Leer Ensayo Completo Informe Anual De Live Nation

Informe Anual De Live Nation

Imprimir Documento!
Suscríbase a ClubEnsayos - busque más de 1.912.000+ documentos

Categoría: Negocios

Enviado por: Helena 21 junio 2011

Palabras: 13895 | Páginas: 56

...

zó a actuar por su cuenta y cada uno resolvió la nueva situación que se les presentaba según su mayor conveniencia.

"En consecuencia, la teoría de las relaciones humanas nació de la necesidad de corregir la fuerte tendencia de la deshumanización del trabajo, surgida con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos, característicos del periodo científico y clásico, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente, sin ninguna opción".

b) La Revolución Socialista Soviética

Al capitalismo no se le puede negar haber sido, con todos sus defectos, el promotor del progreso en que viven las naciones; sin él, no cabe pensar en mejoras que solo la ambición es capaz de crear. Pero al mismo tiempo es necesario razonar que lo mismo piensan aquellos que dedican su vida al diario laborar, ellos también quieren "ser" y "subir", y que cuando se les niega este derecho, se ven forzados a desviar su atención del trabajo para buscar otras formas de conseguir sus sueños, sin injusticias por parte de sus jefes y superiores, y esto conduce, en la mayoría de las veces, a resentimientos y odios que luego, al explotar se convierten en revoluciones y que llevan, como en una cadena, a nuevas injusticias.

Debido a esto, a la lucha por el poder y al convertirse esto en un problema cada vez mayor, la política intervino funestamente, complicando las cosas y otra vez generando injusticias e insatisfacción entre las mayorías.

Como la política no resolvió el problema, se busco solucionar las diferencias entre el capital y el trabajo en el nivel de la propia empresa. Y es por esto que se empezó la complementación de las Relaciones Humanas en la empresa. Con la intención de que en un futuro llegue el día en que no haya posibilidad de odios, por que los hombres habrán encontrado el justo medio de satisfacerse moral y económicamente.

c) El avance sindical

Los trabajadores y los sindicatos vieron e interpretaron la administración científica como un medio sofisticado de explotación de los empleados a favor de los intereses patronales.

La teoría de las relaciones humanas nace de la necesidad de compensar la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo, iniciada con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente.

d) La nuevas ideas provenientes de la psicología y la sociología

El enfoque humanístico aparece con la teoría de las relaciones humanas en los Estados Unidos, a partir de la década de los años treinta. Su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la psicología, y en particular de la psicología del trabajo, surgida en la primera década del siglo XX, la cual se orientó principalmente hacia dos aspectos básicos que ocuparon otras tantas etapas de su desarrollo:

* Análisis del trabajo y adaptación del trabajador al trabajo. En esta primera etapa domina el aspecto meramente productivo. El objetivo de la psicología del trabajo –o psicología industrial, para la mayoría– era la verificación de las características humanas que exigía cada tarea por parte de su ejecutante, y la selección científica de los empleados, basada en esas características. Esta selección científica se basaba en pruebas. Durante esta etapa los temas predominantes en la psicología industrial eran la selección de personal, la orientación profesional, los métodos de aprendizaje y de trabajo, la fisiología del trabajo y el estudio de los accidentes y la fatiga

* Adaptación del trabajo al trabajador. Esta segunda etapa se caracteriza por la creciente atención dirigida hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo, con cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo, por lo menos en teoría. Los temas predominantes en esta segunda etapa eran el estudio de la personalidad del trabajador y del jefe, el estudio de la motivación y de los incentivos de trabajo, del liderazgo, de las comunicaciones, de las relaciones interpersonales y sociales dentro de la organización.

2. Aún cuando no es posible identificar un modelo “puro” de administración, trata de identificar al menos 3 empresas, en las cuales exista tendencia predominante a la aplicación de la teoría de las relaciones humanas.

TELECOM” EMPRESA NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES

Como consecuencia de la nueva regulación, a partir del año 1991 se iniciaron varias reestructuraciones, que buscaban la transformación de la organización para la competitividad, uno de sus cambios fue la naturaleza jurídica que determinó que los servidores públicos de Telecom eran trabajadores oficiales a excepción de los cargos directivos que serían ocupados por empleados públicos.

En 1995 Telecom tenía 6800 trabajadores, el primer plan de retiro voluntario ocurrió en abril de 1995, aceptado por 3300 funcionarios, pero seguido de la contratación de 2900 empleados nuevos, quedaron éstos bajo el régimen de la ley 100.

En abril del 2003 la empresa ofreció el segundo plan de retiro voluntario, solamente dirigido al personal antiguo con derecho al régimen especial de pensión, se acogieron al plan 2400 funcionarios, quedando activos 4000 empleados aproximadamente.

Se analiza la organización con los factores de la escuela de las Relaciones Humanas:

* Motivación humana: Durante la transición de Telecom (1994 – 2003), la empresa inició procesos y capacitaciones que fortalecieran la confianza y el desarrollo del personal, con el fin de prevenir la ineficiencia, la baja calidad en sus productos y atención al cliente; se lograron importantes avances, pero los empleados tenían un estado de temor y desconfianza constante, su aprendizaje para enfrentar los cambios que le imponía el entorno fue lento, no querían perder su estabilidad laboral, todo ello influyó negativamente en la motivación del personal, afectando su desempeño para responder asertivamente a los clientes que exigían eficiencia, no fue posible inducir la sinergia requeridas hacia el trabajo responsable y consciente, ni para generar la constancia, el total compromiso y el crecimiento.

* Dinámica de grupo: En Telecom se inició esta labor durante el año 2001, se conformaron en todo el país grupos denominados “Frentes Comunes” para solucionar los problemas más graves que enfrentaba la empresa, la experiencia produjo crecimiento individual, se trabajó con equipos interdisciplinarios estimulando el proceso creativo con técnicas para la motivación y orientación al logro, se encontraron soluciones innovadoras a diversos problemas, se observaron esfuerzos aislados; sin embargo, con el tiempo se perdió su dinámica inicial, al no tener interiorizada la cultura de trabajo en equipo.

* Liderazgo: Desde el año 2.000 con la nueva reestructuración, se generaron importantes cambios en los estilos de dirección, se creó conciencia sobre la práctica de esta habilidad para reforzar el crecimiento personal, por lo cual dentro de los planes de acción, cada líder debía propiciar un clima apto para esa experiencia, se capacitaron en el manejo de herramientas para la solución de problemas, convirtiendo el proceso en una constante del día a día, donde el valor esencial era el respeto por la diferencia, generando espacios de discusión y aplicación de nuevas estrategias orientadas al logro de los objetivos organizacionales; sin embargo, con el liderazgo ejercido por algunos directivos antiguos no dispuestos al cambio, se encontraron serios obstáculos, porque continuaron con los esquemas mentales iniciales. Se observaron contradicciones en la interacción con el personal, relacionadas con la coherencia, los líderes y directivos debieron dar ejemplo e involucrarse con claridad en los procesos y propiciar la credibilidad, de lo contrario, cualquier proceso de desarrollo con la gente no es válido ni alcanzan sus objetivos.

* Organización informal: Los empleados oficiales se afiliaban voluntariamente a uno de los 3 sindicatos existentes: SITTELECOM con el 60% de los empleados, ATT los técnicos con el 25% y ASITEL asociación de profesionales con el 15%. Al interior de Telecom habían dos perspectivas antagónicas, la Empresa y los sindicatos, con sus diferencias significativas para interpretar la realidad, cada bloque emitía sus juicios válidos o no, con criterio o sin él e iban generalizando e interpretando su entorno; por un lado el sindicato como una organización informal tenía gran influencia sobre sus afiliados; por el otro lado la empresa era reactiva a las exigencias externas, condiciones que no permitían armonizar los intereses colectivos con los individuales, hacia un solo objetivo: el cambio de la cultura organizacional y la modernización de la empresa.

* Comunicación: Fluía ampliamente en todos los niveles de la empresa a través de los diferentes medios logísticos, revistas, boletines semanales, intranet y videoconferencias, con el objetivo de crear cultura organizacional, difundir las agendas y planes de acción, socializar y lograr los objetivos institucionales, pero las expectativas no se alcanzaron porque no se generó una comunicación asertiva, ni un clima organizacional sano, había desconfianza en el gobierno y directivos, se generalizó el pensamiento escéptico frente a cualquier alternativa que ellos propusieran para disminuir la planta de personal. En las reuniones de sindicato-empresa, habían estrategias de coacción para lograr los objetivos que cada bloque deseaba, se aplicaba el subdominio del lenguaje, habían esos largos silencios, que preceden a las conversaciones inconclusas, no se obtenían acuerdos gana-gana, cada bloque creía tener la razón y culminaban con acciones que afectaban a los trabajadores y los intereses de la organización y la comunidad.

3. Existe una escuela administrativa denominada Escuela Estructurista, que pretende sintetizar los principios de la teoría clásica y los de la de relaciones humanas. Establezca las características principales de esta escuela consultando el texto de Amitai Etzione, Organizaciones Modernas. UTEHA, México, 1972.

Esta corriente aparece a finales de los años cincuentas como consecuencia de la baja productividad, ya que las corrientes científicas y del humano relacionismo habían tomado en cuenta a la productividad o al personal pero en forma aislada y está integrada por un grupo de psicólogos y sociólogos que se dedican a estudiar el comportamiento humano.

La corriente estructuralista, pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atención tanto a su estructura como al recurso humano. Es una corriente que tiene como objetivo principal estudiar los problemas de la empresa y sus causas prestando especial atención a los aspectos de autoridad y comunicación.

Esta corriente considera que hay cuatro elementos comunes a todas las empresas:

1. AUTORIDAD: Todas las organizaciones cuentan con un grupo de personas o persona que tienen a su cargo la dirección de otras.

2. COMUNICACIÓN: En mayor o menor grado, en las empresas se da para lograr los objetivos.

3. ESTRUCTURA DE COMPORTAMIENTO: Este elemento se refiere a la división del trabajo, a la forma en cómo funciona las empresas y al comportamiento del personal.

4. ESTRUCTURA DE FORMALIZACION: Consiste en estudiar las normas, las reglas y políticas bajo las que trabaja la empresa.

4. Investigué qué fundamentos conforman a la Teoría Z; establezca las diferencias de ésta con la Teoría X y la Teoría Y.

Fundamentos de la Teoría Z.

También conocida como Administración Japonesa. (William G. Ouchi).

La teoría Z forma parte de un grupo de teorías gerenciales, las cuales se originan como resultado de la concepción que sobre sus subordinados tienen los gerentes en el Japón. Está teoría plantea que se consigue una mayor productividad al aplicar a los trabajadores en el proceso de la empresa.

La teoría Z sugiere que los individuos no desligan su condición de seres humanos a la de empleados y que la humanización de las condiciones de trabajo aumenta la productividad de la empresa y a la vez la autoestima de los empleados. La teoría Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y así conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofía empresarial humanista en la cual la compañía se encuentre comprometida con su gente.

Los fundamentos en los que se basa son los siguientes:

* La confianza: lo que los trabajadores realicen a través de sus actividades, refleja su actitud de entrega y honestidad con la empresa.

* La sutileza: el jefe inmediato debe conocer bien a cada trabajador, de tal manera que mediante los rasgos de sus diferentes personalidades, dedica quien se acopla con quién, y de esta forma organice equipos de trabajo que funcionen con máximo de efectividad.

* La intimidad: el trabajo debe buscar el interés, el apoyo y la generosidad disciplinada del grupo, que se traduzcan en relaciones sociales más estrechas de equipo.

Estos fundamentos, aunque parezcan demasiado utópicos, son la piedra angular del éxito de infinidad de empresas en Japón, asimismo proporcionan una actitud favorable para la cooperación, el rendimiento, y sobre todo la confianza y seguridad que el trabajador deposita en sus demás compañeros y en la organización.

Diferencias entre la teoría X, Y, Z

Teoría X

* Los seres humanos no les gusta el trabajo y tenderán a evitarlo, siempre que ello sea de sufrimiento posible

* Toda organización tiene objetivos, cuyo logro requiere que se obligue, se controle y hasta se amenace con castigos a las personas que en ella trabajan para que sus esfuerzos se encaminen hacia la consecución de esos objetivos

* El ser humano prefiere ser dirigido, en vez de dirigir

* El ser humano procura evitar las responsabilidades siempre que sea posible

* El hombre común es, relativamente, poco ambicioso

* Las personas se preocupan sobre todo por su propia seguridad y bienestar

* Enfatiza el control administrativo y la dirección de las actividades de la organización.

* Pone en la administración la responsabilidad principal para organizar y dirigir los recursos humanos, materiales y financieros de la organización en dirección a sus objetivos.

* Supone que la gente es pasiva y se resiste a las necesidades de la organización y debe, por tanto, ser persuadida, recompensada o castigada, según el caso. La gente, de acuerdo con este punto de vista, carece de iniciativa, es egocéntrica y se opone al cambio.

* Los seres humanos promedio sienten un desagrado inherente (natural) hacia el trabajo y, si pueden, lo evitarán.

* Debido a su aversión natural por el trabajo, a la mayor parte de las personas hay que obligarlas, controlarlas, dirigirlas y amenazarlas con el castigo para lograr que pongan suficiente esfuerza en la obtención de los objetivos organizacionales.

* Los seres humanos normales (promedio) prefieren ser dirigidos, desean evitar responsabilidades, tienen relativamente pocas ambiciones y desean la seguridad ante todo.

Teoría Y

* El trabajo puede ser una fuente de satisfacción o de sufrimiento. Dependiendo de ciertas condiciones.

* El control externo y las amenazas de castigo no son los únicos medios para estimular y dirigir los esfuerzos. Las personas pueden ejercer el autocontrol y auto-dirigirse, si pueden ser convencidas de comprometerse a hacerlo.

* Las recompensas en el trabajo se hallan ligadas a los compromisos asumidos.

* Las personas pueden aprender a aceptar y asumir responsabilidades.

* La imaginación, la creatividad y el ingenio se hallan en la mayoría de las personas.

* El potencial intelectual del ser humano normal está lejos de ser utilizado en su totalidad

* Esta aún es la responsable de la dirección de las actividades de la organización pero tiene criterios diferentes sobre la manera de hacerlo.

* Considera que la gente no es necesariamente pasiva y opuesta al cambio, excepto cuando está condicionada en esa forma por experiencias previas en otras organizaciones. Las personas poseen una capacidad para crecer que se puede cultivar y utilizar para su propio bien así también como para el beneficio de la organización.

* Es responsabilidad de la organización establecer las condiciones con las cuales los trabajadores pueden alcanzar sus propias metas y dirigir sus propios esfuerzos para realizar sus objetivos mientras buscan la realización de los de los de la organización.

* El desgaste del esfuerzo mental y físico en el trabajo es algo tan natural como el juego o el reposo. El ser humano normal no siente una aversión natural por el trabajo. Según las condiciones controlables, el trabajo puede ser fuente de satisfacción (y se efectuará de manera voluntaria) o de castigo (y se evitará en lo posible).

* El control externo y la amenaza del castigo no son los únicos medios de lograr que se trabaje por la obtención de los objetivos organizacionales. Las personas practicarán el auto dirección y el control de sí mismas en vista de los objetivos que acepten.

* La adhesión a los objetivos depende de los premios que se concedan por su logro. El más importante de tales premios la satisfacción del ego y de las necesidades de autorrealización, por ejemplo, pueden ser producto directo del esfuerzo tendiente a la consecución de los objetivos de la organización

*

Teoría Z

* La teoría Z destaca el sentido de responsabilidad comunitaria como base de la cultura organizacional.

* Ésta sostiene que las condiciones precedentes favorecen la intimidad, la participación personal y las relaciones profundas de las personas en el trabajo, y eso a su vez fomenta la confianza entre los empleados. En el nivel de grupo de trabajo, con la confianza se refuerzan esas cualidades en formas que nos recuerdan la concepción de la dinámica del grupo de trabajo propuesta por Mayo. Pero, según Ouchi, el marco más amplio del clan es indispensable para la eficiencia del grupo de trabajo.

* Sea como fuera, el flujo continúa creando en el empleado satisfacción y sentido de autonomía; esta última se experimenta al producir una especie de individualismo egocéntrico en el compromiso con el grupo y la causa trascendental de la compañía que, según se afirma, puede producir un sentido mayor de autonomía que el logrado con formas más individualistas a las que se concede tanto valor en el mundo en el mundo occidental. Así pues, la teoría Z establece que esas condiciones favorecen la productividad.

* La teoría Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y así conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofía empresarial humanista en la cual la compañía se encuentre comprometida con su gente.

* Sin duda esta teoría busca crear una nueva cultura empresarial en la cual la gente encuentre un ambiente laboral integral que les permita auto-superarse para su propio bien y el de la empresa

* Los encargados de crear este ambiente son los gerentes, personas que tienen a cargo gente, ya que un líder tiene que motivar, es por esos que hay que fundamentar tres principios en la organización: Confianza, Atención a las relaciones humanas Y Relaciones sociales estrechas.

Ejercicios de autoevaluación

A continuación se presentan 20 enunciados. Se pretende que sean un estimulo a la reflexión personal y a la discusión. Díez se refieren a la Teoría Y y los otros son afirmaciones sobre las Teorías administrativas anteriores, es decir, lo denominado Teoría X, por McGregor.

Indique en cada caso a qué teoría corresponden, empleando las letras Y o X, según juzgue oportuno.

1. Por naturaleza el hombre trata de trabajar tan poco le sea posible ------------

2. Cuando la gente evita trabajar usualmente se debe a que el trabajo no tiene significado para ellos -------------

3. Si los empleados tienen acceso a cualquier información que quieran, tienden a tener mejores actitudes y a comportarse más responsablemente teniendo en cuenta algunas cuestiones importantes y sólo cuando ellas tienen una respuesta positiva, podemos considerar el problema como bueno.

Como son las siguientes ----------

4. Si los empleados tienen acceso a más información de la que necesitan para sus tareas inmediatas, generalmente hacen mal uso de ella ------------

5. Un problema que se presenta al pedir ideas a los empleados es que sus perspectivas son muy limitadas para que sus sugerencias tengan algún valor practico ------------

6. Pedir ideas a los empleados aumentan sus perspectivas y el desarrollo de sugerencias útiles -------------

7. Si la gente no usa mucha imaginación e ingenio en el trabajo, es muy probable que se deba a que, relativamente, poca gente los tiene ------------

8. La mayoría de la gente es imaginativa y creativa, pero puede no mostrarlo por limitaciones impuestas por la supervisión y el empleo -------------

9. La gente tiende a levantar sus estándares si es responsable por su comportamiento y por corregir sus propios errores ------------

10. La gente tiende a bajar sus estándares, si no es castigada por su mal comportamiento y por sus errores ------------

11. Es mejor dar a la gente toda información, positiva y negativa, porque la mayoría de los empleados quieren saberlo todo, no importa lo molesto que sea ------------

12. Es mejor no dar información negativa sobre el trabajo porque la mayoría de los empleados sólo quieren oír cosas buenas -------------

13. Ya que un supervisor se le debe más respeto que a sus subordinados en la organización, se debilita su prestigio si se admite que un subordinado está en lo correcto y él equivocado -------------

14. Ya que las personas, a todos los niveles, merecen igual, respeto, el prestigio del supervisor aumenta cuando él reafirma este principio, al aceptar que un subordinado está en lo correcto y él equivocado ----------------

15. Si se da suficiente dinero a la gente, tendrá a estar menos preocupada por cosas intangibles como responsabilidad y reconocimiento ---------------

16. Si se da a la gente trabajo interesante y que represente un reto, tendrá a quejarse menos acerca de cosas como pago y beneficios suplementarios --------------

17. Si a la gente se le permite establecer sus propias metas y estándares de actuación, tiende a establecer estándares más altos de los que haría sus jefe ------------

18. Si a la gente se le permite establecer sus propias metas y estándares de actuación tiende a establecer estándares más bajos de los que haría su jefe -----------

19. Entre más conocimiento y libertad tiene una persona respecto a su trabajo, más controles se necesitan para mantenerlo en línea ------------

20. Entre más conocimientos y libertad tiene una persona respecto a su trabajo, menos controles se necesitan para asegurar una actuación satisfactoria -----------

Lista de Tareas

1. Expliqué qué hecho transcendental sirvió para desechar el modelo económico de motivación del hombre. Cite al menos una razón para que ello ocurriera así.

Al proponer McGregor la adopción de la Teoría Y para aumentar la motivación de los empleados, ya que es efectiva con trabajadores con ciertos niveles de conocimientos que los llevan más allá de los dos primeros niveles de la Jerarquía de Maslow.

A partir de la teoría de la motivación de Maslow, afirma McGregor que la administración en las condiciones actuales fracasa al querer proporcionar motivación eficaz del esfuerzo humano hacia objetivos organizativos. Fracasa porque la dirección y el control son métodos inútiles para motivar a las personas cuyas necesidades psicológicas y de seguridad están satisfechas en forma razonable, y cuyas necesidades sociales de estima y de autorrealización son predominantes.

Es decir, si el hombre en cierto momento, encontró satisfacción en los estímulos materiales, fue porque esas necesidades no estaban satisfechas. Si posteriormente, en los inicios del enfoque de relaciones humanas, lo motivaron ambientalmente, cuando satisfizo estas necesidades enfocó otras nuevas. Mientras que los administradores siguen manejando elementos no adecuados ya a la situación, el trabajador presenta nuevas exigencias, especialmente en los niveles superiores.

La administración no puede proporcionar al hombre su auto-respeto o el respeto a sus compañeros, ni las necesidades de autorrealización. Pero si puede, crear condiciones tales, que él se anime y éste en condiciones de buscar por sí mismo esas satisfacciones.

Por esas razones McGregor, afirma que se necesita una teoría diferente para la tarea de administrar personas, basada en hipótesis correctas acerca de la naturaleza y motivación humanas.

2. De acuerdo con la propia experiencia en su trabajo, describa casos en los cuales la organización informal ha sido:

a) Útil para ayudar a la organización formal

* Son de gran importancia en cuanto a su participación en posibles situaciones en las que se requiera mejorar los procesos productivos o administrativos, que implica reasignación de nuevas tareas y actividades a los cargos que se encuentren en reestructuración e inclusive en la toma de decisiones en general.

* Pueden convertirse en aliados importantes para conseguir los objetivos de una organización o pueden ser una barrera importante para la creación de un buen ambiente laboral.

* Las personas que forman parte de estos grupos, encuentran en ellos ese sentido de pertenencia y protección ante posibles problemas y además presentan formas de pensar e inclusive gustos en común.

b) Perjudicial para ésta

* La perpetuación de valores y estilos de vida que los grupos informales resulten demasiados protectores de su cultura y por tanto se resiste al cambio.

* La búsqueda de satisfacción del grupo informal puede alejar a sus miembros de los objetivos de la organización formal .lo que es bueno y deseado por los miembros del grupo informal no siempre es bueno para la organización.

* El rumor dispersa la verdad y lo falso con igual intensidad. Los empleados mal informados comunican informaciones no verificadas y falsas que tiene un efecto devastador sobre los empleados. Esto puede minar la moral, establecer malas actitudes y con frecuencia resulta en un comportamiento desviado o incluso violento.

3. Explique al menos cuatro de los planeamientos más importantes formulados por Mayo y sus seguidores.

a) El trabajo es una actividad típicamente grupal. La primera conclusión resultante de la investigación plantea que el nivel de producción esta más influenciado por las normas de grupo que por los incentivos salariales y materiales de producción.

Mayo destaca que, mientras la eficiencia material aumento poderosamente en los últimos 200 años, la capacidad humana para el trabajo colectivo no mantuvo el mismo ritmo de desarrollo.

Mayo afirma que la solución a este problema no puede darse solo mediante el retorno de las formas tradicionales de la organización, sino que debe haber una concepción de las relaciones humanas en el trabajo. Como resultado de la experiencia de Hawthorne, se verifico que la colaboración en la sociedad industrializada no puede dejarse al azar, mientras se vela solo por los aspectos materiales y tecnológicos del progreso humano.

Los métodos de trabajo tienden a la eficiencia, ninguno a la cooperación. La cooperación humana no es el resultado de las determinaciones legales ni de la lógica organizacional; sus causa son más profundas, como revela la experiencia de Hawthorne, a partir de la cual, Mayo defiende los siguientes puntos de vista.

b) El trabajo es una actividad típicamente grupal. La primera conclusión resultante de la investigación plantea que el nivel de producción esta más influenciado por las normas de grupo que por los incentivos salariales y materiales de producción.

Según Mayo, la actitud del empleado frente a su trabajo y la naturaleza del grupo en el cual participa son factores decisivos de la productividad.

c) El obrero no actúa como individuo aislado, sino como miembro de un grupo social. Los cambios tecnológicos tienden constantemente a romper los lazos informales de camaradería y amistad dentro del trabajo a privar al obrero del espíritu gregario, mientras es responsable de su producción.

d) La tarea básica de la administración es formar una elite capaz de comprender y de comunicar, dotada de jefes democráticos, persuasivos y apreciados por todo el personal.

e) La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de "estar junto a", de "ser reconocida", de recibir comunicación adecuada.

f) La civilización industrializada origina la desintegración de los grupos primarios de la sociedad, como la familia, los grupos informales y la religión, mientras que la fabrica surgirá como una nueva unidad social que proporcionara un nuevo hogar, un sitio para la comprensión y la seguridad emocional de los individuos.

4. Qué utilidad tiene la escala de necesidades de Maslow para usted, como directivo o como subalterno en su institución. Explique, al menos, tres situaciones en que sus postulados puedan explicarse.

A través de la indagación de Maslow hoy en día en el mundo de las organizaciones se entiende que la productividad de la fuerza laboral se encuentra ligada a la satisfacción de las necesidades explicitadas por este autor. Es imposible crear el compromiso de los empleados si no se toma en cuenta el modelo teórico de la pirámide de las necesidades construido por Maslow, en el cual claramente se puede inferir que si la práctica y política administrativa implementada al interior de la institución no se encamina por lo menos a satisfacer la necesidad tercera de dicho modelo de análisis conductual no se puede lograr el compromiso

En el mundo laboral los diferentes tipos de necesidades son satisfechas con variados y específicos incentivos. Por ejemplo, las necesidades fisiológicas son satisfechas con incentivos como salarios y beneficios socioeconómicos; las de seguridad pueden ser satisfechas con estabilidad laboral o protección contra enfermedades profesionales y accidentes de trabajo; las necesidades sociales con armónicas relaciones interpersonales en su grupo de trabajo; las psicológicas con reconocimientos y ascensos, por ejemplo; las de autorrealización con la asignación de un trabajo desafiante, adaptado a las expectativas y capacidades del trabajador.

5. La Teoría de las Relaciones ha sido duramente atacada. Cite cuatro de las principales críticas formuladas y exponga su opinión sobre las mismas.

a) Enfoque inadecuado: Las Relaciones Humanas representan una forma de paternalismo de organización donde los gerentes son los "tipos buenos" y los subordinados son tratados como "adolescentes inexpertos". Es entonces por lo que este sistema no se va a romper nunca, porque se es muy respetuoso con las ideas de los altos mandos pero los subordinados realmente no son tenidos en cuenta. La crítica se hace a la ficticia armonía entre ambos bandos, sabiendo que al no haber diferencias ni conflictos, no se llegará a la innovación y al cambio, ya que al alguna de las partes estar en desacuerdo, no manifestará su sentir por el simple hecho de no dañar la relación y sabiendo que estos cambios son indispensables en la organización.

b) Concepción ingenua y romántica del obrero: Imaginaba a un trabajador "feliz, productivo e integrado al ambiente de trabajo"

c) Limitación en el campo experimental y Énfasis en grupos informales: Mayo se enfocaba en la "fabrica". Tragtenberg escribió: "la escuela de las relaciones humanas examinaba la relación del hombre con el grupo de área de la empresa, pero no va más allá." Se centraba en el estudio de grupos primarios y sobrevalora el bienestar grupal para el aumento de la productividad

d) Parcialidad en las conclusiones:

* Investigó la empresa sin tener en cuenta su trasfondo social

* Presento una tendencia que favorece a la administración pero que va en detrimento de los trabajadores.

* En cuanto al método científico ignoro la teoría.

e) Enfoque manipulador de las relaciones humanas: Constituyen una nueva forma de manipulación apoyada en el pensamiento grupal, en la falsa participación y en la democracia ficticia.

6. Explique las contribuciones dadas por tres psicólogos y por tres sociólogos a la administración, posterior a 1930.

Sociólogos:

* Max Weber: Max Weber adentró su análisis en aquellas áreas de interés en que la economía y la sociología se relacionaban para así poder interpretarlas motivaciones de la conducta. Centró su atención en el poder y la legitimación de la autoridad. Se fundamenta en un concepto de autoridad legítima, a diferencia del concepto clásico de autoridad de origen divino. Considera que es una herramienta para imponer la voluntad de una persona sobre el comportamiento de otras y que hay quienes pueden ejercerla y quiénes no.

Weber distingue tres tipos fundamentales autoridad:

1. Autoridad tradicional: aquí considera que la aceptación de la autoridad se basa en que siempre se ha procedido de esa forma, la habitualidad de los usos y costumbres le confiere legitimidad. Se centra en el principio de la costumbre y suele reflejarse en instituciones políticas con cargos hereditarios. Quienes ostentan la autoridad están legitimados por la fuerza de la costumbre y gozan desde un tiempo inmemorial de un status especial, los cambios solo pueden producirse si una porción determinada de la población lo desea.

2. Autoridad carismática: La aceptación de la autoridad proviene de la influencia personal del superior. Se basa en las condiciones personales de quien ejerce la autoridad. Esta es la propia del líder: el jefe es reconocido como tal por sus cualidades personales excepcionales, tales como el heroísmo, la santidad, el genio. Suele ser residual, Weber indicó que la autoridad carismática, con el tiempo, tiende a convertirse en autoridad tradicional. El Vaticano, el papa, los cardenales y los obispos son ejemplos de carisma rutinario de la sucesión apostólica.

3. Autoridad legal- racional: Los individuos aceptan la autoridad porque creen racionalmente en la legitimidad de las normas que conceden el ejercicio del poder. Esas normas regulan el derecho de los individuos que son sujetos activos de la autoridad a ejercer ésta (autoridad) en el contexto de aquéllas (normas) Está basada en el derecho positivo, en el principio de legalidad.

Los tres tipos de autoridad se dan, con mayor o menor fuerza, en todas las sociedades políticas. Hasta los regímenes más puramente carismáticos buscan la apariencia de la legalidad, y en un gran número de los que basan legitimidad principalmente en el orden legal-racional hay importantes elementos tradicionales.

El modelo de Weber es absolutamente formal y rígido. La autoridad está determinada por los puestos y no por las personas y todas las relaciones que fija entre las personas son las formales, olvidándose del individuo y de sus comportamientos. Así Weber transformó el concepto clásico de autoridad en uno de tipo legal, con el transcurso del tiempo estas reglas terminan formalizándose en normas legales que habrían de determinar la base a la convivencia social, política económica... Estas autoridades son las que conforman la estructura de las organizaciones.

Weber fue el primer sociólogo que estudió las organizaciones de acuerdo a modelos ideales de comportamiento y desarrolló un modelo burocrático, el cual consideraba aplicable a las sociedades capitalistas como así también a las de tipo socialista. Considera a la burocracia como el único medio para maximizar la eficiencia, el rendimiento de cualquier orden de organizaciones.

Weber destaca en la burocracia varios rasgos o características:

a) Máxima división del trabajo: toda organización para lograr sus objetivos debe descomponer el trabajo total en operaciones.

“Como un organismo, empresa, entidad, institución”.

“Como la función de distribuir el trabajo dando autoridades formales”.

“Las funciones están asignadas y cada funcionario sabe de antemano cuáles debe cumplir.

b) Jerarquía de autoridad: las organizaciones deben estructurarse bajo una jerarquía de autoridad, se usa fundamentalmente como evaluación de los resultados planeados. Se funda en la certeza del conocimiento de los superiores y los subordinados de la escala jerárquica, ya predeterminada.

c) Es un esquema operativo formal donde cada puesto de la organización está ocupado por funcionarios que se denominan agentes

d) La autoridad de los funcionarios está dada por la legalidad de sus cargos específicos.

e) Determinación de reglas: que destinan la responsabilidad y la labor, la cual debe estar regida por reglas abstractas que emanen la dirección general para lograr la uniformidad y coordinación de la ejecución de toda organización. Las normas de conducta son predecibles ya que las pautas de comportamiento se hayan predeterminadas. El desempeño del cargo por parte de los funcionarios se realiza según normas generales, susceptibles de aprendizaje, más o menos fijas y más o menos completas.

f) Administración imparcial: el dirigente ideal debe administrar sin apasionamiento sin afección ni entusiasmo.

g) Seguridad en el trabajo y calificación técnica: el empleo en las organizaciones debe ser una carrera para que los miembros se desarrollen y asciendan por méritos y antigüedad en el puesto y no por recomendaciones. Los funcionarios deben ser empleados a sueldo y no debe existir affectio societatis.

h) Evitar la corrupción: Diferenciación clara de los bienes y de los ingresos de los miembros por fortuna privada e ingresos otorgados por su trabajo en la organización.

i) No existen relaciones informales ya que solo se establecen relaciones en el marco de la Autoridad legal y sus reglas.

j) Existen dos líneas de autoridad, la ascendente y la descendente, sin admitirse ninguna relación de tipo horizontal, lo que permite un mejor control social.

k) El funcionamiento de la organización está formalizado mediante registros escritos, lo que despersonaliza los cargos, de modo que un funcionario puede desaparecer y ser reemplazado por otro sin que sus funciones dejen de cumplirse.

l) Existe una concepción de la organización como un "paraíso de la racionalidad"

m) Su meta final es alcanzar una situación de calculabilidad pura.

Ventajas del modelo de Burocratización según Weber

* Weber consideraba que este modelo permitía la realización integral de la libertad del hombre, al no dejar que la libre negociación de las partes surgieran los abusos de quienes tenían mayor poder.

* Como el modelo estaba íntegramente constituido no existía el regateo de las partes y quien decidía que era lo mejor para todos era la autoridad legal.

* El proceso de burocratización conduce a la adopción de los métodos de selección de personal más eficientes. La elección está a cargo de la jerarquía formal, que seleccionará objetivamente al personal

* El funcionario elegido por su jefe desempeña su función con más exactitud desde un punto de vista técnico y profesional que determinan con mayor probabilidad su elección y su carrera.

* La burocratización traería consigo la vigencia de ciertas actitudes sociológicas beneficiosas para la eficiencia, como son por ejemplo:

* El miembro de la organización tendería a separar en forma tajante su vida personal de su actividad en la organización.

* La burocracia ejerce una fuerte presión a favor de la impersonalidad en el comportamiento organizativo. El logro de ésta sería uno de sus mayores méritos.

" La burocratización rigurosa permitiría acelerar el ritmo de reacción de la administración frente a las situaciones dadas”.

“La burocratización es una forma de racionalidad en acción, se trata de un campo donde la discusión carecería de sentido, constituiría un recurso técnico, aséptico, independiente de cualquier tipo de valores previos”.

"Rapidez en las decisiones, pues cada uno conoce lo que debe hacerse y quién debe hacerlo”.

“Confiabilidad, pues el negocio es conducido de acuerdo con reglas conocidas”.

" Consistencia, pues los mismos tipos de decisión deben tomarse en las mismas circunstancias”.

* George Homans: Para Homans, la conducta social es un intercambio de actividad, tangible o intangible, más o menos gratificante o costosa entre al menos dos personas: “cuando la actividad de al menos cada uno de los animales en interacción refuerza o castiga la actividad del otro y cuando en consecuencia cada uno influye en el otro”.

Proposiciones de Homans:

* Proposición I: Del Éxito: Cuanto más recompensada sea la acción de una persona, tanto más probable es que esta lleve a cabo esa acción.

* Proposición II: Del Estimulo: Si un estímulo/s ha ocasionado en el pasado que la acción de una persona fuera recompensada, entonces cuanto más semejantes sean los actuales estímulos a los pasados, más probable es que tal persona realice ahora esa acción u otra semejante.

* Implica la generalización (del estímulo) es decir, la tendencia a ampliar la conducta a circunstancias similares.

* Y la discriminación (distinguir): actor distingue si actuar en circunstancias específicas eficaces en el pasado

* Proposición III: Del Valor: Cuanto más valioso sea el resultado de una acción para una persona, más probable es que realice esa acción.

El castigo es un medio ineficaz para conseguir que las personas cambien su conducta pues las personas pueden reaccionar de maneras indeseadas/inesperadas al castigo. Homans prefiere no recompensar la conducta indeseada (castigo negativo).

Es preferible la recompensa, la clave: su administración inmediata

* Proposición IV: De la Privación-Saciedad: Cuanto más de cantidad de una recompensa recientemente, menos valiosa le resultará. Solemos saciarnos si recibimos una recompensa durante largos periodos de tiempo.

Dos conceptos aclaratorios:

Coste: (de toda conducta) se define como las recompensas que se pierden cuando se realizan líneas alternativas de acción.

Beneficio: la proporción en la que las recompensas superan a los costes en los que se incurre.

* Proposición V: De la Agresión-Aprobación: Versión A: Si una persona no recibe por su actividad la recompensa que esperaba o recibe un castigo que no esperaba, sentirá indignación y al sentirse indignada, los efectos de una conducta agresiva le servirán de recompensa.

Versión B: Cuando la acción de una persona recibe la recompensa que espera, especialmente una recompensa mayor que la esperada, o no recibe el castigo previsto, se sentirá complacida; lo más probable es que realice la conducta aprobada, y los resultados de esa conducta se convierten en más valiosos para ella.

* Proposición VI: De la Racionalidad: Los actores maximizan la utilidad de su conducta:

Al optar entre alternativas de acción, una persona elige aquella para la que sea mayor el producto del valor V, del resultado, multiplicado por la probabilidad, p, de obtenerlo.

A= (v*p)

* E. Wight Bakke: El trabajo inicial de Wight Bakke ha estado relacionado con el desempleo y más adelante estuvo fuertemente interesado en cómo integrar a las personas en las organizaciones, teniendo en cuenta un concepto amplio de éstas incluyendo empresas, educación, iglesias, y otras, para lo cual es importante entonces encontrar ciertos elementos comunes.

Para Bakke las organizaciones sociales son sistemas activos donde existe una diferenciación de actividades desarrolladas por el personal involucrado lo que hace necesario una coordinación efectiva, que hace uso de recursos como un todo y que, finalmente, llega a desarrollar un carácter en sí misma (ver presentación de Eric Gaynor Butterfield en Jornada de Eficiencia Organizacional, ciudad de Rosario, Argentina, año 1999 donde se ha integrado el trabajo de Bakke con el modelo de efectividad organizacional de Lawrence & Lorsch). Teniendo en cuenta la importancia de las actividades en el modelo de Bakke y el impacto de los recursos sobre las actividades, exploraremos los distintos tipos de recursos. Ellos son:

a. materiales y equipamiento

b. financieros

c. humano

d. naturales

e. imaginarios, que incluyen las ideas, creaciones y también el lenguaje organizacional

f. campo operativo (para un Sindicato el mercado laboral, para una empresa el mercado de ventas, para una Iglesia la comunidad de parroquianos)

Además desarrolla una tipología de actividades, un total de cinco de ellas:

1. Actividades de Perpetuación (perpetuation activities). Bakke sugiere que la continuidad organizacional requiere tener disponibles todos los recursos más arriba mencionados, siendo las actividades orientadas a asegurar dichos recursos denominadas como actividades de perpetuación. Son aquellas actividades que se relacionan con recursos que aseguran la continuidad de la organización. El departamento de ingeniería en las empresas industriales identifica fuentes de aprovisionamiento de equipos y maquinarias que son necesarias para la producción misma de la empresa. El departamento de recursos humanos realiza las funciones de reclutamiento y selección de personal que luego son adoctrinados para sumarse a la plantilla de la empresa, y personal del área de finanzas se reúne con banqueros lo que representa una categoría financiera de perpetuación.

2. Actividades “de flujo de trabajo / proceso” (work-flow activities) son aquellas que están relacionadas con la creación, procesamiento y distribución del output organizacional. Esto incluye un rango muy grande de actividades y depende en gran medida dl tipo organizacional. Los operadores de tele marketing de una empresa de servicios de venta, un trabajador del área de producción, un marino a cargo del timonel en una empresa naviera, un sacerdote prestando servicios de tipo repetitivo como la santa misa, las actividades que realizan los promotores y vendedores en ventas, pertenecen a ésta categoría de work-flow.

3. Actividades de Control son todas aquellas tareas orientadas a coordinar, integrar y unificar las cuales son sub-divididas a su vez en otras cuatro importantes sub-categoría:

a. Sub-actividades de dirección que se relaciona con la iniciación de acciones, tales como la determinación de estándares de producción y de trabajo, y las directivas emanadas. El responsable de logística de una empresa de transporte al asignar rutas a los distintos camioneros es un caso típico.

b. Sub-actividades de motivación que tienen que ver con el manejo de incentivos o estímulos por parte de los superiores respecto de los subordinados, como es el caso de un premio especial por alta productividad, una promoción o despido.

c. Sub-actividades de evaluación que se relacionan con la apreciación, evaluación y revisión de lo realizado por el personal en la empresa, como así también las comparaciones entre distintos cursos de acción o entre un escenario actual vs. un escenario preferido. Las revisiones de feedback anual que realizan los superiores con los subordinados, como es el caso de los 360 °, son un ejemplo de éste tipo de actividad.

d. Sub-actividades de comunicación que se relacionan con el suministro de información y datos que son requeridos a través de la organización. Esta es una función típica del departamento de T. I.

4. Actividades de Identificación que se orientan a definir el “carácter” de la organización, el que usualmente es realizado promoviendo una imagen de la empresa como a través de sus participantes organizacionales, tanto dentro como fuera de la empresa. Es de hacer notar que por muchos años ésta tarea era desarrollada de manera informal y recién en los últimos 25 años las organizaciones han dedicado esfuerzos, energía y dinero para poner en vigencia métodos formales. Ejemplo de ello son las “ediciones” hacia dentro y fuera de la empresa destacando la “Visión” y la “Misión” de la organización.

Wight Bakke sugiere que éstas cuatro actividades deben auto-sostenerse y auto-impulsarse en alguna forma armónica que permita a la organización operar eficientemente, y a ésta nueva y quinta actividad que resulta de un balance apropiado de las cuatro actividades anteriores, la ha denominado como actividades homeostáticas, las que se orientan a que la empresa pueda operar bajo un equilibrio dinámico.

A su vez ésta quinta conjunción de actividades incluyen otras cuatro sub-actividades a las que denomina procesos:

I. Proceso de Fusión. Para Wight Bakke tanto las personas como las organizaciones buscan auto-realizarse a través de un proceso de fusión donde las organizaciones tratan de amoldar a las personas y a su vez las distintas personas con sus particulares necesidades, preferencias, personalidades, intereses y vocaciones buscan dar forma a la organización a través de sus influencias personales. Los mecanismos a los que recurren las organizaciones como así también los participantes organizacionales para fusionarse e influenciarse recíprocamente, son de variada naturaleza. Existe una cantidad enorme de información que muestra como un nuevo CEO cambió el carácter, la marcha operativa e incluso los productos y servicios de la empresa. Los roles reducen la variabilidad de comportamiento entre los distintos miembros de la organización pero de todas maneras todos conocemos casos donde la persona que ha tomado una posición nueva en una oficina, opera en forma distinta del predecesor. Las fuerzas hacia la armonía (integración) y las de diferenciación están siempre presentes (aquí recomendamos ver el excelente trabajo de Lawrence & Lorsch titulado “Organization and The Environment”).

II. Proceso de resolución de problemas. Todas las organizaciones se caracterizan por tener una tendencia hacia “rutinizar todo lo que es rutinizable” al buscar la efectividad y eficiencia organizacional. En ésta búsqueda, y entre otras cosas, debe tratar como equívoco todo lo que había archivado como inequívoco (Eric Gaynor Butterfield – Taller de Desarrollo Organizacional para empresas privadas multinacionales, Buenos Aires, Junio 1999). El gerenciamiento debe estar en condiciones de apreciar las diferencias entre el escenario actual, el Charter organizacional y las normas y procedimientos establecidos, y además el escenario preferido (futuro). Como no todo funciona con “piloto automático” debido a la variabilidad de comportamiento de los participantes organizacionales “alguien” dentro de la organización va a tener que dedicarse al proceso de resolución de problemas, independientemente de los manuales de contingencia existentes.

III. Proceso de Liderazgo. Como hemos visto en punto II anterior el proceso de resolución de problemas por lo general está orientado a resolver un problema... que muchas veces , y en el mejor de los casos, nos permite volver a la situación anterior. Pero las organizaciones para gozar de continuidad deben tener ventajas competitivas respecto de sus contendores puesto que es sabido que no hay sitio para todas las organizaciones. Albert Einstein mencionaba que la curiosidad es más importante que el conocimiento, y las organizaciones líderes van a tener que aprender formas de aumentar su creatividad, ingenio, curiosidad, imaginación e iniciativa para realmente ser innovadores (Eric Gaynor Butterfield, The Organization Development Institute International – Publicación del 17 de agosto del 2004).

IV. Proceso de Legitimación. ¿Qué es lo que realmente hace que una organización pueda sostenerse en el tiempo dentro de un contexto determinado? Talcott Parsons dio respuesta a ésta pregunta y también lo hace Wight Bakke al señalar que muchas de las actividades requieren ser incorporadas a lo que él mismo denomina el proceso de legitimación. Los lectores avezados tienen en cuenta y con toda seguridad que la principal función del Chairman de un Directorio o del CEO no tienen tanto que ver con alcanzar los objetivos organizacionales o un monto definido de utilidades sobre el capital invertido. Su principal función tiene que ver con legitimar a la empresa misma dentro del contexto en el que la organización opera. Cuando el personal de la empresa habla sobre las bondades de los productos y servicios que ésta comercializa, está cumpliendo con la función de legitimación y lo mismo hacen los relatores de RR.PP en muchas de sus presentaciones en los medios.

Hay que tener en cuenta que el trabajo de Wight Bakke con su fuerte orientación pragmática no tiene como único propósito desarrollar un esquema o modelo conceptual, de tipo teórico, para mejor comprender el comportamiento organizacional. Trata de establecer relaciones entre las variables de su marco conceptual con las mejores prácticas empresariales, de modo que los gerentes estén en condiciones de discriminar mejor respecto de qué hacer, como hacerlo, cuándo y dónde, en el medio de sus actividades diarias.

Psicólogos:

* Douglas McGregor: Para Mc Gregor las organizaciones funcionan en base a los supuestos que tienen los gerentes respecto del comportamiento humano de su personal. En base a esos supuestos sobre comportamiento humano cada gerente elige una forma de relacionarse con sus subordinados, de dirigirlos, de esperar resultados, y a su vez ese estilo tiene también que ver como el propio gerente es.

Algunas de las características de los gerentes se orientan a establecer dirección a través del criterio de unidad de mando (ver Henry Fayol) con una supervisión más bien estricta (Taylor y también Fayol). Al existir alguien que piensa (el gerente) respecto de lo que deben hacer otros (el subordinado), los supuestos implícitos en cuanto a la motivación humana muestran las siguientes características que se agrupan bajo lo que Mc Gregor denomina Teoría X.

Esos supuestos básicos sugieren que:

1. La mayor parte de las personas no tienen interés en trabajar y preferirían no hacerlo.

2. Las personas que se encuentran dentro del punto 1. arriba mencionado no son propensos a tomar iniciativa.

3. Estos miembros organizacionales necesitan de una fuerte presencia “superior” que le dé dirección a sus actividades y que también establezca métodos de control sobre las mismas.

4. Los superiores deben determinar los niveles de output que esperan de sus subordinados

5. Los superiores deben continuamente enfatizar las necesidades de orientar las tareas de los subordinados hacia la performance esperando mejoras en la productividad.

6. Para alcanzar estos niveles de productividad de acuerdo con el esquema establecido por la gerencia, deben darse incentivos económicos a cambio (muy cerca de la administración científica de Frederick Taylor)

7. El trabajo del gerente no incluye la función de coach.

8. Teniendo en cuenta que la mayor parte de las personas no están contentos con trabajar se debe adoptar – desde el punto de vista del superior – un sistema de coerción, donde se parametrizan los comportamientos del subordinado y se los amenaza y castiga por desviaciones fuera de dichos parámetros.

9. La mayor parte de las personas se sienten cómodas recibiendo directivas de sus superiores

10. La mayor parte de las personas no quieren ser responsables de su trabajo y menos aún ser “respondables”

11. La mayor parte de las personas prefieren vivir muchos años durante su trabajo bajo la práctica de “la mamadera”. No tienen ambición en su mayoría y aquellos que eventualmente tienen ambición no quieren hacer los esfuerzos necesarios para alcanzar lo que ambicionan.

Según Douglas Mc Gregor la organización bajo el modelo de Teoría X ha prevalecido por mucho tiempo y ha sido bajo muchas situaciones muy efectivo en tiempos pasados, pudiendo explicar el comportamiento humano de solamente algunas personas que son miembros de organizaciones. De todas maneras no es fácil la transición de un modelo X a un modelo Y donde el personal se caracteriza por mayor grado de autonomía al tener los gerentes supuestos básicos muy distintos de los que se han mencionado más arriba. Unpunto muy importante para Mc Gregor radica en la existencia y forma de operar de los grupos staff. En la medida que los grupos staff se orienten a prestar servicios a todos los niveles gerenciales (en oposición a estar al servicio de la dirección superior de la empresa). Desafortunadamente la mayor parte de las veces las funciones staff – y sus respectivos miembros – prefieren responder y relacionarse directamente con la cúspide organizacional y no proporcionan servicios a otros; cuando excepcionalmente se relacionan con otras unidades de línea lo hacen bajo las prácticas de la Teoría X como auditores, controladores o inspectores.

Mc Gregor sugiere que además existen otros mecanismos a los cuales la organización puede llegar a acudir con el propósito de transforman a la empresa de X a Y, como por ejemplo lo son las evaluaciones de personal, los sistemas de promoción, el entrenamiento y capacitación, entre otros. De todas maneras, si la organización en su conjunto no se transforma estos mecanismos han de producir cambios en el corto plazo que no han de sostenerse en el tiempo.

Los postulados de la Teoría Y se caracterizan por tener estos supuestos básicos:

1. La mayor parte de las personas no tienen desinterés en trabajar; dependiendo de las condiciones pueden ver el trabajo como una fuente de satisfacción o de castigo

2. Las personas que se encuentran dentro del punto 1. arriba mencionado son propensos a tomar iniciativa siempre que estén comprometidos con los objetivos a alcanzar

3. Estos miembros organizacionales no necesitan de una fuerte presencia “superior” que le dé dirección a sus actividades y que también establezca métodos de control sobre las mismas

4. Los superiores no necesitan determinar los niveles de output que esperan de sus subordinados; pueden trabajar conjuntamente para establecer objetivos superiores que están dentro del rango de aceptables

5. Los superiores no tienen necesidad de enfatizar permanentemente en sus subordinados la importancia de la productividad y otros aspectos cuantitativos por encima de indicadores cualitativos

6. Para alcanzar niveles altos de productividad de los participantes organizacionales, los gerentes deben fortalecer su relacionamiento con los subordinados teniendo en cuenta las distintas necesidades de éstos, dando incentivos de distinta índole además de los incentivos económicos

7. El trabajo del gerente debe tener en cuenta la función de coach.

8. La mayor parte de las personas se sienten cómodas trabajando en forma autónoma cuando recibe apoyo de sus superiores bajo situaciones no-repetitivas en su trabajo

9. La mayor parte de las personas tienen interés en hacerse responsables de sus actos

10. La mayor parte de las personas prefieren no apoyarse sobre las espaldas de otros; tienen ambiciones personales y están dispuestas a hacer los esfuerzos necesarios para alcanzar lo que ambicionan

11. Las personas tienen necesidades de auto-realización y las mismas son de un valor inmenso muchas veces por encima de las recompensas de tipo económico

12. Los miembros organizacionales de toda la empresa están en condiciones de realizar aportes y contribuciones, por encima de las que pueda realizar el equipo directivo y gerencial

13. Son muy pocas las personas que dentro de una organización alcanzan niveles de productividad cercanos a los de su real potencial

En resumen podemos decir que Mc Gregor tiene bien claro que el rol gerencial debe incluir necesariamente la de prestar apoyo y soporte al personal, por encima de la orientación tradicional de darle dirección desde el punto de vista prescriptivo y luego controlar los resultados que el miembro organizacional alcanza. El rol de Coaching hace su ingreso al mundo de las empresas, y lo hace para quedarse. Sugerimos al lector hacer referencia al libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield: “Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional”.

* Chris Argyris: Chris Argyris ha enfatizado la importancia que tiene dentro de las instituciones llevar a cabo el Aprendizaje Organizacional, lo que permitirá que la organización se vuelva inteligente. Para lograr dicha situación Argyris pone énfasis en instrumentar un programa de capacitación así que permita a las personas tener conocimientos, habilidades y valores que los ayuden a trabajar en equipo y con ello desarrollar grupos maduros que sean capaces de auto dirigirse al aprender a desempeñarse de manera óptima. Para ello ha formulado una estrategia de concientización de los hechos o situaciones la cual consiste en argumentar, preguntar y reflexionar. Argyris recalca mucho la importancia que tiene en el individuo su experiencia ya que ésta guiará las acciones emprendidas por la persona, es decir, Argyris reconoce que las acciones de las personas son producto de las percepciones, por ello, advierte sobre la heterogeneidad de los factores involucrados en las acciones de las personas.

Este autor advierte: “Cualquier empresa que aspire a tener éxito en el difícil entorno empresarial actual deberá resolver primero un dilema básico: cada vez más, el éxito en el mercado depende del aprendizaje, aunque la mayoría de las personas no saben aprender”.

También comenta lo siguiente: “Un equipo debe vivir y respirar el corto plazo, planificar el largo plazo, pero actuar para el presente”. Es así como se llegará a ser un grupo que ha pasado de la inmadurez a la madurez. A continuación las etapas que vive un grupo que pasa de la inmadurez a la madurez:

- Formación: Es la más difícil ya que es donde se comienza a conocer e interactuar

- Tormenta: surgen preguntas tales como ¿por qué estoy aquí y qué hago aquí?, en esta etapa el grupo necesita de mucho apoyo y seguimiento para que así pueda dar el siguiente paso. El problema de muchas organizaciones es que