprende el grado de relativa certeza con que se puede predecir el resultado esperado, objeto de una decisión. (MartInez, 1994, p.36)

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La planeación estratégica ”es una transición orde- nada entre la posición que una organización tiene aho- ra y la que desea para el futuro”. (Martinez, 1994, p.98)

Steiner (1994) define a la planeación estratégica a partir de cuatro puntos de vista diferentes: el porvenir de las decisiones actuales, proceso, filosofIa y estruc- tura. Primero, la esencia de la planeación estratégica consiste en la ”identificación sistemática de las oportu- nidades y peligros que surgen en el futuro con el obje- to de tomar la mejor decisión en el presente, explotar de la mejor manera dicha oportunidad y evitar los peli- gros”. (p.20) Segundo, ”la planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polIticas para lo- grar estas metas, y desarrollar planes detallados que ase- guren la implantación de las estrategias y obtener los fines buscados”. (p.20-21) Tercero, ”la planeación estra- tégica es una actitud, una forma de vida; que requiere de dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y una determinación para planear constan- te y sistemáticamente como una parte integral de la dirección (…)” (p.21) y finalmente ”un sistema de pla- neación estratégica formal une tres tipos de planes fun- damentales, que son: planes estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos”. (p.21)

En este trabajo se comparte esta ültima interpreta- ción de la planeación estratégica por concebirse como un proceso dinámico y sistemático basado en una acti- tud por analizar el futuro en busca de oportunidades. Sin embargo, la planeación estratégica no representa un esfuerzo para sustituir la intuición y criterio de los directores, pero tampoco es nada más un conjunto de planes; es un enfoque de sistemas para guiar una em- presa durante un tiempo a través de su medio ambien- te, para lograr sus metas planteadas. La planeación estratégica no representa una programación del futu-

ro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que

sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiar- los en el futuro, sino más bien para lograr anticiparse a los acontecimientos, incluso influir en ellos. Y, en esta tarea la alta dirección desempeña un papel muy im- portante; pero cqué debemos entender como alta di- rección? la alta dirección es el órgano que dirige, determina la visión y establece normas, afronta tareas especIficas, requiere su propia organización y resuelve problemas estructurales y estratégicos especIficos, en relación con el tamaño, la complejidad, la diversidad, el crecimiento, el cambio y la innovación.

Cada unidad administrativa fuera de la alta dirección está diseñada para una tarea importante y de carácter especifico, sobre la base de la descentralización y apli- cando el enfoque de sistemas7. Cada elemento consti- tutivo de la organización se define por una contribución especifica. La ünica excepción es la alta dirección. Su tarea es multidimensional. No hay una tarea de la alta dirección, solo hay tareas. (Peter Drucker, 1995)

En primer lugar, se tiene la tarea de meditar la mi- sión de la empresa, es decir, de formular la pregunta ccuál es nuestra actividad y cuál deberIa ser? Lo ante- rior nos lleva a la determinación de objetivos, el desa- rrollo de estrategias y la elaboración de las decisiones actuales en vista de los resultados del futuro.

Es evidente que todo esto sólo puede estar a cargo de un órgano de la empresa que pueda abarcar el pa- norama total de la actividad y que pueda tomar deci- siones que afectan a toda la organización, que pueda equilibrar los objetivos y las necesidades actuales con las necesidades futuras; y que pueda distribuir los re- cursos humanos y materiales en vista de los principa- les resultados.

Se requiere de un órgano que se preocupe de la distancia entre lo que la organización persigue y lo que hace realmente. Se requiere de un órgano interesado en la visión de las áreas funcionales. Se plantea la res-

ponsabilidad de crear y mantener la organización hu-

7 Concepción de la organización como un sistema, unido y dirigido, de par- tes interrelacionadas. Los gerentes no pueden funcionar plenamente dentro de los lImites del organigrama tradi- cional, sino que deben entremezclar su departamento con toda la empre- sa. (Stoner, 1996, pp. 49-50)

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mana. Es necesario trabajar en el desarrollo de los re- cursos humanos futuros, especialmente en la creación de la alta dirección futura. El espIritu de una organiza- ción depende de las personas que la dirigen. Las nor- mas de conducta, los valores y las creencias de estos individuos determinan el ejemplo que se propone a toda la organización y también el grado en que ésta se respeta a sI misma.

También es necesario meditar la estructura y el di- seño de la organización y poder adoptar decisiones re- lacionadas con esa misión global. Las relaciones con clientes, proveedores, comunidad financiera, institucio- nes püblicas, afectan esencialmente la capacidad del desempeño de la empresa. Afrontar las crisis importan- tes para asumir el control cuando las cosas se desvIan gravemente es de capital importancia.

Lo anterior es, a lo sumo, una lista parcial que mues- tra que si bien hay una auténtica función de la alta di- rección, no existe una fórmula general para las tareas que le corresponden. Todas las empresas necesitan de una función de la alta dirección. Cada una tiene tareas especIficas y particulares.

Es necesario desarrollarlas a partir de un análisis es- pecifico de la visión y el propósito de la empresa, sus objetivos, sus estrategias y sus actividades fundamen- tales. En este sentido debemos preguntarnos cuáles son las cosas especificas que deben ejecutarse en la em- presa en relación a su importancia fundamental para el éxito y la supervivencia de la misma y cuáles son las cosas especificas que pueden estar a cargo de las per- sonas que ven la totalidad del panorama desde la em- presa para equilibrar las necesidades actuales con las necesidades del futuro.

La necesidad de planear no sólo es una función ca- racterIstica de los administradores de alto nivel, sino que involucra a todas aquellas personas que ocupan un puesto directivo por mInimo que sea su nivel jerárqui- co, pero sI debe asumir tres funciones fundamentales.

La primera función es preservar la empresa; la segun- da es controlar las reacciones de la organización cuan- do los eventos que habIan sido previstos no ocurren o que los objetivos que habIan sido fijados no se logran y la tercera es concebir el futuro o proponer nuevos ob- jetivos por alcanzar.

Los ejecutivos de alto nivel dedican la mayor parte de su tiempo a la planeación de largo plazo porque solo asI lograrán desarrolla planes a largo plazo.

Lo anterior exige la participación de los miembros de la organización que tienen insumos de información vital para el proceso de decisiones. La planeación es- tratégica establece los principales objetivos que debe lograr una organización a largo plazo (generalmente de

3 años en adelante) señalando las polIticas o directri- ces que habrán de seguirse para lograrlos.

Al diseñar un plan estratégico debe tenerse en cuen- ta la situación interna y de los recursos con que cuenta la organización, las condiciones vigentes externas del medio ambiente y el pronóstico de las mismas a futu- ro, la formulación de los objetivos organizacionales que pretendan ser logrados, las estrategias que se deben adoptar para alcanzar los objetivos deseados. Es impor- tante destacar que al empezar a trabajar en la determi- nación de los objetivos, se debe primero definir el significado del objetivo de la empresa, éste es funda- mental a la naturaleza de la empresa misma ya que la distingue de las demás organizaciones, es algo perma- nente e ”inalterable”; constituye la razón de la existen- cia de la empresa, aquello para lo que aparece y para lo que existe.

En la gestión de la organización moderna una de las principales metas de la alta dirección deberIa ser lograr la permanencia de la empresa en el mercado a partir de donde se debe buscar crecimiento mediante diver- sas estrategias competitivas; un incremento de la pro- ductividad, diversificación, diferenciación, siempre pensando en la satisfacción del cliente interno y exter- no. La satisfacción del cliente externo se logra median- te el cumplimiento sistemático de los requerimientos del producto, del precio y del servicio, en términos de

calidad.

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Conclusiones

El proceso de planeación no es necesariamente sencillo, pero tampoco es tan difIcil cuando se organi- za el trabajo de planeación. La planeación en sI requie- re de planeación; la persona que va a asumir la responsabilidad de la actividad de planeación en la em- presa será el ejecutivo de mas alto nivel en la organi- zación junto con su equipo de trabajo, e involucrará a todos los miembros de la empresa desde su posición o área de trabajo.

La diferencia entre planear en forma tradicional y planear estratégicamente se puede observar en que la planeación tradicional (propia de la gerencia operati- va) maneja las variables controlables (niveles de pro- ducción, precios, productos, presupuestos, etc.); considera las condiciones de un mercado estable y bien definido; generalmente toma en cuenta pocos recep- tores o partes interesadas (püblicos) y busca populari- zar un producto o servicio que es considerado como permanente; estima que hay continuidad en los mer- cados, productos, tecnologIas y prácticas comerciales; segmenta al mercado sobre la base del nivel de ingre- sos del consumidor. En cambio la planeación estratégi- ca responde a las variables externas no controlables y gobierna las variables controlables; considera tenden- cias económicas, sociopolIticas, de cambio y de inno- vación, pues toma en cuenta el marco de operaciones

en un mercado cambiante y debe redefinir la aparición

de nuevos productos, tecnologIas, sustitutos; toma en cuenta a mültiples receptores que influyen en la for- mación de una imagen corporativa (püblico, clientes, proveedores, instituciones gubernamentales, sindica- tos, instituciones de crédito, etc); finalmente, persigue un posicionamiento y una imagen corporativa que res- palde a sus productos y servicios que son transitorios y cambiantes. Además segmenta el mercado con base en variables geográficas, demográficas, psicológicas y relacionadas con el producto (frecuencia y tipo de uso, lealtad a la marca, etc.). Todo esto sin perder de vista preguntas claves cdónde estamos?, ca dónde vamos? y ca dónde deberIamos ir?, en términos de misión/visión, metas y objetivos, competencia, mercados, productos/ servicios y medio ambiente.

Las crisis recurrentes de las dos ültimas décadas en México configuran un escenario complejo y para mu- chos preocupante, principalmente para aquellos empre- sarios que por su incapacidad no dejan de aludir a ella como justificante de su inactividad y de sus fracasos ante los nuevos retos que implican los tiempos de cambio en que vivimos. Estos dirigentes, generalmente, de mi- cro, pequeñas y medianas empresas aplican estrategias

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fallidas que ponen de manifiesto la incapacidad para dirigir o bien debido a un intento, poco afortunado, por lograr resultados rentables en el corto plazo. Esta ma- nera tradicional de hacer negocios, propia de un mo- delo de economIa cerrada, ha quedado en el pasado y ya no corresponde con las nuevas condiciones predo- minantes en una economIa de libre mercado.

Por fortuna tambien observamos a dirigentes de empresas que toman una actitud de liderazgo y de ver- daderos estrategas, consideran al medio ambiente tur- bulento y de incertidumbre como una fuente de oportunidades de negocio, demostrando asI, una vez más que los resultados no se esperan, se supervisan y que los verdaderos agentes de cambio causantes de buenos resultados, son los altos dirigentes de organiza- ciones industriales, es decir, la alta dirección mexicana.

El exito o fracaso de las organizaciones mexicanas depende de la calidad y capacidad de quienes las ma- nejan y dirigen pero sobre todo de la comprensión, do- minio y aplicación adecuada de metodologIas como la planeación estrategica T

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