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Estrategia A Nivel De Negocios

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Categoría: Negocios

Enviado por: Mikki 25 mayo 2011

Palabras: 9099 | Páginas: 37

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ministración de Empresas es de vital importancia que los conozcamos este tema a cabalidad.

Para el desarrollo de este trabajo se recurrió a fuentes de información como el Internet, libros, revistas para su complementación, entre otros.

En este trabajo podremos encontrar puntos o temas como: fundamentos de las estrategias a nivel de negocios, selección de una estrategia de inversión a nivel de negocios, efectos del ciclo de vida de la industria, entre otros. Para una mejor compresión de las estrategias a nivel de negocios se tomo como ejemplo a la empresa KOLA REAL, una de las más grandes compañías de bebidas que desarrolla sus operaciones en el Perú y parte de Latinoamérica, de quien hablaremos en el presente trabajo.

Este trabajo es importante ya que a través de este podremos tener una visión amplia acerca de las estrategias a nivel de negocios, podremos conocer la importancia que tienen estas con relación a las empresas y el papel fundamental que desarrollan estos en el crecimiento y desarrollo de la organización.

Los Autores

ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS

FUNDAMENTOS DE LAS ESTRATEGIAS A NIVEL DE NEGOCIOS

Esta estrategia comprende el tema competitivo general seleccionado por una compañía para hacerle énfasis a la forma como ésta se posiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos ambientes industriales. El fundamento de la estrategia a nivel de negocios es el proceso de definición del negocio que implica decisiones sobre:

* Necesidades del cliente, o lo que se va a satisfacer:

Siempre será importante conocer las necesidades de los clientes, pero es más importante aún, identificar adecuadamente primero a quienes nosotros queremos que sean nuestros clientes.

Uno de los retos más grandes que tienen las organizaciones de hoy es el de entender adecuadamente los requerimientos, necesidades e inquietudes de los clientes, para así poder crear o generar los productos y servicios de éxito (y que garantizan la permanencia en un mercado).

Las necesidades de los clientes son diversas y es importante que todos entendamos que si deseamos mejorar o crear valor, los usuarios evalúan el desempeño de nuestros productos y servicios a través de sus características. Es por esto importante que analicemos dichas características de cada uno de nuestros productos y servicios. Por ejemplo de un restaurante las características: 1) Físicas que determinan la calidad de mi producto o servicio (Olor, tamaño, atención, colores, uniformes, decoración, etc.), 2) De cantidad y volumen que determinan la calidad de mi producto o servicio (Iluminación, porciones en platillos, variedad del menú). 3) De costo, precio y valor que determinan la calidad de mi producto o servicio (Costo de una cena, bebidas o servicios adicionales). 4) De seguridad e higiene (Cero polvo, cero basura, verdura limpia, platos sin grasa, etc.). 5) De servicio y mantenimiento (Tiempos de atención, cambio de cubiertos, regalos al final, etc.). 6) De respeto al medio ambiente (Uso racional del agua (planta de tratamiento), reciclamiento de basura, etc.).

Seguramente al analizar nuestros productos y servicios y sus características de calidad (desde el punto de vista del cliente), vamos a encontrar muchas áreas de oportunidad y mejora en nuestra organización (cosas que no hacemos y debemos, y cosas que hacemos pero que no son constantes).

Esta información sobre las características de calidad, se puede realizar por miembros de la empresa o institución, pero lo más recomendable es que las necesidades, inquietudes y requerimientos vengan directamente de la voz del cliente.

* Grupos de clientes, o a quienes se va satisfacer:

Aquí, entonces lo importante es definir de antemano ¿Quiénes son realmente nuestros clientes?, para no cometer el común error de entrevistar al que sea. La recomendación es que la definición de clientes sea muy precisa y específica, es decir, hablar de micro segmentos de mercado, más que de todo el mercado en general (mis clientes son mujeres, de cierta edad, a cierta hora y que utilizan el restaurante para tomar café, etc.).

* Habilidades distintivas:

Como se van a satisfacer las necesidades del cliente, capacidad diferencial que dispone la empresa en el manejo de sus recursos, comparada con los competidores. De esta brotan las ventajas competitivas, que se encuentran en la mente del cliente y son generadas por la empresa por medio de las habilidades distintivas. Estas guían la pol de diversificación y son el patrón de decisión sobre las prioridades en la asignación de recursos.

La competitividad de la empresa depende de la habilidad de construir las habilidades distintivas, a menor costo y más rápidamente q sus competidores, para lanzar producción que representen ruptura con habitualidad en el mercado. La empresa debe decidir para cada unidad de negocio cual será el vector estratégico (el impulso básico), que quiere conseguir la empresa a largo plazo para esa unidad de negocios.

Estas tres decisiones se encuentran en el núcleo de la selección de estrategia a nivel de negocios ya que suministran la fuente de ventaja competitiva de una compañía sobre sus rivales y determinan como competirá en un negocio o industria.

1.- ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS:

Porter plantea que la estrategia de liderazgo en costos se justifica cuando los consumidores de determinada industria son sensibles a los precios, cuando existen pocos caminos para lograr diferencias entre los productos, cuando a los compradores no les interesa la diferencia entre una marca y otra o cuando existe una gran cantidad de compradores con un poder de negociación considerable. El liderazgo en costos se puede obtenerse a través de economías de escala, y de curvas de aprendizaje. La implementación exitosa de la estrategia de liderazgo en costo, requiere en la consistencia de manejar costos bajos relativamente a los costos de los competidores.

Ventajas del líder en costos:

1. Amenaza de los rivales: si aumenta la rivalidad en precios, podrá resistir mejor a la competitividad, ya que puede cobrar un precio menor.

2. Proveedores poderosos: se verá menos afectado, porque compra cantidades grandes, aumentando el poder de negociación.

3. Compradores poderosos: se verá menos afectado, ya que estos solo pueden presionar para reducir el precio al siguiente competidor que es menos eficiente.

4. Productos sustitutos: si entran en el mercado, el líder en costos reduce su precio.

5. Barrera de entrada: esta dada por las economías a escala y la curva de experiencia.

Desventajas del líder en costos:

1. Los cambios tecnológicos, eliminan la ventaja obtenida por la curva de la experiencia.

2. Los nuevos seguidores y nuevos competidores (con capacidad de inversión), tendrán mayor facilidad para el aprendizaje.

3. Puede no tener en cuenta los cambios en los gustos de los consumidores, afectar la demanda del producto, disminuyendo la calidad de los insumos.

2.-ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIÓN

Saber lo que el Cliente desea no es de gran utilidad cuando una docena de Empresas ya está satisfaciendo sus deseos.

Así nuestra ventaja competitiva debe estar claramente diferenciada frente a lo competidores de nuestro sector:

a) Debe ser poseída por una (o, en ocasiones, unas pocas) Empresas.

b) Debe ser conocida y apreciada por sus Clientes.

c) Debe ser sostenida a largo plazo:

* Con recursos propios persistentes y duraderos.

* Estudio de las posibles reacciones frente a mi ventaja:

* ¿Tienen capacidad de imitarme?

* ¿En cuánto tiempo?

* ¿Pueden sustituir mi ventaja por otra con igual o superior potencia?

* Este peligro, ¿corresponde a competidores actuales o potenciales?

Cómo obtener una ventaja competitiva

1.- Diferenciación:

* Las batallas de Marketing se libran dentro de la mente: en la mente de los Clientes. Solo aquí. Para ello, es preciso comprender cómo se construye el valor de un producto o servicio en la mente del cliente potencial.

* Una forma de inspeccionar la mente humana es mediante la investigación comercial: no para saber lo que los consumidores desean comprar, sino para conocer qué posiciones controla cada una de las Empresas o productos competidores y comparar las diversas soluciones posibles y, finalmente, elegir una de ellas y formalizarla.

* Nuestra Empresa debe atacar allí en donde está el mercado.

La NO diferenciación

* El consumidor que encuentra muchas ofertas con escasa o nula diferenciación acaba decidiendo su compra a través del precio.

* Esta situación detiene el crecimiento de los negocios, al obligar a las Empresas a mantener precios sin permitirles controlar el valor de sus productos o servicios.

La SI diferenciación

* La clave de nuestro éxito no consiste en tratar de ser los mejores batiendo a los demás (ser competitivo), sino en ser distintos.

* Si contamos con una estrategia diferenciada no debemos temer la competencia de otras empresas más poderosas.

Primer paso para una estrategia diferenciada:

* Poner límites al mercado que se quiere abarcar.

* La Empresa con éxito es la que crea un sistema de negocio total en el que se integran todas las actividades, y fuerza al competidor a imitarlo en todo o a no hacer nada.

2.- Liderazgo en costes:

* La “relación calidad-precio”, que orienta a los consumidores en sus compras, no es más que la consecuencia de la diferenciación. Según sea el producto, la calidad se identifica con durabilidad, fiabilidad, seguridad,...

Pilas Duracell

* Son las más duraderas, lo que permite venderlas a un precio superior al resto.

* Esta ventaja competitiva radica en poseer los "costes" más bajos del sector, no en tener los “precios” más bajos.

Ikea

* Ha logrado un gran éxito con sus muebles funcionales, de calidad aceptable y a buen precio. Vende los muebles sin montar para abaratar costes.

* Ofrecer un producto más barato que la competencia puede ser una buena estrategia de diferenciación, siempre (eso sí) que el consumidor no lo perciba como de mala calidad.

* Con todo, los precios altos de ciertas marcas siguen convenciendo al consumidor de que está adquiriendo el mejor producto.

Turrón 1880

* Se anuncia como el más caro del mundo.

Características de la diferenciación:

* Es importante:

* La diferencia debe proporcionar un beneficio valorado por un número suficiente de consumidores.

* Es distinta:

* Ninguna empresa competidora debe ofrecer la misma diferencia.

* Es inimitable:

* Debe ser difícil de imitar por la competencia.

* El diseño es lo más complicado de copiar, mientras que los servicios añadidos al producto (entrega, instalación,..) son la característica más fácil de plagiar.

* Es asequible:

* El consumidor del producto debe poder y querer pagar el sobreprecio que supone la diferencia.

* Es rentable:

* La empresa no puede agotar todos sus recursos en la implantación de la diferencia, por lo que el coste debe ser inferior a los beneficios obtenidos.

Las distintas estrategias de diferenciación

* Diferenciación a través del producto o servicio.

* Enriquecer el producto o servicio. Un producto se puede ofrecer con alguna característica adicional que complemente su función básica. Por ejemplo, es habitual encontrar leche con vitaminas, calcio o desnatada.

* Cuando el ciclo de vida del producto es cada vez más corto, la empresa que logre una ventaja innovadora disfrutará de la recompensa de ser la primera. Estudios de marketing concluyen que los productos innovadora son un 33% más rentable.

Swatch

* Fabrica continuamente modelos de reloj innovadores.

3M

* Fabricante de los famosos Post-it.

* Cumplir las promesas.

* Prolongar el período de vida del producto o servicio.

* Diferenciación a través de los servicios asociados.

* La calidad de atención al cliente es hoy en día la principal diferencia entre empresas competidoras para atraer o rechazar compradores.

* Acortar los plazos. En este nuevo siglo para que las empresas puedan tener la ventaja en el mercado deberán aprender a hacer y entregar sus productos y servicios más rápido que cualquiera de la competencia.

* Cumplir los plazos y todo lo que se prometa. Nunca efectuar ventas o retener a clientes a partir de engaños.

* Formar y proporcionar a los clientes la información que necesiten.

* Asegurar un servicio postventa y garantizar el producto o servicio.

* Facilitar la instalación y puesta a punto del producto.

* Distribuir sus productos diferentes a los habituales: establecimientos exclusivos, tiendas propias, Internet o la venta directa.

* Diferenciación a través de la Comunicación Global.

a) Comunicación con destino interno

b) Comunicación con destino mercantil:

* Comunicación con el gran público

* Comunicación profesional

* Comunicación Empresa a Empresa

Nutrexpa

* Es la empresa que lleva más tiempo patrocinando los Juegos Olímpicos, con la marca Cola-cao, que para el consumidor constituye ya el alimento olímpico por excelencia.

c) Comunicación con destino al entorno:

* Política de Contratación: Demandantes de empleo, escuelas y universidades

* Comunicación financiera: Medios financieros y bursátiles

* Comunicación administrativa: Poderes públicos, administración,...

* Comunicación social: Sindicatos, asociaciones,...

* Comunicación de opinión pública: Ciudadanos

d) Comunicación a través del diseño de la marca o del producto:

* La imagen de una empresa se potencia y diferencia del resto con el uso de los símbolos que representen algún aspecto de la compañía y que permanezcan en la mente del consumidor.

* El envase es un elemento de extraordinaria relevancia, pues constituye el primer contacto del consumidor con el producto e influye activamente en la decisión de compra.

Apple

* Su símbolo, la manzana arco iris, es bien conocido. Ha demostrado que los ordenadores no tienen por qué ser cuadrados y grises.

ING Direct

* Lanzó la Cuenta Naranja, alejándose de las tácticas del sector.

Pato WC

* Ha otorgado al envase una utilidad añadida adecuada al producto que contiene.

3.- Combinación de dos estrategias: liderazgo en costos y diferenciación:

* Las nuevas tecnologías de fabricación flexible, basadas en el uso de robots y células, permiten a las empresas seguir una estrategia de diferenciación para fabricar una variedad de productos a un costo menor, semejantes al líder en costos.

* Estandarización de piezas usadas en los productos finales.

* Ofrecer paquetes de opciones.

* Incorporación de inventarios JAT.

* El control de calidad incrementa la reputación de la empresa y permite aumentar los precios.

* Las empresas que combinan las dos estrategias pueden cobrar un precio al del líder en costos; y tener costos menores que el diferenciador absoluto; logrando un nivel de utilidad igual o mayor que las empresas que utilizan solo una estrategia genérica.

3.-LA ESTRATEGIA DE CONCENTRACIÓN

"Implica un trueque, entre lo rentable y un volumen de ventas".

La estrategia de concentración, enfoque, alta segmentación, nicho o como señalan Hill y Jones (1995), concentración, descansa en la idea de la utilización de cualquiera de las anteriores estrategias (liderazgo en costes o diferenciación), en un ámbito competitivo más reducido. Una empresa se enfoca si existen segmentos desabastecidos o no servidos adecuadamente por la competencia y ésta puede paliar tal déficit con sus productos o sus servicios. Pero para que el enfoque tenga éxito deberá de tener un buen potencial de crecimiento, un tamaño lo suficientemente grande como para que la empresa que se sitúe en él consiga una rentabilidad adecuada, y no sea del interés del resto de la competencia, por lo menos en el corto y medio plazo.

LA DINAMICA DE LA ESTRATEGIAS DE CONCENTRACIÓN |

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Así mismo, una empresa puede situarse en varios segmentos o situarse en un único segmento. A la situación por la que una empresa se sitúa en un único segmento Mintzberg (1988) la denomina estrategia de nicho. Esta estrategia intenta llegar únicamente a un segmento utilizando para ello el o los criterios de segmentación más adecuados, como el geográfico, por tipo de cliente (con determinada renta para comprar un rolex, por ejemplo) o tipo de productos. En este caso, la empresa debe ajustarse totalmente a los requerimientos de los compradores pues si no fuera así, perdería la única posibilidad de competir que posee. Un caso extremo es la fabricación sobre pedido. En este caso, un único cliente puede constituir un segmento. En la fabricación sobre pedido suele distinguirse entre la fabricación personalizada y a la medida pero estandarizada, consistiendo este último caso en la fabricación individualizada pero teniendo en cuenta que ya existe un producto base que se modificará en parte, con los requerimientos del cliente. Por otro lado, otra forma de enfocarse es dirigirse a varios segmentos de tal modo que, aunque no se pueda competir en la totalidad del sector, si se puede hacer en determinados segmentos. A la hora de elegir estos segmentos, la empresa deberá conceder especial relevancia a diversas cuestiones como la obtención de economías de alcance. También deberá tener en cuenta hasta qué punto puede compartir sus actividades de la cadena de valor, ya que cuantas más actividades pueda compartir, más posibilidad de éxito tendrá en los segmentos elegidos. Esta última consideración se nos antoja muy importante.

La estrategia de enfoque es utilizada habitualmente como una estrategia de cuña u oportunista, es decir, para introducirse en el sector, se buscan los puntos débiles de los competidores (que deberían coincidir con los puntos fuertes de la empresa enfocada) para más adelante iniciar una serie de “conquistas” de otros segmentos, de tal modo que pudiera llegar a la totalidad del mercado. Además, esta estrategia utiliza, como se ha comentado anteriormente, dos fórmulas generalizadas, la obtención de los costes más bajos (liderazgo en costes) o la consecución de cierta característica que la hace única (diferenciación). En el primer caso, una empresa consigue los costes más bajos, pero no se dirige a todo el sector, pues no le es posible. En este caso, la empresa que compite en todo el sector podrá superarla en costes más bajos, pero aunque lo haga, en el segmento o los segmentos propios de la empresa enfocada, ésta podrá competir mejor, pues servirá a sus clientes con más valor para ellos, debido a la ventaja que le proporcionan las variables utilizadas para la segmentación. Así, aunque el coste sea algo superior a la empresa de objetivos amplios, la empresa enfocada podrá superarla en su segmento o segmentos en los que únicamente compite. En el segundo caso sucede algo similar. La empresa diferenciada también puede competir con éxito respecto a la de objetivos amplios ya que el conocimiento superior del segmento le confiere una ventaja lo suficientemente aceptable que, combinada con el factor diferenciador, le proporciona armas suficientes para superar a la competencia que se ofrece a la totalidad del mercado. Dada la gran variedad de formas de conseguir la diferenciación, existen multitud de pequeñas y medianas empresas competitivas que no pueden dirigir sus miras a la totalidad del sector y lo hacen desde determinados segmentos. De estas empresas, una significativa cantidad de ellas adopta actitudes innovadoras como forma de competir con ventaja, aunque no es esta la única opción.

LA DINAMICA DE LA ESTRATEGIAS DCONCENTRACIÓN ... |

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Los riesgos de esta estrategia son, que:

* El diferencial de precios, en relación a los productos competidores no especializados, pueda llegar a ser demasiado importante (eliminando la ventaja distintiva por los costos o la diferenciación)

* Las diferencias en los productos o servicios deseados entre el segmento y el mercado global, se puedan disipar.

* El segmento cubierto, pueda subdividirse en subsegmentos mis especializados.

En otras palabras, una empresa con esta estrategia se dirige hacia un grupo de compradores, que estima, están mal atendidos por los todistas (empresas que ejecutan las estrategias para todo el mercado).

La empresa concentrada, no busca una ventaja estratégica sobre los todistas en el mercado, la busca en un grupo de compradores (nicho) de ese mercado, en el que los todistas tengan el mínimo o menor interés por estos nichos o segmentos.

LA DINAMICA DE LA ESTRATEGIAS DE CONCENTRACIÓN |

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También, algunos segmentos de consumidores, están dispuestos a sacrificar ciertos atributos y beneficios que ofrecen los productos de los todistas, a cambio de obtener un mejor precio. Los fenómenos de costos de transporte y de familiaridad con un mercado local, hacen que las pequeñas empresas concentradas sobre una zona geográfica periférica, puedan acaparar un volumen de negocios suficiente, para asegurarse una buena rentabilidad, y esto sin que los todistas puedan hacer algo. Evidentemente, los todistas han mostrado su "miopía estratégica", dejando a las pequeñas empresas aprender tranquilamente su trabajo, "al margen de su mercado" éstos, serán mañana, los competidores directos con los cuales se tendrá que lidiar.

Ventajas de la estrategia de concentración:

* Mayor conocimiento de los mercados elegidos y posibilidad de ofrecer un producto diferenciado y adaptado

* Reducción de los costes logísticos y de administración

* Mayores recursos para promoción y publicidad de cada mercado

* Control de riesgo de clientes

Desventaja: La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que los competidores pueden identificar las ventajas del segmento al cual la empresa se está dirigiendo, y decidir imitarla; que las preferencias de los consumidor se dirijan a características del producto que desea el mercado en general, que se haya realizado una mala segmentación, y se esté desaprovechando la oportunidad de atender a otros mercados.

CONCEPTO DE ATRAPADOS A LA MITAD.

Por atrapados a la mitad o posicionamiento a la mitad, Porter entendía la situación de aquellas empresas que no habían seguido con éxito ninguna de las anteriores opciones estratégicas (liderazgo en costes, diferenciación o enfoque), lo intentaran o no. La posición estratégica de las empresas atrapadas a la mitad es mala, ya que competirán con desventaja tanto con las empresas que sigan una estrategia de diferenciación como con las que sigan una de liderazgo en costes o un enfoque.

Además, sólo si el sector no es muy competitivo y existen otras empresas atrapadas a la mitad, se podrá conseguir cierta posición sostenible, aunque la mejora de los competidores, por muy pequeña que esta sea, se traducirá en un empeoramiento de la posición de la empresa atrapada a la mitad. También tenemos que tener en cuenta que esta situación puede descansar

tanto en una elección adecuada y una mala implantación, como en una inexistente elección. Ambas situaciones conducen a una débil posición competitiva. En el primer caso, aunque la empresa elija una estrategia de liderazgo en costes, en diferenciación o se enfoque en alguna de las anteriores estrategias, falla en su ejecución y no es capaz de desarrollar las políticas adecuadas para su logro. En el segundo caso nos referimos a la falta de compromiso con alguna de las estrategias genéricas, de tal modo que no se falla en su ejecución, sino más bien en la falta de claridad a la hora de realizar una elección. Otras de las empresas que pueden quedar atrapadas a la mitad son aquellas que seguían una estrategia genérica de enfoque y por querer aumentar sus compradores en otros segmentos alteran las bases de su posición competitiva, mezclando acciones en varios sentidos, ya sea hacia la diferenciación, ya sea hacia el liderazgo en los costes. En este caso es el afán por el crecimiento el que lleva a este tipo de empresas al fracaso.

En fácil echar del sector a una empresa atrapada a la mitad, ya que aunque una de estas empresas sea capaz de lograr un producto o prestar un servicio demandado y con cierto futuro, el resto de competidores no atrapados a la mitad podrán fácilmente ganar cuota de mercado a costa de la empresa atrapada a la mitad. Levi´s es una marca que está pasando actualmente por situaciones difíciles, lo que está originando que la empresa cierre parte de sus instalaciones al descender sus ventas en todo el mundo. ¿por qué puede estar ocurriendo esto? Pues sencillamente porque Levi’s ha querido dejar la estrategia de enfoque que había seguido hasta el momento con sus famosos vaqueros para un comprador exclusivo y, empujada por una cuestionable estrategia de diversificación, ha abandonado a sus compradores habituales de vaqueros, pasando a desarrollar otras líneas de negocio que no son del gusto de sus compradores, como camisas y pantalones informales (casual wear) de tal forma que por ganar mercado (por crecer), ha perdido a sus compradores tradicionales que ya no encuentran la exclusividad de llevar un vaquero de esta marca, con ese otro tipo de ropa que otras marcas también tienen. Perder la situación de ventaja competitiva puede ser muy fácil ya sea por los errores en la toma de decisiones o porque las fuerzas del entorno pueden actuar en contra de los intereses de la empresa, o incluso por ambas situaciones.

SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE INVERSIÓN A NIVEL DE NEGOCIOS

Hasta esta parte se ha analizado la estrategia a nivel de negocios en términos de hacer selecciones de productos/mercado/habilidades distintivas para ganar una ventaja competitiva. Sin embargo existe una segunda selección importante parar llevar a cabo en el nivel de negocios: la selección del tipo de estrategia de inversión por seguir en apoyo a la estrategia competitiva.

Una estrategia de inversión se refiere a la cantidad y tipo de recursos (tanto humano como financiero) que deben invertirse para lograr una ventaja competitiva.

Los factores que determinan la elección de estrategias de inversión son la posición competitiva y los efectos del ciclo de vida de la industria; los cuales los desarrollamos a continuación:

POSICION COMPETITIVA

Definen las decisiones estratégicas fundamentalmente: La determinación de las áreas de enfoque de negocios: a qué mercado va dirigido el producto. Y el tipo de producto o servicio que la organización ofrecerá en las áreas de negocios que ha seleccionado.

Una vez establecido en un área de negocios, hecha la decisión del enfoque del negocio, las empresas podrán seguir alguna de las siguientes áreas de desarrollo genérico:

1. Crecimiento interno: Consiste en penetración del mercado, desarrollo de producto, diversificación. Se basa en la experiencia ganada.

2. Conversión: Son alternativas inter- organizacionales que proporcionan fuerza. Se basan en un intercambio mutuamente benéfico o sinérgico de fuerzas y recursos. Estas son las alianzas estratégicas.

3. Adquisiciones: En los mercados maduros la adquisición es una forma de incrementar la participación de la compañía, obtener mayor poder y crecimiento, reducción de la competencia. Esta estrategia sirve para eliminar barreras de entrada. Así, en vez de desarrollar productos, se opta por adquirir productos "ganadores" y de esta forma, se reduce el riesgo.

Goodstein también especifica lo que considera como las estrategias de mercado para lograr posicionamiento:

* CONCENTRACION DE PRODUCTO/ MERCADO: Posesionar un producto en un nicho de mercado. Equivalente a la estrategia de fragmentación de Porter.

* ESPECIALIZACION DE PRODUCTO: Es un producto para todos los segmentos de mercado. Ejemplo; tortillas.

* ESPECIALIZACION DE MERCADO: Satisfacer una variedad de necesidades en un segmento de mercado. Ejemplo: concentrarse en las necesidades de un segmento de alto poder adquisitivo.

* ESPECIALIZACION SELECTIVA: Ofrecer productos especializados para un mercado especializado, donde normalmente existe poca competencia. Ejemplo; especializarse en herramientas de corte para la industria papelera.

* COBERTURA TOTAL: Satisfacer todas las necesidades para todos los segmentos de mercado. Ejemplo: General Motor que produce vehículos para todos los segmentos de mercado, desde el económico hasta el de lujo, así como vehículos utilitarios como camiones, camionetas, chasises, etc.

Por su parte Fabián Martínez Villegas ofrece una serie de opciones estratégicas de mercado / producto.

Este proceso de decidir sobre la estrategia a seguir implica evaluar alternativas u opciones estratégicas, las cuales dependerán fundamentalmente de 2 factores:

* El mercado y el producto.

Cada uno de estas opciones representa un riesgo y cierta incertidumbre. Además, estas decisiones se complican cuando se interrelacionan otros factores estratégicos clave: producto, mercado, competencia y ambiente, como por ejemplo, el optar por consolidar un producto o desarrollar uno nuevo, lo cual implica diferente nivel de riesgo e incertidumbre. Este cuadro, por tanto, nos muestra una guía de los posibles pasos a seguir al momento de trazar una estrategia de producto / mercado.

Al Ries y Jack trout proponen 4 estrategias de defensa dentro de un sector industrial. Para ellos, la estrategia de defensa dependerá de su posición dentro del mercado:

* PRINCIPIOS DE DEFENSA: Para el líder… Sólo el líder del mercado tiene la opción de jugar a la defensiva. Todos los demás, deben atacar.

La mejor estrategia defensiva es atacarse a si mismo.

* PRINCIPIOS DE ATAQUE DIRECTO: A ser utilizados por empresas que ocupan el 2º. o 3er. Lugar en el sector…

La principal preocupación deberá ser la fuerza del líder.

Buscar una debilidad en la fortaleza del líder y atacarlo en este punto.

El ataque deberá lanzarse hacia una zona lo más reducida posible: concentrar el ataque.

* OFENSIVAS LATERALES. Evitan las confrontaciones directas y en lugar de ello se concentra en los atributos innovadores de los productos, los avances tecnológicos y la entrada temprana en los mercados geográficos menos competidos.

* PRINCIPIOS DE ATAQUE LATERAL:

Un buen ataque lateral debe ser hecho hacia un área donde no pueda ser contestado.

El factor sorpresa es fundamental.

Continuar el ataque es tan importante como el ataque mismo.

*

* FORMAS DE ATAQUE LATERAL

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* Precio bajo

* Precio alto

* Distribución

* Presentación del producto

* Tecnología

PRINCIPIOS DE LA GUERRILLA: Aconsejables sobre todo para empresas chicas, sin poder ni posición económica, que no puedan competir directamente con el líder, ni para montar un ataque a toda escala contra las compañías. Para lo cual se tiene que:

* Buscar un nicho específico que esté desatendido y posesionares ahí.

* Ser flexible para buscar otros nichos en caso de que otros competidores más fuertes se posesionen de este nicho.

* OFENSIVAS ESTRATÉGICAS

ATAQUE A LOS PUNTOS FUERTES DE LOS COMPETIDORES:

Para tener éxito, el iniciador necesita contar con las suficientes fuerzas y recursos para adquirir por lo menos una participación en el mercado de los rivales objetivo.

ATAQUE A LOS PUNTOS DÉBILES DE LOS COMPETIDORES:

Tiene mayores probabilidades de éxito retar a los rivales donde son mas vulnerables que retarlos donde son mas fuertes, en especial si el retador tiene ventajas en las áreas donde los rivales son débiles.

ATAQUE SIMULTÁNEO EN MUCHOS FRENTES.

Es lanzar una gran ofensiva competitiva que incluye varias iniciativas importantes, para tratar de desequilibrar al rival, distraer su atención y forzarlo a canalizar sus recursos a fin de proteger todos sus frentes simultáneamente.

GOLPES DE APROPIACIÓN.

Crean una ventaja competitiva al colocar al agresor en una posición competitiva primordial a la cual no tienen acceso los rivales o frente a la cual se sientes desalentado y no la tratan de igualar.

Dice Sun Tzu "Una victoria es el objetivo principal de la guerra". Si la victoria tarda en llegar, las armas se desgastarán y la moral caerá. Cuando además tus recursos se gastarán, tu enemigo puede tomar ventaja con consecuencias desastrosas. Aquellos guerrilleros astutos no requieren doble aprovisionamiento para superar las campañas, sino que se aprovechan de las provisiones del enemigo. Por eso lo que se busca en la guerra es la victoria, no prolongar la batalla. Toda decisión estratégica consta de dos componentes:

1. UNA PARTE OFENSIVA: A través de este componente se aprovechan las oportunidades en función de las fortalezas de la organización. Para esto se requiere primordialmente creatividad y audacia para adelantarse a la competencia.

2. UNA PARTE DEFENSIVA: Hay que consolidar la retaguardia, neutralizar las amenazas y corregir los puntos débiles. Esto exige reflexión, disciplina, organización, motivación, diagnósticos periódicos e información confidencial.

Las estrategias no siempre resultan lo que se espera. Algunas veces se tienen fallas, que puede haberse originado desde la etapa de diseño, evaluación o durante la implantación. Pero también sucede que el hecho de que una estrategia no haya funcionado en una empresa en una época no necesariamente significa que la estrategia no funcione, ya que el éxito depende de muchos factores, como son la situación, la forma en que planeó, se planteó, se desarrolló, los valores implícitos en la organización, las circunstancias, la visualización objetiva de fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades.

Los elementos básicos que hay que verificar antes de oficializar las estrategias, son:

1. Objetivos claros y decisivos: Deben ser específicos y claros para que proporcionen continuidad y cohesión, además de que deben ser bien entendidos por todos.

2. Deben obedecer a políticas: Deben ser congruentes con las políticas mas significativas de la organización, que son las que guían las acciones.

3. Compatibilidad con los valores: Hay que verificar que no sean contrarias a los valores especificados y entendidos de la organización.

4. Compatibilidad con el entorno: ¿La estrategia es congruente con el medio ambiente social, económico, político y tecnológico?

5. Enunciado de la estrategia: Concreto, coherente y claro.

6. Recursos necesarios por estrategia: Tiempo y monto de la inversión requerida por cada estrategia.

7. ¿Qué posición se espera que construya la estrategia? ¿Es sólida? ¿Es flexible? ¿Qué ventaja competitiva va a proporcionar?

8. Grado de riesgo: ¿Cuál es la probabilidad de éxito? ¿En caso de que no sea exitosa, cuáles serán las consecuencias? ¿Cómo se les haría frente?

9. Impacto motivacional esperado: ¿El efecto se verá en los miembros de la organización? ¿La moral se incrementará? ¿Qué efecto moral producirá en los competidores?

10. Sinergias: ¿En cuáles estrategias se podrá apoyar para incrementar el efecto? ¿Cuál será el efecto resultante?

11. Aplicabilidad: Facilidad y pertinencia de la aplicación, así como adecuaciones previas necesarias.

12. Confiabilidad de la información: ¿La información obtenida es completa, oportuna, real? ¿Los datos son estimados? ¿Cuáles fueron las fuentes? ¿Cómo fue el proceso de obtención?

13. Horizonte Temporal: ¿Cuál será el tiempo de efectividad de la estrategia? ¿Cuándo deberá estar totalmente implantada? ¿De qué eventos dependerá?

14. Secuencia de acciones: Cronograma, tiempos, responsables y tácticas.

15. Conservar la iniciativa: ¿Determina el curso de los acontecimientos o reacciona ante ellos? Una posición de reacción continua ante los acontecimientos genera cansancio, baja de la moral y cede la iniciativa al competidor. Esto incrementa los costos, disminuye el número de opciones y baja las probabilidades de éxito.

16. Concentración: ¿La estrategia se concentra en una ventaja competitiva? ¿La estrategia reduce o bloquea los puntos débiles de la organización? ¿Se concentra en los puntos débiles de los adversarios?

17. Flexibilidad: ¿La estrategia ofrece flexibilidad y maniobrabilidad a la organización? ¿Posibilita a la empresa para una reacción rápida? ¿La estrategia permite mantener en desventaja al competidor? ¿Permite dominar las posiciones seleccionadas?

18. Liderazgo coordinado y comprometido: ¿Existe la motivación en los líderes que asegure el éxito en la implantación de la estrategia? ¿Existe la coordinación entre las estrategias y los responsables de estas?

19. Disciplina: ¿Existe disciplina mas allá de lo normal?

20. Sorpresa: ¿La estrategia incluye la velocidad, el silencio y la inteligencia para atacar de forma inesperada a los contrincantes?

21. Seguridad: ¿La estrategia desarrolla un sistema efectivo de inteligencia para prevenir sorpresas por parte de los contrincantes? ¿Desarrolla la logística necesaria para apoyar a cada movimiento necesario?¿ Se tienen planes de contingencia para prevenir todos los posibles acontecimientos considerados menos probables?

Fuente: Adaptado del modelo de Jonhson y Scholes

A. Participación de mercado

Porcentaje de ventas de un producto o servicio que una empresa tiene con respecto a las ventas totales del mercado en el que participa. Conocer los niveles de participación en el mercado dará las claves para actuar en consecuencia en cada uno de ellos

La matriz de crecimiento-participación

Durante la década de los años 60´s se desarrollaron varias técnicas para analizar las operaciones de una empresa diversificada y verla como un portafolio de negocios. Estas técnicas aportaban un marco de referencia para categorizar los diferentes negocios de una empresa y determinar sus implicaciones en cuanto a asignación de recursos. Vamos a esbozar una de las técnicas más usadas, la cual es identificada como creación de The Boston Consulting Group (BCG): la matriz crecimiento-participación.

La matriz crecimiento-participación se basa en dos dimensiones principales:

* El índice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de crecimiento anual del mercado de la industria a la que pertenece la empresa.

* La participación relativa en el mercado, que se refiere a la participación en el mercado de la Unidad Estratégica de Negocios con relación a su competidor más importante. Se divide en alta y baja y se expresa en escala logarítmica.

Aparece aquí el concepto de Unidad Estratégica de Negocios (UEN) la cual tiene tres características:

* Es un solo negocio de la empresa o un conjunto de sus negocios relacionados entre sí, al que la empresa puede hacerle planeamiento separadamente del resto de la compañía.

* Tiene sus propios competidores

* La Unidad está a cargo de un gerente responsable de su operación y de sus resultados económicos, a quien la casa-base le asigna objetivos de planeación estratégica y recursos apropiados.

La matriz crecimiento-participación busca establecer dos aspectos:

* La posición competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios dentro de su industria.

* El flujo neto de efectivo necesario para operar la UEN.

La matriz crecimiento-participación parte del principio que está operando la curva de experiencia y que la empresa con la participación de mercado más grande es a la vez líder en costos totales bajos.

La figura muestra una matriz crecimiento-participación, dividida en cuatro cuadrantes. La idea es que cada UEN que se ubique en alguno de estos cuadrantes tendrá una posición diferente de flujo de fondos, una administración diferente para cada una de ellas y una posición de la empresa en cuanto que tratamiento debe darle a su portafolio. Las UEN´s se categorizan, según el cuadrante donde queden ubicadas en estrellas, signos de interrogación, vacas lecheras y perros. Sus características son las siguientes:

Estrellas

* Alta participación relativa en el mercado

* Mercado de alto crecimiento

* Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el crecimiento

* Utilidades significativas

Signos de Interrogación (llamados Gatos Salvajes o Niños Problema)

* Baja participación en el mercado

* Mercados creciendo rápidamente

* Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento

* Generadores débiles de efectivo

* La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en éste negocio

Vacas Lecheras

* Alta participación en el mercado

* Mercados de crecimiento lento

* Generan más efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado

* Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios

* Márgenes de utilidad altos

Perros

* Baja participación en el mercado

* Mercados de crecimiento lento

* Pueden generar pocas utilidades o a veces pérdidas

* Generalmente deben ser reestructuradas o eliminadas

Ubicadas la UEN´s dentro de la matriz crecimiento-participación, el siguiente paso que da la empresa es estructurar sus negocios, sostenerlos, ordeñarlos o eliminarlos. El análisis de las UEN´s no debe hacerse en forma estática. El escenario debe ser dinámico para ver donde estaban las UEN´s en el pasado, donde están ahora y donde se prevée que estén en el futuro. Las UEN´s con futuro tienen un ciclo de vida: comienzan siendo signos de interrogación, pasan luego a ser estrellas, se convierten después en vacas lecheras y al final de su vida se vuelven perros.

La matriz crecimiento-participación fundamentalmente es una herramienta útil de diagnóstico para establecer la posición competitiva de un negocio, pero es a partir de allí cuando la empresa entra en otra fase y con otros sistemas de análisis para determinar la estrategia que deben seguir sus UEN´s.

B. Habilidad distintiva

Cuando hablamos de los recursos debemos profundizar en el concepto de las Habilidades Distintivas, éste es el segundo tema clave. Una habilidad distintiva es alguna capacidad diferencial que dispone la empresa en el manejo de sus recursos, comparada con el resto de los competidores. El concepto de la habilidad distintiva es fundamental para decidir el atractivo de los mercados que se analizan.

ATENCION: La habilidad distintiva es un recurso crítico que debe ser continuamente protegido, consolidado y ampliamente comunicado entre todos los miembros de la organización, atravesando áreas de negocio, funciones y niveles. De la o las habilidades distintivas de la empresa brota la innovación de la que surgen las ventajas competitivas. Es imprescindible entender la relación entre una o más habilidades distintivas, desde la perspectiva interna de los recursos, y la generación de ventajas diferenciales competitivas, desde la perspectiva de los mercados.

IMPORTANTISIMO: Las ventajas competitivas dependen de la o las habilidades distintivas para innovar. están en la mente de los clientes, pero son generadas desde la empresa por la articulación de una o más habilidades distintivas.

En el mercado global, por ejemplo el de los productos de cuero (calzado, talabartería, artesanías de cuero, etc.) el cluster completo, desde los productores agropecuarios hasta el distribuidor que le vende a Bloomingdale´s en Nueva York, deben articular una o más habilidades distintivas. Estas deberán innovar para superar a otros países productores y deben ser emergentes sistémicos de la interrelación de todos los miembros del cluster. De allí surgen las ventajas competitivas.

Uno de los casos más interesantes en el que tuvimos la oportunidad de trabajar es el del cluster de la cerámica en Cuenca, Ecuador, en el que era notable el acople de los participantes del cluster. Desde las empresas de minería (arcilla, feldespato, cilicio, etc.) hasta los artesanos más artísticos como los maestros Eduardo Segovia o Eduardo Vega, pasando por los industriales de pisos cerámicos o de vajilla y decoración.

La competitividad de las empresas depende de la habilidad de innovar, a menor costo y más rápidamente que sus competidores, para lanzar productos que representen rupturas con respecto a lo habitualmente disponible en el mercado. La habilidad de 3M en películas adhesivas, la de Canon en óptica, imagen y control por microprocesador, la de Sony en medios ópticos, o la de Honda en motores y trenes de potencia.

CONSEJO: La empresa diversifica sanamente cuando innova en productos, en mercados, en operaciones y en procesos, en torno de alguna habilidad distintiva que puede aplicar en todos los clústeres (o varios de los que forma parte). Estas habilidades distintivas no sólo habrán de guiar la política de diversificación, sino que también se transforman en el patrón de decisión sobre las prioridades en la asignación de recursos.

Por último, las habilidades distintivas tienen que ver con la Cultura de la empresa, ya que su protección y continua consolidación deben ser una obsesión de la Alta Dirección, de manera tal de que esa obsesión sea “sentida” en todas las unidades de negocios, en todos los niveles y en todas las funciones. La generación de habilidades distintivas depende básicamente de la habilidad de la Alta Dirección de consolidar a través de todas las unidades, funciones y niveles, aquellas tecnologías y know how que potencien estratégicamente a las diferentes unidades de negocios, innovando antes, e innovando mejor

Cambios competitivos durante la evolución de la industria.

a. Industrias embrionarias. Es aquella que apenas comienza a desarrollarse. El crecimiento es lento debido a la no familiaridad de los compradores, altos precios y canales deficientes. Si el know how para competir es complejo y difícil de aprender, las restricciones de ingreso pueden ser muy altas, la rivalidad se apoya en educar a los clientes, a abrir canales y perfeccionar el diseño del producto. La innovación hace ala falta de rivalidad y al dominio de mkt.

b. Industrias en crecimiento. La demanda comienza a despegar, nuevos consumidores ingresan al mercado, los precios caen. La amenaza de potenciales competidores es mayor en este punto la rivalidad tiende a ser baja ya que el rápido crecimiento de la demanda permite que las empresas aumenten su crecimiento y utilidades sin despejar a los competidores de la participación de mercado.

c. Recesión industrial. La tasa de crecimiento se desacelera, la demanda se acerca a niveles de saturación, quedan pocos compradores potenciales. Gran parte de la demanda se limita al mercado de reposición.

d. Industrias maduras. El mercado esta completamente saturado, la demanda se limita al mercado. El crecimiento es bajo y nulo. Aumentan barreras de ingreso y disminuye la amenaza de potenciales competidores. Las empresas se centran en la minimización de costos como en la creación de la lealtad de la marca.

e. Industrias en decadencia. El crecimiento se hace negativo por varias razones, que incluyen sustitución tecnológica, cambios sociales, demográficos y competitividad internacional. Aumenta el grado de rivalidad existente entre compañías establecidas. Guerra de precios.

Efectos del ciclo de vida de la industria

a. Estrategias embrionarias. La apropiada estrategia de inversión es la formación de participación. El propósito es formar participación en el mercado al desarrollar una ventaja competitiva estable y exclusiva para atraer a los clientes que no conocen los productos de una firma. Deberá atraer inversionistas externos.

b. Estrategias en crecimiento. La tarea consiste en consolidar su posición y preveer la base necesaria para sobrevivir la próxima recesión. Así la estrategia de inversión apropiada es la de crecimiento, la meta es de mantener la posición competitiva en un mercado de rápida expansión y es posible aumentarla.

c. Estrategias Recesión. Las empresas en posición competitiva fuerte necesitan recursos para invertir enana estrategia de crecimiento de participación con el fin de atraer clientes de empresas débiles.

d. Estrategias de madurez. Las empresas aprenden a observar como reaccionaran los rivales ante sus movimientos competitivos, las empresas adoptan la estrategia de sostener y mantener para apoyar sus estrategias genéricas

e. Estrategias en decadencia.

* Concentración en el mercado

* Reducción de activos o cosecha

* Retorno completo

* Liquidación y desistimiento

CONCLUSIONES

PRIMERA.- Existen múltiples estrategias aplicables a los negocios; pero es necesario tener un conocimiento adecuado de los ambientes interno y externo para elegir adecuadamente cualquier estrategia y así llegar al éxito corporativo.

La estrategia de concentración será adecuada para compañías con capacidad pequeña y un grado suficiente de especialización y flexibilidad para poder satisfacer nichos que no son muy vistosos para grandes corporaciones.

Se puede aplicar la estrategia de concentración mediante enfoque ya sea de diferenciación o bajo costo; sin embargo cabe destacar que todas las decisiones de la deben de regirse en base a un mismo criterio, el de satisfacción del nicho en especifico para evitar perder el control de la estrategia.

Una estrategia de inversión a nivel de negocios se refiere a la cantidad de recursos a usar para lograr una ventaja competitiva.

Se estima y destaca la posición competitiva a través de una mayor participación en el mercado y una buena gestión de las habilidades distintivas de la empresa.

SEGUNDA.- La estrategia de liderazgo en costos comprende el tema competitivo general seleccionado por una compañía para hacerle énfasis a la forma como ésta se posiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos ambientes industriales.

TERCERA.- Estrategias de diferenciación es saber lo que el Cliente desea no es de gran utilidad cuando una docena de Empresas ya está satisfaciendo sus deseos.

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