Leer Ensayo Completo Estructura De Costos Empresa Constructora

Estructura De Costos Empresa Constructora

Imprimir Documento!
Suscríbase a ClubEnsayos - busque más de 2.015.000+ documentos

Categoría: Negocios

Enviado por: Christopher 09 mayo 2011

Palabras: 3091 | Páginas: 13

...

La parte más conocida por todos los constructores y a la que se dedica mayor atención es la relacionada con los costos directos.

Constituyen costos directos de un presupuesto, todas aquellas partidas que, de acuerdo con un listado o formulario normalmente suministrado por el contratante, forman parte o quedan involucradas en la ejecución material de la obra objeto del análisis. En términos generales cualquier actividad requiere por lo menos uno de los siguientes recursos:

• Materiales para su elaboración

• Obra de mano para su realiza-ción

• Equipo mayor para su correcta ejecución

• Equipo de transporte

• Equipo menor complementario

• Herramientas

Eventualmente, podrán aparecer otros recursos diferentes a los men-cionados.

La suma de los productos de las cantidades de obra multiplicadas por los precios unitarios calculados al elaborar el presupuesto, conforma el costo directo total de un proyecto.

No está bajo el alcance de este artí-culo, referirse detalladamente a la manera de elaboración de un presu-puesto de costos directos, pero si vale la pena anotar que un presu-puesto, como su nombre lo indica es el resultado de unas suposiciones de rendimientos de la mano de obra o de los equipos y del cálculo aproximado de consumo de materiales para lograr producir una unidad de producto terminado de acuerdo con especificaciones previamente definidas, obteniendo como resultado el cómputo anticipado de costos. Es un error pensar que en determinado proyecto los costos directos podrán ser muy inferiores a la realidad mostrada por estadísticas anteriores y que parale-lamente todas las actividades se ejecutarán con rendimientos óptimos. Siempre existen imponderables de distinto orden en el oficio de constructor.

Uno de los comentarios más frecuentes que se escuchan, cuando el componente de equipo propio de una empresa toma un porcentaje significativo del costo directo es: “Como el equipo es mío y ya está amortizado, puedo trabajar con costos horarios por debajo de los valores comerciales”. Hay que tener mucha precaución con estas aseveraciones, cuando no provienen de un análisis serio.

Los equipos con muchas horas de trabajo tienen altos costos de mante-nimiento, baja confiabilidad en las horas efectivas de trabajo y por su-puesto rendimientos menores que equipos más “jóvenes” en horas.

En resumen, los problemas financie-ros podrán hacer su aparición si se supone un costo directo por debajo de la realidad.

2. GASTOS GENERALES

Para la realización de un proyecto de Ingeniería, se hace indispensable hacer un montaje específico desde el punto de vista de instalaciones y dotaciones requeridas y de personal especializado que sea capaz de dirigir y llevar a cabo la obra en el tiempo convenido con el contratante. Todos los gastos diferentes a los costos directos requeridos necesariamente para la realización del proyecto constituyen los denominados gastos generales o costos de administración específicos de la obra. No tienen nada que ver con aquellos gastos normales permanentes de administración de la empresa.

Su característica esencial es la de tener el carácter de gastos transito-rios; se inician cuando el proyecto empieza y terminan unas semanas o meses después de concluida la obra físicamente.

Los gastos generales se pueden dividir en tres tipos. Aquellos que varían con el tiempo de ejecución del trabajo; otros que son fijos y se pro-ducen independientemente del plazo del contrato, y algunos que son pro-porcionales al valor total.

Costos variables con el tiempo

No se pretende hacer una enumera-ción exhaustiva de las innumerables partidas que pueden involucrarse en la realización de una obra. Se hará referencia simplemente a aquellas más importantes.

• Personal Técnico Profesional.

Comprende todos los profesionales que se enganchen para el manejo de la obra. Ingenieros civiles, arquitectos, ingenieros mecánicos, ingenieros industriales, economistas, administradores de empresas, contadores, etc. Ellos tendrán a su cargo la dirección técnica, el control de calidad, el mantenimiento del equipo, la administración de recursos humanos o financieros.

• Personal Técnico Intermedio.

En este grupo estarán agrupados topógrafos, auxiliares de ingeniería, dibujantes, maestros de obra, capataces especializados, técnicos mecánicos o electricistas, jefes de mantenimiento preventivo o correctivo, inspectores especializados, y personal requerido que no haya quedado incluido en el presupuesto de costos directos.

• Personal Administrativo.

Incluye almacenistas, jefe de perso-nal, apuntadores, bodegueros, recibi-dores de material, aseadores, perso-nal de mantenimiento, personal de casino (donde se requiera), secreta-rias, digitadores, auxiliares de conta-bilidad y auxiliares varios.

• Personal de Vigilancia.

Puede incluir jefe de seguridad industrial el personal de vigilancia propiamente dicho

• Servicios Públicos y de Comuni-caciones.

Energía, agua, teléfono, radio.

• Fianzas o garantías de compañ-ías de seguros.

Aquellas exigidas por el contratante y otros seguros que el contratista con-sidere necesario tomar.

• Papelería y útiles de escritorio.

• Vehículos Varios.

Para transporte de personal, para servicio del personal técnico y administrativo, transportes internos varios, etc.

• Pasajes y costos de transporte de personal.

• Limpieza durante la etapa de construcción.

Costos Fijos

Son aquellos cuya inversión es inde-pendiente del tiempo de duración de la obra. Algunos de ellos requieren erogaciones adicionales por conser-vación o mantenimiento en el caso de que la duración del proyecto se extienda más allá de lo programado.

• Instalaciones provisionales.

Incluye campamentos para vivienda del personal, oficinas, bodegas, talleres, etc.

• Vías de acceso.

Su construcción y mantenimiento.

• Instalaciones para servicios de energía, agua, teléfono.

• Dotaciones para oficinas, campa mentos, talleres, etc.

• Transporte del equipo e imple-mentos al sitio de trabajo.

• Desmovilización y limpieza final del sitio de trabajo.

Costos Proporcionales al valor del contrato.

• Impuesto de timbre nacional.

• Impuestos o sobretasas

que cobran algunas entidades oficia-les sobre el valor de cada pago o para legalización del contrato.

• Costos financieros propios del proyecto.

Su valor depende del flujo de fondos del contrato, para cuya elaboración hay que verificar el periodo de pago contractual.

Estos gastos generales requeridos para la ejecución del contrato se expresan como un porcentaje del costo directo. Como se entenderá fácilmente ese porcentaje no puede ser un número arbitrario y obviamente tiene variaciones en cada caso.

Contratos de valor bajo que requieran un montaje de obra importante para su desarrollo estarán afectados por un porcentaje más alto que aquellos de alto valor y plazo relativamente corto.

De hecho sucede que por problemas presupuestales, una construcción se toma mayor tiempo de aquel en que el constructor se ha comprometido; en estos casos lógicamente los gas-tos generales serán superiores a los planeados, si no existieran problemas de tesorería.

La distribución de costos directos y gastos generales no es rígida. De-pende de la forma como se elabore el presupuesto y el listado de referencia que entregue el contratante. Algunas veces se deben cotizar como costos directos algunos renglones que en este escrito se han incluido como gastos generales. Por ejemplo ítems como limpieza de la obra, costos de localización y replanteo, instalaciones provisionales, figuran en algunos pliegos de condiciones como partidas de pago por precio unitario. Lo importante es que cualquier gasto que el proyecto requiera debe figurar en una u otra clasificación.

3. COSTOS TOTALES

La suma de los costos directos y los gastos generales da como resultado el costo total del proyecto, o sea las erogaciones que deben tenerse en cuenta para el flujo de fondos.

4. IMPREVISTOS

Una actividad como la construcción está afectada por una serie de even-tos que no se presentan en las activi-dades industriales. Las condiciones climáticas variables, la diversidad de labores que no permiten una especialización de la mano de obra y que influyen en los rendimientos, el rendimiento de los equipos que depende a su vez de multitud de variables, desde la idoneidad de los operadores hasta la distribución y organización de las máquinas en un frente de trabajo, la redacción de los documentos contractuales que produce pliegos de condiciones claros o confusos, etc., obligan a incluir una partida de imprevistos generalmente como un porcentaje de los costos directos. Esta cifra porcentual puede a su vez ser función de varios factores.

• Tiempo disponible para la preparación del presupuesto.

• Tipo de obra que se está coti-zando. Puede tratase de un tra-bajo rutinario para la empresa o uno en el cual se intenta por pri-mera vez.

• Desconocimiento de las condi-ciones locales.

• Cantidad de personal especiali-zado del que se dispone para la obra.

• Antecedentes del contratante, tanto del punto de vista de serie-dad en el pago de sus compro-misos financieros, como de su estructura técnica.

• Grado de dificultad del proyecto.

• Dominio del proyecto por parte de quienes elaboraron el presu-puesto. Como normalmente la decisión sobre porcentaje de im-previstos, está en manos de la dirección de la empresa, existirá de parte de quien toma esa responsabilidad el propio concepto sobre la confiabilidad que ofrecen las cifras detalladas, preparadas en la oficina técnica.

5. COSTOS FINANCIEROS

Es normal que las empresas cons-tructoras medianas y grandes tengan un endeudamiento bancario más o menos importante, común a la naturaleza del negocio. No se trata de los costos financieros que pudieran resultar como consecuencia del proyecto que se evalúa; esos costos deben haber quedado incluidos en el estudio de gastos generales como costos propios del proyecto. Se hace rela-ción a la carga financiera que tiene que sufragar la empresa y cuyos recursos para atenderla no pueden tener un origen diferente al resultante de la ejecución de los diferentes contratos que se realizan simultáneamente.

¿Cómo cargar este costo en la pro-puesta? La manera más lógica es distribuir la totalidad de costos finan-cieros de una vigencia anual entre todos los contratos en ejecución durante el periodo. Por supuesto que esto obliga a la dirección de la em-presa a tener claridad sobre cual será el valor aproximado de la carga financiera en el año y cuánto valdrá su facturación total por contratos de construcción en el mismo periodo, de tal forma que pueda hacer una provisión en todos los presupuestos que se presenten de una partida porcentual para que todos los contratos puedan contribuir al pago de los intereses. Este sistema, facilita la visualización del estado presente de la compañía desde el punto de vista del endeudamiento y ofrece claridad para la toma de decisiones. Es obvio que con esta partida porcentual sobre los costos totales solamente se podrá atender la parte de intereses y no se ha calculado ninguna provisión para abonos al capital.

6. COSTOS DE ADMINISTRACIÓN DE LA OFICINA CENTRAL

Hasta ahora no se han tenido en cuenta los costos que genera la ofici-na central y que también deben ser cargados proporcionalmente a todos los proyectos en ejecución. La con-cepción es válida tanto para el profe-sional independiente que tiene una organización mínima y que trabaja como “todero” como para aquellas empresas de mayor tamaño con organigramas complejos.

Estos costos comprenden cualquier erogación necesaria para el funcio-namiento de la empresa u oficina que no constituye un gasto de las construcciones en proceso, tales como salarios, alquileres de oficina, servicios públicos, impuestos municipales, papelería, dotaciones de oficina, vehículos, mantenimiento, etc. y como en el caso del punto anterior debe estimarse su valor total para un año, de tal forma que también se pueda conocer su costo anual expresado como porcentaje del valor total proyectado de los contratos que se realizarán en el periodo. El cálculo también puede basarse en datos estadísticos de años anteriores

.

7. UTILIDADES

Toda actividad comercial debe producir un lucro para sus propietarios. La construcción se caracteriza por ser un negocio que se basa en utilidades porcentuales muy bajas comparadas con las de cualquier otro negocio.

Por supuesto que cada empresario debe tener un criterio claro sobre los beneficios económicos que considera aceptables para su caso particular, pues es quien toma la decisión en el momento de firmar una propuesta.

De todas formas es aconsejable que las empresas cuyo único objetivo es la realización de trabajos de ingeniería, tengan un criterio de utilidades mínimas para la elaboración de sus presupuestos, especialmente en épocas críticas cuando existe menor oferta de trabajo.

Es un error frecuente, dejar por fuera del cálculo los costos de oficina prin-cipal y los financieros, suponiendo solamente un porcentaje de utilidad calculado sobre los costos directos. Puede suceder en empresas que tengan alto endeudamiento, que la suma de los porcentajes respectivos para costos financieros y administra-ción central superen el porcentaje de una supuesta utilidad, trayendo como consecuencia pérdidas netas por desconocimiento de la estructura de costos.

Para el caso de empresas con pasi-vos bancarios, no sobra repetir que solamente si los contratos producen utilidades así sean mínimas, habrá posibilidades de hacer abonos a capital, de tal forma que los costos financieros por intereses puedan disminuir paulatinamente. Lo contrario es entrar en la “bola de nieve” de endeudamientos cada vez mayores que poco a poco disminuyen la competitividad en el mercado y conducen a situaciones inmanejables.

8. CÁLCULO DEL PORCENTAJE DEFINITIVO SOBRE LOS COS-TOS DIRECTOS.

Es más práctico hacer todos los cálculos de la parte correspondiente a costos financieros, administración central y utilidades sobre el valor total del contrato, puesto que la información estadística se maneja con base en valores de facturación total por año o ventas anuales.

Como complemento a lo enunciado, suponer que la “Constructora NN” registra para el año una facturación total por contratos de construcción estimada en $654 millones. Su pre-supuesto de costos mensuales para la oficina principal vale $2.5 millones y tiene un pasivo bancario que la obligará a cubrir intereses por valor de $800.000 cada mes.

Ha elaborado un presupuesto cuyos costos directos se calculan en $182 millones; los costos generales para la ejecución del proyecto ascienden a la cifra de $21.5 millones. La revisión del presupuesto y de las condiciones del trabajo lleva a la dirección de la empresa a estimar en 1% los imprevistos. Se supone una utilidad antes de impuestos del 8% sobre el valor total del proyecto.

La estructura final del presupuesto quedará así:

Costos directos 182.000.000

Gastos generales obra 21.500.000

Suman 203.500.000

Imprevistos 1% $ 2.000.000

Costo total $205.500.000

• Costos financieros expresados como porcentaje del valor final:

$9.600.000 / 654.000.000 = 1.5%

• Costos de administración de la oficina central expresados como porcentaje del valor final:

30.000.000 / 654.000.000 = 4.6%

• Total de costos financieros, ofici-na central y utilidad:

1.5 + 4.6 + 8.0 = 14.1%

Se puede entonces calcular el valor final de la propuesta, así:

205,500,000 205,500,000

---------------- = ---------------- = 239,200,000

1- 0.141 0.859

En este ejemplo el porcentaje que afecta a los costos directos calcula-dos, para cumplir con las suposicio-nes mencionadas es de 31.48% que resulta de dividir el valor final del presupuesto por el costo directo total.

El mismo caso, suponiendo que no existiera ningún endeudamiento, arrojaría un valor final de presupuesto de $235.100.000 millones que equivale a un factor multiplicador para costos directos de 1.291.

En resumen, el contrato en las condi-ciones supuestas, ofrecería al empresario unos beneficios antes de impuestos de $19.1 millones, permitiría pagar $3.6 millones de costos financieros y aportaría la cantidad de $11.0 millones para ayudar a cubrir los costos de la oficina principal.

CONCLUSIONES

1. El desconocimiento de la estruc-tura de costos de una empresa de construcción grande o peque-ña, puede llevar a sus propieta-rios a presentar propuestas que no se ajustan a la realidad de sus expectativas.

2. El porcentaje que se aplica sobre los denominados costos directos de un proyecto, no es un número caprichoso. Es el resultado de un estudio en el cual se deben calcular los gastos generales del proyecto, los costos de administración de la oficina central, los costos financieros, los imprevistos, y suponer la utilidad que se espe-ra en cada proyecto.

3. Para el cálculo de los gastos generales de un proyecto es una buena ayuda tener a mano un listado de verificación completo de todos los costos que se re-quieren para el funcionamiento de una obra.

4. Los costos de administración de la oficina central y los financieros en las empresas que tengan endeudamiento importante, deben ser distribuidos en todos los pro-yectos que realice la empresa. Se sugiere un método que tiene en cuenta la facturación o ventas totales anuales.

5. El porcentaje de imprevistos puede ser evaluado tomando en cuenta varios factores que afec-ten directa o indirectamente al proyecto en estudio.

6. Los presupuestos que presentan las empresas con altos endeu-damientos, deben tener en cuenta esta situación particular en el análisis del porcentaje es-cogido para aplicar al costo directo. Ignorar esta situación puede conducir a situaciones inmanejables, puesto que los proyectos en ejecución deben aportar el dinero suficiente para ir disminuyendo paulatinamente el endeudamiento.

Nota del editor:

Este artículo representa con bastante fidelidad la práctica actual del constructor contratista de obras públicas. El editor durante muchos años aplicó estas tecnologías, y siempre tuvo problemas con el control de sus presupuestos, pues al porcentualizar costos fijos, variables y porcentuales como simplemente dependientes del precio final, arrebata de la posibilidad de control tales rubros. En especial, el desconocimiento de porqué se generan estos costos, hace que la asignación de los mismos no sea adecuada. Las técnicas del costeo basado en actividades han hecho revaluar esta doctrina.

Pero este artículo no se parece al método utilizado por el constructor de vivienda, aplicador del sistema de la administración delegada, para quien los gastos generales son un costo directo de obra y para los cuales si mantiene el registro de su estimación para control. Sin embargo, el constructor privado también fracasa en su empeño de control.

El artículo se presenta en el material de referencia con el ánimo de que el lector pueda contrastar los pensamientos que se han venido impartiendo con estos sólidos indicios de la práctica actual, para obtener su propia identidad hacia una estructura de presupuestos más adecuada para la industria de la construcción.

Germán Urdaneta H

Febrero de 2000